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因为一个伟大的发明家，我喜欢GE；因为一个伟大的CEO，我敬重GE……我用两年的时间研究GE的管理工具箱，并在2004年出版了《百年的人性关怀——通用电气》。那个时候，我就想：必须与杰克·韦尔奇先生面对面，哪怕一次。8年过去了，在我重读了他的100余万字的管理思想之后，与这位退休不退生活的企业家“面对面”的机会亦然成熟。下面，对话开始——
价值观:引领企业想要到达的目地的行动
康瞧：在你成为GE的CEO之后，变革了GE的企业文化。现在，我们就从企业的使命和价值观谈起吧。
韦尔奇：简单来说，使命将指引企业前进，而价值观所描述的则是引领企业想要到达目的地的行动。
康瞧：能就“使命将指引企业前进”再说得具体一些吗？
韦尔奇：使命的描述主要回答一个问题：业务如何才能赢？它既要给大家一个清晰的方向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业的一部分。
以GE的使命为例，从1981年到1995年，我们提出，目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务都能在市场上占据第一或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云，它表明了GE征服全球的雄心。
康瞧：针对企业的价值观，你一直强调这样一个观点——价值观乃是人的行动，是具体的、本质的，可以明确描述的，它不能给大家太多的想象空间。
韦尔奇：没错。大家必须像执行军事命令那样运用它们。因为它们是完成使命的办法、实现最终盈利目标的手段。与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，每一个员工都应当有机会发表自己的看法，贡献自己的才华是每个人的责任……最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
康瞧：企业使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
韦尔奇：公司的价值观应该支持它的使命。但是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜。使命与价值观之间之所以出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原有的通过优质的客户服务实现竞争力的
使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。
康瞧：这种背离的后果有多严重？
韦尔奇：事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业……著名的安达信会计事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。其结果，最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是怎样的悲剧！
变革：必须远离空洞的口号
康瞧：我们似乎都懂得，如果想在越来越激烈的商业游戏中持续下去，必须学会拥抱变革，但变革常常又是谁都不愿去碰的礁石。也许，这是因为人们怀念经验、喜欢程式、沉湎依赖……这种现象完全是根深蒂固的人类的本性吧。
韦尔奇：但是，把一种行为归结为人性，并不等于你一定会被它所控制。是的，要想成功地实现变革，有时会让人感觉像要移动大山。不过，推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励，特别是在你开始看到结果之后。
康瞧：你的CEO之路，就是变革之旅。此刻，分享一下你的成功经验吧。
韦尔奇：针对变革，需要遵照的原则很多。我觉得，主要是这么三条吧……
首先，在每一次发动变革时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。有些大公司在变革时，会同时启动10种不同的改革计划，有8个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果，只会让大多数员工感到忙乱和无序。事实上，变革应当是一个相对有序的过程。
康瞧：我们经常会看到身边有这样的人：嘴里拥护变革，脚下原地踏步。
韦尔奇：这是事实。对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。大家点头同意，仿佛变革就将成为必然。然后，回到自己的位置上，一如既往地重复着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革，员工们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自动消失。
康瞧：在此，我可以引用你的话了：任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于切实的、有说服力的行动。
韦尔奇：如果做到了这一点，那么随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。
康瞧：因为存在着虚伪的笑脸，我想变革接下来的工作，就是要寻找“自己人”了吧。
韦尔奇：一定是这样的。变革——必须招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%。
康瞧：过于悲观了吧。
韦尔奇：绝大多数人——大约占70%-80%，甚至更多的人——不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，开始吧。”而剩下的则是反抗者。
康瞧：既然大多数都会支持变革，这剩下的反抗者也不足挂齿。关键是，如何分辨出那些真正的变革者——10%的人？
韦尔奇：幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。他们通常表现出来的特征是：傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。
康瞧：作为领导者在变革的时候，首先要把这些人拉到阵营里来。
韦尔奇：如果领导者这样做了，就应该是变革的第三条原则了：清理并赶跑反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
康瞧：在所不惜？他们是能够带来业绩的人，而变革不就是要获得更多的成就吗？
韦尔奇：必须请走这些人——没有什么可以商量的。这样做也许显得非常无情，但是，如果你把反抗者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抵制活动，打击那些支持变革的人的士气。其实，在一个与自己的愿景相冲突的公司待下去，也会浪费他们的时间，因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。
