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或许，他们曾经也想好好当个真正的“老板”，但没过几天，又是旧病复发、涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。
请做如下选择题：
老板在销售组织里相当于如下何种角色？
A. 老板
B. 销售总监
C. 区域经理
D. 业务员
E. 以上全对
看到这道题，您肯定会说：你有病啊？是脑残还是开玩笑？老板当然是老板了，这还用说？
但是，如果你真的在一线销售有几年时间，如果你仔细琢磨琢磨，可能还真不会说这话。不信？请看实际发生的一些例子——
老板们其实没有当“老板”
企业A
小A一直在知名大公司做业务，销售口香糖，风里来雨里去，辛苦几年，挣钱也不是很多，关键是学历不太高，眼瞅着岁数越来越大，一直在最底层混，没什么发展，索性几年前开始自己单干。
一开始就是一个小二批，慢慢开始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，终于可以扬眉吐气了。他买了两个小货车，雇了俩司机，招了几个业务。这下叫做公司了。
鸟枪换炮了吧？还真不行！不仅下面的几个县级二批他得维护，而且几个大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常说：有什么办法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？
企业B
老板B可是老江湖了。做油品三十几年，风风雨雨，代理福临门几年来，销售额发展近一个亿，名副其实的本市油品老大。
看看岁数越来越大，总想请个职业经理人做销售总监，开价倒是很高，可不是招不来，就是来了待不了几天就走。没办法，自己还得三天两头给业务员开会。
当然，据说恰恰是他总喜欢直接管业务员，导致那些空降部队无所适从，只好黯然离开。可老B也是一脸无奈：这些人花拳绣腿的，光会整些新名词，有啥用？我做了一辈子业务，销售得实打实的！
企业C
纯外资企业，按理说应该先进吧！还真不是。新来的外国老板是生产出身，看到业绩下滑，决定下大力气整顿销售。于是，一天一小会，三天一大会，报表几十张。促销费一支笔，小到几百块钱也得他批！结果呢？不到一年，业绩没有好转，头发却白了不少。俗话说，可怜之人必有可恨之处。原来这规律也适用于老外啊。
销售角色的误区
老板在销售中不恰当的角色，不是促进了销售，而是干扰了销售。我相信老板们也大多知道这个道理，或许，他们曾经也想好好当个真正的“老板”，但没过几天，又是旧病复发、涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢？
别人都不行，我不上阵谁上阵？！
很多刚刚创业或成立的公司，老板本身就是“大业务”，凭着自己的行业经验，或者是人脉关系，一年拿几个固定大单，勉强维持公司运转。
本来也想让手下的业务员历练一下，谁知看着容易做着难，上阵一试还真不行，又没有时间精力去培养人，只好自己当业务了。累得臭死，却也无可奈何。
当然，也有的老板，刻意不让业务员接触大客户，防止“大权旁落”，这样的累，就是咎由自取了。
只信自己，不信别人
要说刚创业的企业，苦点累点，倒也情有可原。可往往企业都十几年了，也有一定规模了，销售额也有个几千万元了，怎么说也是个老板了。可偏偏这样的老板，越发不敢放权。要说找个销售总监，一想每年至少十几万元花着，多心疼啊！再者说了，什么高手啊，来了几个月，也没有什么翻天覆地的变化，光知道花钱，左看右看，还不如自己呢！
管理销售在于细节
“细节决定成败”，确实对中国的很多企业都有启示。但笔者觉得，对于生产、技术等可能更有指导意义，因为技术越是追求细节，越是完美，当然越好！可是，销售毕竟是一门实践的艺术，不是程序化的行业，尤其是我国的营销刚刚走过30年，正是一片混沌之时。
我们理解销售，是原则性与灵活性高度统一的艺术：过度灵活，必然漏洞百出；过于死板，肯定必败无疑。君不见，30年来，多少民企倒在过于随意灵活，多少外企输在过于僵化教条……
可是，如何掌握这个“度”呢？中国人可不像老外。老外做菜，盐几克、味精几毫克等等，所以，洋快餐虽不好吃，却可以风行全国；我们做菜，必然是盐少许、味精适量，个人有个人的风格，换个厨师，口感肯定不一样，但中餐确实可称作为“艺术”，但很难量化。于是，各个企业如何把握管理销售的尺度，就是一门学问了。无论说什么过程管理，还是结果导向，都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理，肯定不灵！
