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中国体育服装用品市场，正在渠道整合力量的推动之下，步入“后战国时代”。
中国体育服装用品市场，正在渠道整合力量的推动之下，步入另一轮的游戏之中。游戏主角已由上一幕的土洋之争演变为本土体育品牌的诸侯混战，战事的两大要素是品牌和渠道。这一轮游戏的结局是忽视渠道控制能力的品牌，除了面临来自竞争对手、消费者和供应商的压力之外，还要面临来自具备庞大实力的零售商的压力。他们可能在终端被挤压、削弱，结果有可能被收购、被整合甚至被淘汰，这就是所谓的中国体育服装品牌的“后战国时代”。
中国的体育服装行业，由于起点较低，基本是以传统的营销方式完成初期的成长阶段。国内品牌渠道的运营模式基本是自营和经销商代理两种，而终端渠道则由专卖店、商场专柜、多品牌综合店的方式呈现。目前，由于几大零售集团的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越来越清晰。未来的渠道将以几大零售集团占领并控制，虽然模式上还会有专卖店、商场专柜以及综合品牌店（大店），但由于消费者的需求和零售店的效率需要优化，还有零售集团对于自身零售品牌建设的需要，专卖店将不断地被综合店取代，渠道的控制与管理也已经发生了实质性的变化。
多年以来，本土品牌基本是一个品牌拥有数百个代理商，呈现品牌强势而代理商弱势的局面。品牌商与代理商之间基本没有谈判的可能，其与单个代理商或者经销商之间的实力悬殊造成基本是按照品牌商制订的游戏规则在运行，谁不听话就可以让他出局，再换一个经销商似乎也不是什么难事，消费者知道的是品牌而不在乎谁是经销商。而现在，局面正悄然发生着变化，大的零售集团无一例外地实行多品牌代理战略，他们潜心打造自己的零售品牌，无论领跑、百丽还是宝元，都不再依赖与单一的品牌联姻，而是以自己渠道的覆盖能力为砝码，赢得强势品牌的加盟。以利益为杠杆的博弈与抗衡将成为渠道与品牌之间的新的游戏规则，就像我们看到的国美与众多家用电器提供商之间的故事一样。这就是体育品牌“后战国时代”的特征。在这种情况下，国际品牌以其强大的品牌力和驾轻就熟地与零售商各司其职的运营方式，成为零售商的重要合作对象，他们是最大的受益者。
由于“出身”不同，本土品牌一般奉行两种竞争战略：一种是以李宁为代表的奉行国际化规范化的运营模式，其主要特征是始终把目光锁定在国际一线品牌的操作运营上，抱着虚心学习的心态，几乎亦步亦趋地跟随着国际品牌的足迹，但缺乏创新和独立思考。一种是以安踏为代表的鉴于起步较晚、管理运营相对薄弱的晋江品牌，他们由批发制造起家，脚踏实地地塑造特征鲜明的本土体育服饰品牌，具备反应迅速、善于创新的特点。
渠道的变化对于两类本土品牌的影响是截然不同的。李宁多年来在战略、IT、营销方面投入巨大，使其在研发、品牌管理等结构化运营方面让其他本土品牌难以望其项背。当李宁效仿国际品牌定位于一个品牌公司时，便基本放弃了自己对渠道的掌控。李宁的理想是按照国际上通行的做法——零售商与品牌商的分离，各司其职并相互制约。但李宁忽略了一个中国的基本事实：渠道的整合将在一段时期内影响并制约着品牌的发展，并成为继品牌力之外的另一个核心成功因素。这是中国的国情，也是中国品牌与国际品牌竞争惟一能够利用的比较优势和机会优势，也是差异化的能力。若中国本土品牌未能充分利用这个比较竞争优势，失去了渠道的话语权，实际上就成为仅仅靠品牌力与国际品牌进行实力极其悬殊的竞争，其难度可想而知，多年来的品牌调研报告的数据也证实了这一点。李宁公司对于渠道能力的忽视可能是其战略的选择，这在其自2003年上市之后几乎没有在渠道方面有什么战略性的举动上也能得到证实。这使它错过了上市融资的先发优势，错过了积极掌控渠道的最佳时机。
而安踏似乎在渠道上警觉的很早，在几年前就全面收编经销商，继而在上市之前成立零售公司，代理阿迪、KAPPA，这充分体现了其运用比较竞争优势的迅速与果断。按照已有的财务数据，2006年李宁公司以31.8亿的销售额，位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45％左右；相对而言，安踏2006年的销售额仅为12亿，毛利率为25.1％；不过在增量指标上，2004年到2006年安踏的营业额以每年151％的速度增长，李宁的销售增长率则为34.7％；从今年年报的数据来看，李宁销售额达19.09亿，安踏销售额达14.97亿，同期增长率分别为：39.2％，203.1％。据个人判断，安踏上市之后融得数十亿资金后，将注重于利用奥运概念提升品牌和利用资金资源加快渠道扩张两个方面。尽管不能说安踏的做法就可以高枕无忧，但毕竟从品牌力和企业运营来说，安踏还有很长的路要走，人才短缺也会成为所有晋江企业面临的未来发展的难题，但是至少在充分利用中国的国情、积极掌控渠道方面来说，安踏呈现了一个中国本土企业的创新能力，也为自己赢得了发展的机遇。这个局面，相信对于现在正在积极筹备上市的，几乎与安踏发展背景完全一致的晋江品牌如特步、361度等，有着很好的参考价值。