康瞧：很是痛快。那好，请你鼓励一下那些想要变革的人吧？
韦尔奇：变革来临时，不要背上太多的包袱。
领导：要让梦想从纸上跳出来——
融入企业的生活
康瞧：GE在你的领导下，当年市值达到4500亿美元，增长了30倍，你被誉为全球第一CEO。所以，我们有理由在接下来的时间里，谈谈领导力。简单来说吧，领导者应该做什么？
韦尔奇：如果领导者有准则的话，准则之一就应该是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
康瞧：请你具体诠释一下这个准则。
韦尔奇：非常简单，作为一个领导者需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：一是必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开；二是必须对下属提供指导、引领和帮助，提高他们在各方面的能力；三是必须树立员工的自信心——向员工表明你的激励、关心和赏识。自信心可以增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是团队取胜的助燃剂。
康瞧：虽然是三个“必须”，但很多领导者未必就能做到。很多经理人认为，关注员工的成长是人力资源部的事情，再说，可以等到业绩考评的时候，再进行正式的沟通。
韦尔奇：员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面。在工作中，你随时随地都有促进员工成长的机会。
康瞧：你的意思就是，经理人应该把每一天都看作是培养人的过程。
韦尔奇：形象一点的说法，领导者要把自己当作一名园丁，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
康瞧：既然有准则一，就会有准则二吧。
韦尔奇：准则之二就是：让员工怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
康瞧：领导者必须善于讲故事，要为一个团队描绘一个梦想，可是，如何让梦想变得真实、鲜活起来？
韦尔奇：首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，实际上却很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他：我们的方向是什么？他也能迷迷糊糊地回答上来。跟你说，我做CEO的时候，自己也曾一天无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于后来再听到那个话题时都会感到恶心。
康瞧：但是，要让员工清楚奋斗的目标，这种“恶心”是必然的过程。
韦尔奇：是啊，许多企业的员工不是没有听说过公司的使命，为什么却没有牢记于心？那就是领导者没有将企业的梦想向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。也有可能是，员工的酬劳与愿景没有与实现企业的梦想相挂钩。
康瞧：这也就是说，如果领导者希望自己的员工能够拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之前，就要“拿出真金白银来”，即使不是物质奖励，也应该是其他某种有意义的认同。
韦尔奇：对极了。梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——融入企业的生活。
康瞧：领导者需要追随者的信赖，这一点，你有哪些体会？
韦尔奇：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感——这应该是准则之三吧。
康瞧：可是，对某些人来说，成为领导之后意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。弄得很神秘，甚至把关于公司未来发展的想法也掩藏起来——真是难以置信。
韦尔奇：这种做法当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在团队之外了……当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就产生了，事情就是这样简单。
康瞧：真的就如此简单？
韦尔奇：是的。你的员工始终应该知道，自己的业绩如何，公司的业务进展如何，有时可能会是不好的消息——比如，马上就要裁员等——谁都不愿意去揭开它。可是，作为领导者，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。
康瞧：是这样。现在，你知道我要洗耳恭听的是什么吧？
韦尔奇：领导者的准则之四就是：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
康瞧：这一点，马斯洛也非常赞成。
韦尔奇：是的。过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作……这，不惜要得罪人。
康瞧：在你的自传里，你强调了领导者要“深潜”、“打滚”，要会“庆祝”，在此，你想解释一下吗？
韦尔奇：我想再说说“庆祝”。无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌少，在任何地方都是如此。我说的“庆祝”并非那种隆重的、正式的，而是很随意的，例如请团队成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台苹果公司的ipod，或者其他类似的东西。
康瞧：看来，庆祝的方式和内容可以创意无限。
韦尔奇：失去庆祝的机会多么可惜。庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。作为领导者，你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。
康瞧：关于领导者的话题，你可以用一句话做总结了。
韦尔奇：作为一个领导者，以前，你只要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作。
区别考评：是最公正、最仁慈的方法
康瞧：有人说，你要获得什么，就考评什么。这话道出了考评的重要性。你如何来看考评？
韦尔奇：如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。当然，有人指责区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。
康瞧：我知道，你是区别考评制度的狂热支持者。
韦尔奇：因为我亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔出去，只有这样，公司才能争取“赢”的局面。如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，我想补充一点：我们深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
