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外教犹如企业的“空降兵”,一样面临着软着陆安全与否的管理风险。俗话说得好——“新官上任三把火”。只是这火候烧得是否到位,就要看这些空降兵的十八班武艺练就如何了？
曾经有一项统计颇受人关注:国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%。这不得不让人震惊!就像中国足球请的前几任外籍教练,屡换屡败,除了米卢带来过昙花一现的辉煌,其他都以失败告终。都是空降兵,为什么有的教练和经理人就能成功站稳脚跟呢？
管理界每当遇到发展瓶颈,无外乎两种方法,求援“外脑”,或请“空降兵”着陆。而外脑与企业的关系时常若即若离,使得更多企业倾向后者的做法。这些“空降兵”通常受过高等教育,懂得许多先进的管理理论和方法,同时也经历了许多管理实践。高学历也好、经验丰富也好,如果不能适时应变,“水土不服”的现象必然发生,给企业带来无效管理的后果就不可避免了。
让员工看到前瞻性
Andy现任美国Idex Fluid & Metering Technologies China公司的全国销售经理,从原先的美国公司“降落”在这个公司的职位不过三个月。但短短三个月的时间,已经让他对当空降兵有了最深切的体会。
头疼问题之一——团队的重新整合。作为一名半路接管高层职位的人,首先要明白公司本身的需求是什么,需要你做怎样的突破和改变,同时要尽快掌握新公司的风格和文化。“没有走正常的提拔流程正是这个原因,公司希望有突破性的发展。”而Andy手下的许多职员都有丰富的销售经验,对自己从事的领域了如指掌,已经形成了固定的管理风格和思维方式,但公司希望有所突破,这就像中国足球一样,它需要一个更大的平台。
新领导的到来,就意味着组织结构和人员的变化,每走一步都不容易,必须小心行事。Andy深有感触地说：“一个新CEO的上任,通常会带来手下11%流动率,这是我们一定要避免的,尤其是那些含金量很高的员工。”
头疼问题之二——员工的不信任感。新来的上司毕竟不像原来的同事,都是由公司从起点培养而成、有着相似做事方法的人。他们最担心的是不了解新上司究竟是怎样的领导风格,会把团队带向何方。Andy选择从增加交流入手,“有些事情是我已经经历过的,我把可能遇到的障碍和曾经的失败与成功都告诉他们,争取跟员工尽快建立信任。”
头疼问题之三——Andy初入公司时就遇到一个棘手的麻烦。以前公司在销售产品时比较依赖代理商,但随着市场发展,代理商对产品的理解和公司的期望经常产生矛盾。Andy很想让销售实现跨区域联手,而不是完全依赖代理。但是习惯成自然,要执行新的做事方式非常难,Andy不得不对上级和下属进行层层说服。人不是机器,强行命令是行不通的,最重要的是让大家认可自己在决策上的前瞻性。
在中国队那么多外籍教练中,Andy对前国足主教练英国人霍顿情有独钟:“年轻人都愿意跟随他,因为大家知道他成功的过去,同时他跟每个人都分享未来的前景,让成熟的队员认为自己依然潜力无限,让新队员相信自己能够在未来做得更好。这是前瞻性的魅力。”
不讲沟通,就是把自己推向死角
“其实,大家开始都知道怎么沟通,只是随着职位的升迁,渐渐忘记了沟通的必要。记得我以前总会说,‘你没有经历过,你不知道’。现在想想,这种做法很失败。不仅打击了创造力和积极性,还把自己推向一个死角。”
人心如水,管理如器。要从根本上治水,断江截流的办法决不可取,开江引流才是关键。这个时候,沟通尤为重要。
Andy从前的公司崇尚的是精英文化。因为许多主力员工都是从培训生培养起来的,忠诚度极高,做事情更容易齐心协力。而现在的公司都以收购为主,造成整体文化相对保守。“面对不同的企业文化,要有适当的处理方式。我如果太过强硬,可能会翻船。其实谈判正像玩皮划艇一样,如果逆流而上,永远无法攀到顶峰。这个时候最重要的是迂回作战。”