在国内，近期浮出水面的几大体育服装零售集团当中，三分天下的可能会是胜道、领跑和百丽，迪卡农和跨世由于目前的渠道覆盖有限尚且无法成为主角。领跑整合了李宁最大的经销商，而耐克和阿迪在领跑中占70%多的份额; 胜道深厚的家底让它在收购行动上一路凯歌，而且被收购的经销商个个以“嫁”了个家道殷实的大户人家而喜悦不已，同时加入这场游戏的还有百丽。耐克、阿迪则是故事的另一个主角。而李宁目前的品牌力无法与国际一线品牌那样与零售巨头们抗衡，从而保持一种动态的平衡；也无法像安踏、百丽一样自己掌控渠道而不受制于人，似乎有点尴尬的局面也暗含了风险。虽然李宁一直不把安踏看成自己的竞争对手，但是借助资本平台快速扩张渠道、储备人力资源、发起品牌营销的强大攻势的安踏，与越来越多的发展迅速的本土品牌已经快速拉近了与李宁的距离，安踏甚至明确了三年超过李宁成为本土第一品牌作为其战略目标。李宁是否还能像从前那样，与安踏以及其他本土品牌保持相当的距离似乎成了很大的问号，渠道策略是这个问号的重要组成部分。实际上我们可以参考中国日化市场的发展脉络：雕牌洗化产品能够在群雄并起的环境中脱颖而出，依靠的同样是比较战略优势。
“后战国时代”使本土体育服装企业不得不面对渠道为王的现实。记得郎咸平曾说过，他认为WTO给中国企业带来的巨大压力“就像一个五岁的孩子跟一个25岁的青年进行拳击比赛”，孩子取胜的惟一途径是有自己的杀手锏和武器。本土的体育品牌正面临着这样的现实，问题是，我们既然别无选择，就要相信自己能够找到有效的武器来遏制对手和壮大自己。尤其在资本层面获得成功之后，本土品牌更要对其有效利用和快速布局，理性客观地看待现实，选择正确的竞争战略，才能够以小胜大、以土克洋，真正实现品牌的理想。
中国体育服装用品市场，正在渠道整合力量的推动之下，步入另一轮的游戏之中。游戏主角已由上一幕的土洋之争演变为本土体育品牌的诸侯混战，战事的两大要素是品牌和渠道。这一轮游戏的结局是忽视渠道控制能力的品牌，除了面临来自竞争对手、消费者和供应商的压力之外，还要面临来自具备庞大实力的零售商的压力。他们可能在终端被挤压、削弱，结果有可能被收购、被整合甚至被淘汰，这就是所谓的中国体育服装品牌的“后战国时代”。
中国的体育服装行业，由于起点较低，基本是以传统的营销方式完成初期的成长阶段。国内品牌渠道的运营模式基本是自营和经销商代理两种，而终端渠道则由专卖店、商场专柜、多品牌综合店的方式呈现。目前，由于几大零售集团的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越来越清晰。未来的渠道将以几大零售集团占领并控制，虽然模式上还会有专卖店、商场专柜以及综合品牌店（大店），但由于消费者的需求和零售店的效率需要优化，还有零售集团对于自身零售品牌建设的需要，专卖店将不断地被综合店取代，渠道的控制与管理也已经发生了实质性的变化。
多年以来，本土品牌基本是一个品牌拥有数百个代理商，呈现品牌强势而代理商弱势的局面。品牌商与代理商之间基本没有谈判的可能，其与单个代理商或者经销商之间的实力悬殊造成基本是按照品牌商制订的游戏规则在运行，谁不听话就可以让他出局，再换一个经销商似乎也不是什么难事，消费者知道的是品牌而不在乎谁是经销商。而现在，局面正悄然发生着变化，大的零售集团无一例外地实行多品牌代理战略，他们潜心打造自己的零售品牌，无论领跑、百丽还是宝元，都不再依赖与单一的品牌联姻，而是以自己渠道的覆盖能力为砝码，赢得强势品牌的加盟。以利益为杠杆的博弈与抗衡将成为渠道与品牌之间的新的游戏规则，就像我们看到的国美与众多家用电器提供商之间的故事一样。这就是体育品牌“后战国时代”的特征。在这种情况下，国际品牌以其强大的品牌力和驾轻就熟地与零售商各司其职的运营方式，成为零售商的重要合作对象，他们是最大的受益者。