康瞧：但是针对人的区别考评，还是比较困难的。
韦尔奇：确实如此。它是这样的一个过程，要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三种类型：最好的20%、中间的70%以及最差的10%……接下来，经理人就要采取行动了。
康瞧：据我所知，最拔尖的20%的员工的考评、落实容易一些，给予大量的褒奖就可以了，包括奖金、期权、表扬、培训机会、旅游……所以，我想请你谈一下那70%和10%的员工，如何根据考评进行“区分”？
韦尔奇：我的经验，对中间的70%，要采取不同的管理方法。因为这些人构成了对经理人的主要挑战和风险——保持他们的能动性和工作激情。这要求经理人认真考察70%的中间人士，分别出哪些人有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。因为企业并不希望失去作为中间70%的大多数人，而且愿意提升他们。
康瞧：话是这样说，但很多HR经理的切实体会是，这70%的人群在实践中，并不像理论上说的容易实施激励。
韦尔奇：我想，最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%相比，他们的差距并不大，而同自己在同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又优秀得多。因此，的确有这种情况，在中间的70%人员中，那些比较有能力的人会因此离开公司。
康瞧：对此有什么好建议吗？
韦尔奇：要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供积极的反馈……GE的一个经验就是，将全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中在我们的培训中心，让他们阐明观点、商讨工作方法，相互认识和了解，并与公司最高管理者进行沟通。
这里面还有一个积极的因素，对最好的20%员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更好——那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高，每天能成长。
对中间70%的许多人来说，做得更好也是一种激励。他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点……这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。
康瞧：这样看来，确实不错。那么对待那些10%的员工呢？
韦尔奇：因为考评的结果在那里，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。
康瞧：我还是觉得，这话说得过于容易了。让你做HR经理，恐怕让任何人离开，都是很为难的。让人离开的差事，想当年是最让乔布斯感到头疼的，不得不硬着头皮去做。
韦尔奇：我也憎恨“解雇”这个词。但是，如果你有一支坦诚的员工队伍，有明确的工作期望和科学的工作评价程序……那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会自动要求离开，因为没有人希望待在一个不被人认可的组织里。
康瞧：一个好的考评制度，可以让团队中最差的10%的员工“顺利”地离开。其实，离开未必就不是一件好事，很多时候，通过这种“被淘汰”，他们倒是可以找到真正归属，从而获得职业生涯的新生。但是，据我所了解，很多10%的员工却一直待在企业里，就像个“善良的钉子户”。
韦尔奇：我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格很友善——人们难以下狠心解雇他们。但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每一个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
康瞧：我一直怀疑：这些“老好人”未必就舒服吧。
韦尔奇：其实，保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”。而经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择，而那些虽“友善”但表现不佳的人还是要离开公司的，早晚也会让他们感到震惊的……
康瞧：因为他们一直觉得自己还不错。这些员工一般都过了职业生涯的上升期，突然被辞掉，这种打击很难恢复过来。
韦尔奇：所以说，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当经理人或者HR说自己无法推行“20-70-10”的原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而是自己太怯懦了。
人力资源经理：通过合理的报酬、认同和培训来激励和留住员工
康瞧：在你成为CEO的前后，遇到了很多出色的人力资源工作者，我想请你谈一下，那些优秀人力资源经理的特征。
韦尔奇：他应该是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
康瞧：这两种角色，不经过风风雨雨的历练，难以胜任。
韦尔奇：我发现某些最出色的人力资源经理在自己的职业生涯中，都有过直接的管理经验……他们懂得公司的业务——甚至清楚每一个细节，知道销售部门和生产部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各种员工及其经历。再有，这些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不饶的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。
康瞧：现在的人力资源经理最担忧的事情就是——留不住人才，尤其那些核心人才。你给支个招吧。
韦尔奇：其实很简单，创立一个有效的激励机制——通过报酬、认同和培训来激励和留住员工。
康瞧：报酬？这是不是太追求物质化了？
韦尔奇：人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有物质奖励，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即使是诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。
康瞧：这需要公司建立一种文化氛围：拿到自己理所当然的报酬，是值得骄傲和自豪的，用不着羞羞答答。
韦尔奇：最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。
康瞧：奖励的平均必然导致人员的平庸。
