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中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2011)12-000-01
摘 要 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，也是对组织或个人的运行效率与效果进行控制和掌握的过程。在一般企业的分工里面，绩效管理是人力资源部主导的，但从CFO和人力资源总监在公司的定位、信息获取能力以及未来发展趋势分析，CFO作为公司的绩效管理负责人更具有优势和可操作性。本文就对此论点进行分析。
关键词 CFO 绩效管理 平衡计分卡
作为现代企业的CFO，不能像财务总监只关心财务领域的事情，而要实施转型：从财务管理延伸到企业战略规划、绩效管理等领域。今天的中国企业正面临通过管理创新来提升绩效的挑战，这其中，作为CFO应如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长，从而实现自身角色的成功转变是企业界共同关注的事情。笔者认为对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企業的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。
在全球首席财务官的调查中，对于CFO面临的五大挑战中最受关心的就是改善企业的绩效，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项是改善治理和风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测。目前最具影响力的绩效管理和战略实施的工具是“平衡计分卡”（BSC），BSC以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
为什么说CFO对绩效管理有着天然的优势呢，首先从绩效管理的内容来说：绩效管理实质就是对组织运行效率与效果进行控制和掌握的过程，按照平衡计分卡对绩效指标的分类：绩效指标包括财务、客户与市场、内部流程、学习与成长等不同维度的指标。平衡计分卡前两个维度的指标都是结果（效果）指标，后两个维度是驱动指标和效率方面的指标。CFO对结果指标是最清楚并能先预测到绩效结果（组织运行效果）对公司的未来影响和发展趋势，据此可对公司的资源配置、发展思路提出调整意见。另CFO作为企业内部流程的主人，在审批与参与各项经济活动的过程中，对企业的整体运行效率和流程的有效性也是了解的最全面的。因此，CFO对企业绩效的效率与效果这两个方面都具有其他管理人员不具备的优势。
其次，从绩效管理的步骤或流程来看：绩效管理包括绩效计划或目标的制定、绩效的辅导沟通、绩效的考核评价、绩效结果的应用、绩效的持续提升等五个过程。CFO作为主导公司全面预算管理的负责人，对全公司以及各业务部门历史经营情况、预算目标设定的合理性都是最清楚的人，他主要负责和业务部门一起确定预算目标和经营计划然后提交董事会审核。同时，在整个业绩评价体系中，企业内部无人能及CFO对财务指标的把握。而其重要性在于，财务指标不但可以和企业长期目标相衔接,而且通常是企业股东们最为关心的事。而且更重要的是,在企业内部,恐怕没有人比CFO更清楚价值的创造过程,CFO深知财务指标只能告诉人们采取行动后所取得的结果,而只有作为财务指标驱动力的非财务指标才能真正告诉人们如何取得预算的财务结果。所以,CFO在设计关键绩效指标过程中起着十分重要的作用。绩效管理的第一步绩效计划或目标的设定是CFO来主导的。
而第三个步骤是绩效的考核评价。在绩效评价之前，CFO要收集和整理企业各方面信息资料。该工作主要是通过企业内部管理信息系统，以日常报告形式来完成。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所有信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应当与业绩评价的周期相一致。在报告中，基层经理人应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来进行绩效评价。
绩效的持续提升也是通过前面绩效考评评价与分析后，各级组织清楚了自己的差距，公司也清楚了绩效管理体系需要完善和优化的地方，这就需要对整个绩效管理体系进行优化、对企业运营管理过程进行提升。CFO作为掌管运营效率与过程的最高领导人，这个步骤也是其当仁不让的责任人。
再从绩效管理体系的设定来说：企业内部不同组织需要设立哪些关键绩效指标、各指标的权重怎样分布，以及企业不同阶段即使相同的组织是否需要调整其绩效指标和权重；内部组织有众多的层级，这些层级是否单独设立为独立的绩效责任主体；绩效分配的额度、比例与公司发展的关系，以上这些都是绩效管理体系中的关键问题，都是CFO才能综合判断与决定的。作为现代企业的CFO，与公司管理层有着有效的沟通，更为充分地了解公司的战略意图，能更好地为战略目标的确定提供战略支持，用自己的专业知识来回答如何设定其绩效管理体系以最终实现公司价值最大化的战略目标。
总的看来，现代企业CFO的角色已经完全超越了会计与传统财务管理的范畴，而更应该被称为“Chief Performance Driver”——一个更主动、更具创造力的角色。现在的CFO以其在企业组织结构中所处位置和所拥有专业技能在绩效管理中起着关键性作用。绩效管理已经不仅仅是人力资源部门的工作，更不单单是人力资源总监的事。展望未来,要真正让绩效管理成为一个真正高效的管理控制系统，需要CFO更好地发挥作用。
参考文献：
[1]孙越.绩效管理.Manager Journal.2011.
[2]石迎春,石珊珊.浅谈完善人力资源绩效管理的对策. China Science and Technology Information.2011.
[3]马利文.浅析如何当好财务负责人.安徽水利财会.2010(4).