时期不同,目标不同,阶段不同,需求也不同,最重要的是找到沟通双方都认可的“共赢点”。只有当共赢的局面产生,一切才可能继续。当然,这种沟通不仅向上,也必须向下。直来直去的风格并不一定合适,“软性领导”可能更有空间。要成为优秀的高管,最重要的也许不是业务能力,而是发挥承上启下的作用,用多种方式贯彻战略。
保证沟通间的平衡性也很重要。“皇家马德里队的意大利教练卡佩罗的离职就是一个好例子。虽然他经常赢球,但他打破了上下沟通的平衡,造成了不稳定性,让博弈变得不再公平。领导者,不仅需要业务能力,还要理解和建造一个良好团队,能够有效筛选信息,控制信息。”
只有思维没有执行等于零
“人在高位,高不可攀”,这是许多人在升迁后留给人们的印象。而一个领导者在执行过程中的参与度,对计划的成功与否起着至关重要的作用。
Andy还是举霍顿做例子:“很多领导者下完命令转身就走,如果霍顿只是说‘我告诉你怎么做,你去做吧’，然后就去打高尔夫或者睡大觉,他肯定没法跟年轻人打成一片。而他以身作则,参与其中,带给年轻人的感觉是,他在帮助我们完成目标。霍顿赢得大家信任正因如此,他按计划亲自走了一遍,当与大家再走一次时,无形中让人们产生信任和感激。”
只有战略思维而没有执行,空降兵的作用就等于零,而且后果非常危险。在一个新的团队里,硬生生改变人的思维和行为是很难的,很多水土不服的外籍教练们都在中国碰了钉子。只有创造了学习能力所需要的环境,才会让他们在潜移默化中慢慢改变。杰克·韦尔奇的成功之处也就在这里。许多人曾经很成功,但做了空降兵却一败涂地,大多都是因为如此,他们忘记了基础的重要性。没有参与其中,就失去了一切动力。
链接
五大最成功的CEO空降兵
1、卡洛斯·戈恩
法国雷诺汽车公司→日本日产汽车公司
在雷诺时曾因关闭多家工厂从而节省15亿美元成本而一举成名,被称为“成本杀手”,但他十分尊重日本的企业传统,上任后巧妙通过退休和人员流动等方式实现裁员2万多人,将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入日产,一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50万辆。
2、郭士纳
纳贝斯克公司→IBM公司
1993年IBM正因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机,深刻理解公司组织形式的郭士纳,通过缩减开支、分拆部门,改善了内部过于激烈的竞争,建立起有效合作的文化氛围。他在位的十年间,IBM一举甩掉了过去的沉重包袱,成为全球最赚钱的公司之一。
3、迈克尔·卡佩拉斯
惠普公司→世通公司
2002年,世通公司因为财务造假而被起诉,正处于风雨飘摇。卡佩拉斯在惠普与康柏合并后辞职来世通了这道浑水。他用做“减法”的思路来开展拯救行动。通过改名、裁掉卷入丑闻的雇员来重塑公司形象,减少客户流失,三个月后就把公司救出了泥潭。
4、玛格丽特·惠特曼
哈斯波罗玩具公司→eBay公司
从空降的第一天起,惠特曼便把她与小贩交谈、甚至与儿童沟通的耐心和机智运用到eBay的运营理念中:“在我们这一行,你必须尽可能地与用户拉近距离。”惠特曼把亲和力和“务实的理想主义”带给了eBay,她把一个不起眼的在线跳蚤市场成功地变成了闻名全球的网络交易中心。
5、麦乐年
通用电气公司→3M公司
自麦乐年2001年跳槽到3M,就致力于把在GE学到的一切巧妙运用到3M的运作中,比如制订可行性目标、开展“六个西格玛”训练等等。两年后3M公司的利润就上升了35%,成为该年最赚钱的美国公司。以至于当时美国商界最流行的一句话是:“让我们做得和麦乐年一样棒。”虽然后来他又跳槽去了波音公司,但是他在3M历史上的功绩注定不可抹杀。