韦尔奇：要想激励大家上进，就需要在奖励和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬——物质和精神。
康瞧：除此之外呐？
韦尔奇：激励和留住员工的另一个关键办法是培训。优秀的人永远不会认为自己业绩已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！我们知道，公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难做出这样的保证。但是公司可以承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们有一天被迫离开，所掌握的技能也会使他们具有吸引力。
康瞧：这样说来，像奖赏一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。
韦尔奇：你这话与我要说的一模一样。
康瞧：人力资源经理既要留住人，有时候又要让人离开——他们掌握着公司人员的进与出——两难。
韦尔奇：我知道，工作并不是一块永恒的乐土。工作更像是伊甸园。有时候，人们不得不离开。这一点，我在前面已经谈过了，例如10%中的那些人。当然，我们的目标是把痛苦和伤害降低到最小的程度。
康瞧：针对这个问题，请你再说一说，我想很多人力资源经理想从你这里获得经验和力量。
韦尔奇：显然，如果公司的财务状况出现危机，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过于小心翼翼。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他们踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真地把握整个过程——到了让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞辱感。
康瞧：竞争日趋激烈，在结束这次对话之前，你还有什么话要送给你的那些还在坚守岗位的同道吗？
韦尔奇：我很愿意表达对他们的由衷敬意，我要说的就是：人是决定一切的因素。
价值观:引领企业想要到达的目地的行动
康瞧：在你成为GE的CEO之后，变革了GE的企业文化。现在，我们就从企业的使命和价值观谈起吧。
韦尔奇：简单来说，使命将指引企业前进，而价值观所描述的则是引领企业想要到达目的地的行动。
康瞧：能就“使命将指引企业前进”再说得具体一些吗？
韦尔奇：使命的描述主要回答一个问题：业务如何才能赢？它既要给大家一个清晰的方向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业的一部分。
以GE的使命为例，从1981年到1995年，我们提出，目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务都能在市场上占据第一或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云，它表明了GE征服全球的雄心。
康瞧：针对企业的价值观，你一直强调这样一个观点——价值观乃是人的行动，是具体的、本质的，可以明确描述的，它不能给大家太多的想象空间。
韦尔奇：没错。大家必须像执行军事命令那样运用它们。因为它们是完成使命的办法、实现最终盈利目标的手段。与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，每一个员工都应当有机会发表自己的看法，贡献自己的才华是每个人的责任……最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
康瞧：企业使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
韦尔奇：公司的价值观应该支持它的使命。但是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜。使命与价值观之间之所以出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原有的通过优质的客户服务实现竞争力的
使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。
康瞧：这种背离的后果有多严重？
韦尔奇：事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业……著名的安达信会计事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。其结果，最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是怎样的悲剧！
变革：必须远离空洞的口号
康瞧：我们似乎都懂得，如果想在越来越激烈的商业游戏中持续下去，必须学会拥抱变革，但变革常常又是谁都不愿去碰的礁石。也许，这是因为人们怀念经验、喜欢程式、沉湎依赖……这种现象完全是根深蒂固的人类的本性吧。
韦尔奇：但是，把一种行为归结为人性，并不等于你一定会被它所控制。是的，要想成功地实现变革，有时会让人感觉像要移动大山。不过，推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励，特别是在你开始看到结果之后。
康瞧：你的CEO之路，就是变革之旅。此刻，分享一下你的成功经验吧。
韦尔奇：针对变革，需要遵照的原则很多。我觉得，主要是这么三条吧……
首先，在每一次发动变革时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。有些大公司在变革时，会同时启动10种不同的改革计划，有8个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果，只会让大多数员工感到忙乱和无序。事实上，变革应当是一个相对有序的过程。
康瞧：我们经常会看到身边有这样的人：嘴里拥护变革，脚下原地踏步。
韦尔奇：这是事实。对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。大家点头同意，仿佛变革就将成为必然。然后，回到自己的位置上，一如既往地重复着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革，员工们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自动消失。
康瞧：在此，我可以引用你的话了：任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于切实的、有说服力的行动。
韦尔奇：如果做到了这一点，那么随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。
康瞧：因为存在着虚伪的笑脸，我想变革接下来的工作，就是要寻找“自己人”了吧。