摘 要 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，也是对组织或个人的运行效率与效果进行控制和掌握的过程。在一般企业的分工里面，绩效管理是人力资源部主导的，但从CFO和人力资源总监在公司的定位、信息获取能力以及未来发展趋势分析，CFO作为公司的绩效管理负责人更具有优势和可操作性。本文就对此论点进行分析。
关键词 CFO 绩效管理 平衡计分卡
作为现代企业的CFO，不能像财务总监只关心财务领域的事情，而要实施转型：从财务管理延伸到企业战略规划、绩效管理等领域。今天的中国企业正面临通过管理创新来提升绩效的挑战，这其中，作为CFO应如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长，从而实现自身角色的成功转变是企业界共同关注的事情。笔者认为对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企業的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。
在全球首席财务官的调查中，对于CFO面临的五大挑战中最受关心的就是改善企业的绩效，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项是改善治理和风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测。目前最具影响力的绩效管理和战略实施的工具是“平衡计分卡”（BSC），BSC以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
为什么说CFO对绩效管理有着天然的优势呢，首先从绩效管理的内容来说：绩效管理实质就是对组织运行效率与效果进行控制和掌握的过程，按照平衡计分卡对绩效指标的分类：绩效指标包括财务、客户与市场、内部流程、学习与成长等不同维度的指标。平衡计分卡前两个维度的指标都是结果（效果）指标，后两个维度是驱动指标和效率方面的指标。CFO对结果指标是最清楚并能先预测到绩效结果（组织运行效果）对公司的未来影响和发展趋势，据此可对公司的资源配置、发展思路提出调整意见。另CFO作为企业内部流程的主人，在审批与参与各项经济活动的过程中，对企业的整体运行效率和流程的有效性也是了解的最全面的。因此，CFO对企业绩效的效率与效果这两个方面都具有其他管理人员不具备的优势。
其次，从绩效管理的步骤或流程来看：绩效管理包括绩效计划或目标的制定、绩效的辅导沟通、绩效的考核评价、绩效结果的应用、绩效的持续提升等五个过程。CFO作为主导公司全面预算管理的负责人，对全公司以及各业务部门历史经营情况、预算目标设定的合理性都是最清楚的人，他主要负责和业务部门一起确定预算目标和经营计划然后提交董事会审核。同时，在整个业绩评价体系中，企业内部无人能及CFO对财务指标的把握。而其重要性在于，财务指标不但可以和企业长期目标相衔接,而且通常是企业股东们最为关心的事。而且更重要的是,在企业内部,恐怕没有人比CFO更清楚价值的创造过程,CFO深知财务指标只能告诉人们采取行动后所取得的结果,而只有作为财务指标驱动力的非财务指标才能真正告诉人们如何取得预算的财务结果。所以,CFO在设计关键绩效指标过程中起着十分重要的作用。绩效管理的第一步绩效计划或目标的设定是CFO来主导的。
而第三个步骤是绩效的考核评价。在绩效评价之前，CFO要收集和整理企业各方面信息资料。该工作主要是通过企业内部管理信息系统，以日常报告形式来完成。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所有信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应当与业绩评价的周期相一致。在报告中，基层经理人应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来进行绩效评价。
绩效的持续提升也是通过前面绩效考评评价与分析后，各级组织清楚了自己的差距，公司也清楚了绩效管理体系需要完善和优化的地方，这就需要对整个绩效管理体系进行优化、对企业运营管理过程进行提升。CFO作为掌管运营效率与过程的最高领导人，这个步骤也是其当仁不让的责任人。
再从绩效管理体系的设定来说：企业内部不同组织需要设立哪些关键绩效指标、各指标的权重怎样分布，以及企业不同阶段即使相同的组织是否需要调整其绩效指标和权重；内部组织有众多的层级，这些层级是否单独设立为独立的绩效责任主体；绩效分配的额度、比例与公司发展的关系，以上这些都是绩效管理体系中的关键问题，都是CFO才能综合判断与决定的。作为现代企业的CFO，与公司管理层有着有效的沟通，更为充分地了解公司的战略意图，能更好地为战略目标的确定提供战略支持，用自己的专业知识来回答如何设定其绩效管理体系以最终实现公司价值最大化的战略目标。
总的看来，现代企业CFO的角色已经完全超越了会计与传统财务管理的范畴，而更应该被称为“Chief Performance Driver”——一个更主动、更具创造力的角色。现在的CFO以其在企业组织结构中所处位置和所拥有专业技能在绩效管理中起着关键性作用。绩效管理已经不仅仅是人力资源部门的工作，更不单单是人力资源总监的事。展望未来,要真正让绩效管理成为一个真正高效的管理控制系统，需要CFO更好地发挥作用。
参考文献：
[1]孙越.绩效管理.Manager Journal.2011.
[2]石迎春,石珊珊.浅谈完善人力资源绩效管理的对策. China Science and Technology Information.2011.
[3]马利文.浅析如何当好财务负责人.安徽水利财会.2010(4).