曾经有一项统计颇受人关注:国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%。这不得不让人震惊!就像中国足球请的前几任外籍教练,屡换屡败,除了米卢带来过昙花一现的辉煌,其他都以失败告终。都是空降兵,为什么有的教练和经理人就能成功站稳脚跟呢？
管理界每当遇到发展瓶颈,无外乎两种方法,求援“外脑”,或请“空降兵”着陆。而外脑与企业的关系时常若即若离,使得更多企业倾向后者的做法。这些“空降兵”通常受过高等教育,懂得许多先进的管理理论和方法,同时也经历了许多管理实践。高学历也好、经验丰富也好,如果不能适时应变,“水土不服”的现象必然发生,给企业带来无效管理的后果就不可避免了。
让员工看到前瞻性
Andy现任美国Idex Fluid & Metering Technologies China公司的全国销售经理,从原先的美国公司“降落”在这个公司的职位不过三个月。但短短三个月的时间,已经让他对当空降兵有了最深切的体会。
头疼问题之一——团队的重新整合。作为一名半路接管高层职位的人,首先要明白公司本身的需求是什么,需要你做怎样的突破和改变,同时要尽快掌握新公司的风格和文化。“没有走正常的提拔流程正是这个原因,公司希望有突破性的发展。”而Andy手下的许多职员都有丰富的销售经验,对自己从事的领域了如指掌,已经形成了固定的管理风格和思维方式,但公司希望有所突破,这就像中国足球一样,它需要一个更大的平台。
新领导的到来,就意味着组织结构和人员的变化,每走一步都不容易,必须小心行事。Andy深有感触地说：“一个新CEO的上任,通常会带来手下11%流动率,这是我们一定要避免的,尤其是那些含金量很高的员工。”
头疼问题之二——员工的不信任感。新来的上司毕竟不像原来的同事,都是由公司从起点培养而成、有着相似做事方法的人。他们最担心的是不了解新上司究竟是怎样的领导风格,会把团队带向何方。Andy选择从增加交流入手,“有些事情是我已经经历过的,我把可能遇到的障碍和曾经的失败与成功都告诉他们,争取跟员工尽快建立信任。”
头疼问题之三——Andy初入公司时就遇到一个棘手的麻烦。以前公司在销售产品时比较依赖代理商,但随着市场发展,代理商对产品的理解和公司的期望经常产生矛盾。Andy很想让销售实现跨区域联手,而不是完全依赖代理。但是习惯成自然,要执行新的做事方式非常难,Andy不得不对上级和下属进行层层说服。人不是机器,强行命令是行不通的,最重要的是让大家认可自己在决策上的前瞻性。
在中国队那么多外籍教练中,Andy对前国足主教练英国人霍顿情有独钟:“年轻人都愿意跟随他,因为大家知道他成功的过去,同时他跟每个人都分享未来的前景,让成熟的队员认为自己依然潜力无限,让新队员相信自己能够在未来做得更好。这是前瞻性的魅力。”
不讲沟通,就是把自己推向死角
“其实,大家开始都知道怎么沟通,只是随着职位的升迁,渐渐忘记了沟通的必要。记得我以前总会说,‘你没有经历过,你不知道’。现在想想,这种做法很失败。不仅打击了创造力和积极性,还把自己推向一个死角。”
人心如水,管理如器。要从根本上治水,断江截流的办法决不可取,开江引流才是关键。这个时候,沟通尤为重要。
Andy从前的公司崇尚的是精英文化。因为许多主力员工都是从培训生培养起来的,忠诚度极高,做事情更容易齐心协力。而现在的公司都以收购为主,造成整体文化相对保守。“面对不同的企业文化,要有适当的处理方式。我如果太过强硬,可能会翻船。其实谈判正像玩皮划艇一样,如果逆流而上,永远无法攀到顶峰。这个时候最重要的是迂回作战。”