向毛主席学做老板
别看老板们纷纷扮演起销售角色，但你认为他们就真正懂营销吗？即便出身于营销，一旦坐上老板的位置，往往便不知营销为何物了。
所以，有人说应该给老板做做销售培训。培训什么？就一点：老板，你应该如何定位自己在销售中的位置？
我们来看看两位著名老板的做法吧——
解放战争开始后，东北战场成了国共竞争的焦点。特殊的地理位置，丰富的煤电资源，任何一方取得东北的控制权，等于打赢了半场战争。
刚开始，“蒋老板”启用名将杜聿明任东三省大区总经理，战局格外顺利，将林彪一直打到松花江以北。可偏偏这时，老蒋觉得大局已定，竟然临阵换将，将自己的爱将陈诚从总部派到东北，估计有下基层镀金之嫌。这首先犯了临阵换将之大忌。
陈诚不了解市场，将原来的成功经验推倒重来，自行其是，任用亲信，结果很快就让林彪扳回战局，东北大乱。这时老蒋又慌了手脚，谁去收拾烂摊子？当然谁也不愿去螳这趟浑水。怎么办？结果连哄带吓唬，让卫立煌去了。
卫立煌本身也是赫赫有名，自非等闲之辈。他制定了自己的“销售策略”，老蒋当时满口应承，结果一打起来，又犯了老毛病。先是让卫立煌救锦州，卫不听，老蒋派顾祝同去劝，不行；自己又去，还是达不成统一；只好自己管理大区经理廖耀湘，结果如何呢？历史已经证明！
反观毛主席，本来给东北定了一个五年战略，结果林彪表现优异，提前完成年度任务。于是，毛主席在1948年2月就定下了“打锦州，把东北国军围歼”的战略。林彪非常犹豫，认为还是先打长春。这当然很有道理，毕竟百万大军一旦南下，如锦州不能速胜，后勤保障一旦被切断，则会立即相当被动。毛主席很尊重一线将士的意见，并没有硬性让其执行，而是修改计划，允许林彪5月份先打长春。事实证明，长春很难打，于是7月决定打锦州，进而南下。9月12日，林彪全力以赴开始了辽沈战役，结果仅仅52天就全歼国民党军47万，然后百万大军入关，彻底改变了解放战争的局势。
辽沈战役初期，双方实力基本相当，但国民党军的败局却是如此让人不敢想象之快！这个战例，实在是世界军事史上值得研究的经典案例。
战争如此，营销如斯。在销售里，老板应该管什么？管战略！什么是战略？就是方向！把大的方向定下来，就要充分相信销售团队。否则的话，像老蒋一是战略朝令夕改，二是频繁换将，三是越级管理，焉能不败？
像老蒋一是战略朝令夕改，二是频繁换将，三是越级管理，焉能不败？
请做如下选择题：
老板在销售组织里相当于如下何种角色？
A. 老板
B. 销售总监
C. 区域经理
D. 业务员
E. 以上全对
看到这道题，您肯定会说：你有病啊？是脑残还是开玩笑？老板当然是老板了，这还用说？
但是，如果你真的在一线销售有几年时间，如果你仔细琢磨琢磨，可能还真不会说这话。不信？请看实际发生的一些例子——
老板们其实没有当“老板”
企业A
小A一直在知名大公司做业务，销售口香糖，风里来雨里去，辛苦几年，挣钱也不是很多，关键是学历不太高，眼瞅着岁数越来越大，一直在最底层混，没什么发展，索性几年前开始自己单干。
一开始就是一个小二批，慢慢开始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，终于可以扬眉吐气了。他买了两个小货车，雇了俩司机，招了几个业务。这下叫做公司了。
鸟枪换炮了吧？还真不行！不仅下面的几个县级二批他得维护，而且几个大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常说：有什么办法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？
企业B
老板B可是老江湖了。做油品三十几年，风风雨雨，代理福临门几年来，销售额发展近一个亿，名副其实的本市油品老大。
看看岁数越来越大，总想请个职业经理人做销售总监，开价倒是很高，可不是招不来，就是来了待不了几天就走。没办法，自己还得三天两头给业务员开会。
当然，据说恰恰是他总喜欢直接管业务员，导致那些空降部队无所适从，只好黯然离开。可老B也是一脸无奈：这些人花拳绣腿的，光会整些新名词，有啥用？我做了一辈子业务，销售得实打实的！
企业C
纯外资企业，按理说应该先进吧！还真不是。新来的外国老板是生产出身，看到业绩下滑，决定下大力气整顿销售。于是，一天一小会，三天一大会，报表几十张。促销费一支笔，小到几百块钱也得他批！结果呢？不到一年，业绩没有好转，头发却白了不少。俗话说，可怜之人必有可恨之处。原来这规律也适用于老外啊。