由于“出身”不同，本土品牌一般奉行两种竞争战略：一种是以李宁为代表的奉行国际化规范化的运营模式，其主要特征是始终把目光锁定在国际一线品牌的操作运营上，抱着虚心学习的心态，几乎亦步亦趋地跟随着国际品牌的足迹，但缺乏创新和独立思考。一种是以安踏为代表的鉴于起步较晚、管理运营相对薄弱的晋江品牌，他们由批发制造起家，脚踏实地地塑造特征鲜明的本土体育服饰品牌，具备反应迅速、善于创新的特点。
渠道的变化对于两类本土品牌的影响是截然不同的。李宁多年来在战略、IT、营销方面投入巨大，使其在研发、品牌管理等结构化运营方面让其他本土品牌难以望其项背。当李宁效仿国际品牌定位于一个品牌公司时，便基本放弃了自己对渠道的掌控。李宁的理想是按照国际上通行的做法——零售商与品牌商的分离，各司其职并相互制约。但李宁忽略了一个中国的基本事实：渠道的整合将在一段时期内影响并制约着品牌的发展，并成为继品牌力之外的另一个核心成功因素。这是中国的国情，也是中国品牌与国际品牌竞争惟一能够利用的比较优势和机会优势，也是差异化的能力。若中国本土品牌未能充分利用这个比较竞争优势，失去了渠道的话语权，实际上就成为仅仅靠品牌力与国际品牌进行实力极其悬殊的竞争，其难度可想而知，多年来的品牌调研报告的数据也证实了这一点。李宁公司对于渠道能力的忽视可能是其战略的选择，这在其自2003年上市之后几乎没有在渠道方面有什么战略性的举动上也能得到证实。这使它错过了上市融资的先发优势，错过了积极掌控渠道的最佳时机。
而安踏似乎在渠道上警觉的很早，在几年前就全面收编经销商，继而在上市之前成立零售公司，代理阿迪、KAPPA，这充分体现了其运用比较竞争优势的迅速与果断。按照已有的财务数据，2006年李宁公司以31.8亿的销售额，位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45％左右；相对而言，安踏2006年的销售额仅为12亿，毛利率为25.1％；不过在增量指标上，2004年到2006年安踏的营业额以每年151％的速度增长，李宁的销售增长率则为34.7％；从今年年报的数据来看，李宁销售额达19.09亿，安踏销售额达14.97亿，同期增长率分别为：39.2％，203.1％。据个人判断，安踏上市之后融得数十亿资金后，将注重于利用奥运概念提升品牌和利用资金资源加快渠道扩张两个方面。尽管不能说安踏的做法就可以高枕无忧，但毕竟从品牌力和企业运营来说，安踏还有很长的路要走，人才短缺也会成为所有晋江企业面临的未来发展的难题，但是至少在充分利用中国的国情、积极掌控渠道方面来说，安踏呈现了一个中国本土企业的创新能力，也为自己赢得了发展的机遇。这个局面，相信对于现在正在积极筹备上市的，几乎与安踏发展背景完全一致的晋江品牌如特步、361度等，有着很好的参考价值。
在国内，近期浮出水面的几大体育服装零售集团当中，三分天下的可能会是胜道、领跑和百丽，迪卡农和跨世由于目前的渠道覆盖有限尚且无法成为主角。领跑整合了李宁最大的经销商，而耐克和阿迪在领跑中占70%多的份额; 胜道深厚的家底让它在收购行动上一路凯歌，而且被收购的经销商个个以“嫁”了个家道殷实的大户人家而喜悦不已，同时加入这场游戏的还有百丽。耐克、阿迪则是故事的另一个主角。而李宁目前的品牌力无法与国际一线品牌那样与零售巨头们抗衡，从而保持一种动态的平衡；也无法像安踏、百丽一样自己掌控渠道而不受制于人，似乎有点尴尬的局面也暗含了风险。虽然李宁一直不把安踏看成自己的竞争对手，但是借助资本平台快速扩张渠道、储备人力资源、发起品牌营销的强大攻势的安踏，与越来越多的发展迅速的本土品牌已经快速拉近了与李宁的距离，安踏甚至明确了三年超过李宁成为本土第一品牌作为其战略目标。李宁是否还能像从前那样，与安踏以及其他本土品牌保持相当的距离似乎成了很大的问号，渠道策略是这个问号的重要组成部分。实际上我们可以参考中国日化市场的发展脉络：雕牌洗化产品能够在群雄并起的环境中脱颖而出，依靠的同样是比较战略优势。
“后战国时代”使本土体育服装企业不得不面对渠道为王的现实。记得郎咸平曾说过，他认为WTO给中国企业带来的巨大压力“就像一个五岁的孩子跟一个25岁的青年进行拳击比赛”，孩子取胜的惟一途径是有自己的杀手锏和武器。本土的体育品牌正面临着这样的现实，问题是，我们既然别无选择，就要相信自己能够找到有效的武器来遏制对手和壮大自己。尤其在资本层面获得成功之后，本土品牌更要对其有效利用和快速布局，理性客观地看待现实，选择正确的竞争战略，才能够以小胜大、以土克洋，真正实现品牌的理想。