时期不同,目标不同,阶段不同,需求也不同,最重要的是找到沟通双方都认可的“共赢点”。只有当共赢的局面产生,一切才可能继续。当然,这种沟通不仅向上,也必须向下。直来直去的风格并不一定合适,“软性领导”可能更有空间。要成为优秀的高管,最重要的也许不是业务能力,而是发挥承上启下的作用,用多种方式贯彻战略。
保证沟通间的平衡性也很重要。“皇家马德里队的意大利教练卡佩罗的离职就是一个好例子。虽然他经常赢球,但他打破了上下沟通的平衡,造成了不稳定性,让博弈变得不再公平。领导者,不仅需要业务能力,还要理解和建造一个良好团队,能够有效筛选信息,控制信息。”
只有思维没有执行等于零
“人在高位,高不可攀”,这是许多人在升迁后留给人们的印象。而一个领导者在执行过程中的参与度,对计划的成功与否起着至关重要的作用。
Andy还是举霍顿做例子:“很多领导者下完命令转身就走,如果霍顿只是说‘我告诉你怎么做,你去做吧’，然后就去打高尔夫或者睡大觉,他肯定没法跟年轻人打成一片。而他以身作则,参与其中,带给年轻人的感觉是,他在帮助我们完成目标。霍顿赢得大家信任正因如此,他按计划亲自走了一遍,当与大家再走一次时,无形中让人们产生信任和感激。”
只有战略思维而没有执行,空降兵的作用就等于零,而且后果非常危险。在一个新的团队里,硬生生改变人的思维和行为是很难的,很多水土不服的外籍教练们都在中国碰了钉子。只有创造了学习能力所需要的环境,才会让他们在潜移默化中慢慢改变。杰克·韦尔奇的成功之处也就在这里。许多人曾经很成功,但做了空降兵却一败涂地,大多都是因为如此,他们忘记了基础的重要性。没有参与其中,就失去了一切动力。
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五大最成功的CEO空降兵
1、卡洛斯·戈恩
法国雷诺汽车公司→日本日产汽车公司
在雷诺时曾因关闭多家工厂从而节省15亿美元成本而一举成名,被称为“成本杀手”,但他十分尊重日本的企业传统,上任后巧妙通过退休和人员流动等方式实现裁员2万多人,将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入日产,一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50万辆。
2、郭士纳
纳贝斯克公司→IBM公司
1993年IBM正因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机,深刻理解公司组织形式的郭士纳,通过缩减开支、分拆部门,改善了内部过于激烈的竞争,建立起有效合作的文化氛围。他在位的十年间,IBM一举甩掉了过去的沉重包袱,成为全球最赚钱的公司之一。
3、迈克尔·卡佩拉斯
惠普公司→世通公司
2002年,世通公司因为财务造假而被起诉,正处于风雨飘摇。卡佩拉斯在惠普与康柏合并后辞职来世通了这道浑水。他用做“减法”的思路来开展拯救行动。通过改名、裁掉卷入丑闻的雇员来重塑公司形象,减少客户流失,三个月后就把公司救出了泥潭。
4、玛格丽特·惠特曼
哈斯波罗玩具公司→eBay公司
从空降的第一天起,惠特曼便把她与小贩交谈、甚至与儿童沟通的耐心和机智运用到eBay的运营理念中:“在我们这一行,你必须尽可能地与用户拉近距离。”惠特曼把亲和力和“务实的理想主义”带给了eBay,她把一个不起眼的在线跳蚤市场成功地变成了闻名全球的网络交易中心。
5、麦乐年
通用电气公司→3M公司
自麦乐年2001年跳槽到3M,就致力于把在GE学到的一切巧妙运用到3M的运作中,比如制订可行性目标、开展“六个西格玛”训练等等。两年后3M公司的利润就上升了35%,成为该年最赚钱的美国公司。以至于当时美国商界最流行的一句话是:“让我们做得和麦乐年一样棒。”虽然后来他又跳槽去了波音公司,但是他在3M历史上的功绩注定不可抹杀。