销售角色的误区
老板在销售中不恰当的角色，不是促进了销售，而是干扰了销售。我相信老板们也大多知道这个道理，或许，他们曾经也想好好当个真正的“老板”，但没过几天，又是旧病复发、涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢？
别人都不行，我不上阵谁上阵？！
很多刚刚创业或成立的公司，老板本身就是“大业务”，凭着自己的行业经验，或者是人脉关系，一年拿几个固定大单，勉强维持公司运转。
本来也想让手下的业务员历练一下，谁知看着容易做着难，上阵一试还真不行，又没有时间精力去培养人，只好自己当业务了。累得臭死，却也无可奈何。
当然，也有的老板，刻意不让业务员接触大客户，防止“大权旁落”，这样的累，就是咎由自取了。
只信自己，不信别人
要说刚创业的企业，苦点累点，倒也情有可原。可往往企业都十几年了，也有一定规模了，销售额也有个几千万元了，怎么说也是个老板了。可偏偏这样的老板，越发不敢放权。要说找个销售总监，一想每年至少十几万元花着，多心疼啊！再者说了，什么高手啊，来了几个月，也没有什么翻天覆地的变化，光知道花钱，左看右看，还不如自己呢！
管理销售在于细节
“细节决定成败”，确实对中国的很多企业都有启示。但笔者觉得，对于生产、技术等可能更有指导意义，因为技术越是追求细节，越是完美，当然越好！可是，销售毕竟是一门实践的艺术，不是程序化的行业，尤其是我国的营销刚刚走过30年，正是一片混沌之时。
我们理解销售，是原则性与灵活性高度统一的艺术：过度灵活，必然漏洞百出；过于死板，肯定必败无疑。君不见，30年来，多少民企倒在过于随意灵活，多少外企输在过于僵化教条……
可是，如何掌握这个“度”呢？中国人可不像老外。老外做菜，盐几克、味精几毫克等等，所以，洋快餐虽不好吃，却可以风行全国；我们做菜，必然是盐少许、味精适量，个人有个人的风格，换个厨师，口感肯定不一样，但中餐确实可称作为“艺术”，但很难量化。于是，各个企业如何把握管理销售的尺度，就是一门学问了。无论说什么过程管理，还是结果导向，都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理，肯定不灵！
向毛主席学做老板
别看老板们纷纷扮演起销售角色，但你认为他们就真正懂营销吗？即便出身于营销，一旦坐上老板的位置，往往便不知营销为何物了。
所以，有人说应该给老板做做销售培训。培训什么？就一点：老板，你应该如何定位自己在销售中的位置？
我们来看看两位著名老板的做法吧——
解放战争开始后，东北战场成了国共竞争的焦点。特殊的地理位置，丰富的煤电资源，任何一方取得东北的控制权，等于打赢了半场战争。
刚开始，“蒋老板”启用名将杜聿明任东三省大区总经理，战局格外顺利，将林彪一直打到松花江以北。可偏偏这时，老蒋觉得大局已定，竟然临阵换将，将自己的爱将陈诚从总部派到东北，估计有下基层镀金之嫌。这首先犯了临阵换将之大忌。
陈诚不了解市场，将原来的成功经验推倒重来，自行其是，任用亲信，结果很快就让林彪扳回战局，东北大乱。这时老蒋又慌了手脚，谁去收拾烂摊子？当然谁也不愿去螳这趟浑水。怎么办？结果连哄带吓唬，让卫立煌去了。
卫立煌本身也是赫赫有名，自非等闲之辈。他制定了自己的“销售策略”，老蒋当时满口应承，结果一打起来，又犯了老毛病。先是让卫立煌救锦州，卫不听，老蒋派顾祝同去劝，不行；自己又去，还是达不成统一；只好自己管理大区经理廖耀湘，结果如何呢？历史已经证明！
反观毛主席，本来给东北定了一个五年战略，结果林彪表现优异，提前完成年度任务。于是，毛主席在1948年2月就定下了“打锦州，把东北国军围歼”的战略。林彪非常犹豫，认为还是先打长春。这当然很有道理，毕竟百万大军一旦南下，如锦州不能速胜，后勤保障一旦被切断，则会立即相当被动。毛主席很尊重一线将士的意见，并没有硬性让其执行，而是修改计划，允许林彪5月份先打长春。事实证明，长春很难打，于是7月决定打锦州，进而南下。9月12日，林彪全力以赴开始了辽沈战役，结果仅仅52天就全歼国民党军47万，然后百万大军入关，彻底改变了解放战争的局势。
辽沈战役初期，双方实力基本相当，但国民党军的败局却是如此让人不敢想象之快！这个战例，实在是世界军事史上值得研究的经典案例。
战争如此，营销如斯。在销售里，老板应该管什么？管战略！什么是战略？就是方向！把大的方向定下来，就要充分相信销售团队。否则的话，像老蒋一是战略朝令夕改，二是频繁换将，三是越级管理，焉能不败？
像老蒋一是战略朝令夕改，二是频繁换将，三是越级管理，焉能不败？