韦尔奇：一定是这样的。变革——必须招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%。
康瞧：过于悲观了吧。
韦尔奇：绝大多数人——大约占70%-80%，甚至更多的人——不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，开始吧。”而剩下的则是反抗者。
康瞧：既然大多数都会支持变革，这剩下的反抗者也不足挂齿。关键是，如何分辨出那些真正的变革者——10%的人？
韦尔奇：幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。他们通常表现出来的特征是：傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。
康瞧：作为领导者在变革的时候，首先要把这些人拉到阵营里来。
韦尔奇：如果领导者这样做了，就应该是变革的第三条原则了：清理并赶跑反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
康瞧：在所不惜？他们是能够带来业绩的人，而变革不就是要获得更多的成就吗？
韦尔奇：必须请走这些人——没有什么可以商量的。这样做也许显得非常无情，但是，如果你把反抗者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抵制活动，打击那些支持变革的人的士气。其实，在一个与自己的愿景相冲突的公司待下去，也会浪费他们的时间，因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。
康瞧：很是痛快。那好，请你鼓励一下那些想要变革的人吧？
韦尔奇：变革来临时，不要背上太多的包袱。
领导：要让梦想从纸上跳出来——
融入企业的生活
康瞧：GE在你的领导下，当年市值达到4500亿美元，增长了30倍，你被誉为全球第一CEO。所以，我们有理由在接下来的时间里，谈谈领导力。简单来说吧，领导者应该做什么？
韦尔奇：如果领导者有准则的话，准则之一就应该是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
康瞧：请你具体诠释一下这个准则。
韦尔奇：非常简单，作为一个领导者需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：一是必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开；二是必须对下属提供指导、引领和帮助，提高他们在各方面的能力；三是必须树立员工的自信心——向员工表明你的激励、关心和赏识。自信心可以增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是团队取胜的助燃剂。
康瞧：虽然是三个“必须”，但很多领导者未必就能做到。很多经理人认为，关注员工的成长是人力资源部的事情，再说，可以等到业绩考评的时候，再进行正式的沟通。
韦尔奇：员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面。在工作中，你随时随地都有促进员工成长的机会。
康瞧：你的意思就是，经理人应该把每一天都看作是培养人的过程。
韦尔奇：形象一点的说法，领导者要把自己当作一名园丁，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
康瞧：既然有准则一，就会有准则二吧。
韦尔奇：准则之二就是：让员工怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
康瞧：领导者必须善于讲故事，要为一个团队描绘一个梦想，可是，如何让梦想变得真实、鲜活起来？
韦尔奇：首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，实际上却很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他：我们的方向是什么？他也能迷迷糊糊地回答上来。跟你说，我做CEO的时候，自己也曾一天无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于后来再听到那个话题时都会感到恶心。
康瞧：但是，要让员工清楚奋斗的目标，这种“恶心”是必然的过程。
韦尔奇：是啊，许多企业的员工不是没有听说过公司的使命，为什么却没有牢记于心？那就是领导者没有将企业的梦想向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。也有可能是，员工的酬劳与愿景没有与实现企业的梦想相挂钩。
康瞧：这也就是说，如果领导者希望自己的员工能够拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之前，就要“拿出真金白银来”，即使不是物质奖励，也应该是其他某种有意义的认同。
韦尔奇：对极了。梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——融入企业的生活。
康瞧：领导者需要追随者的信赖，这一点，你有哪些体会？
韦尔奇：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感——这应该是准则之三吧。
康瞧：可是，对某些人来说，成为领导之后意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。弄得很神秘，甚至把关于公司未来发展的想法也掩藏起来——真是难以置信。
韦尔奇：这种做法当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在团队之外了……当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就产生了，事情就是这样简单。
康瞧：真的就如此简单？
韦尔奇：是的。你的员工始终应该知道，自己的业绩如何，公司的业务进展如何，有时可能会是不好的消息——比如，马上就要裁员等——谁都不愿意去揭开它。可是，作为领导者，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。
康瞧：是这样。现在，你知道我要洗耳恭听的是什么吧？
韦尔奇：领导者的准则之四就是：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
康瞧：这一点，马斯洛也非常赞成。
韦尔奇：是的。过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作……这，不惜要得罪人。
康瞧：在你的自传里，你强调了领导者要“深潜”、“打滚”，要会“庆祝”，在此，你想解释一下吗？
韦尔奇：我想再说说“庆祝”。无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌少，在任何地方都是如此。我说的“庆祝”并非那种隆重的、正式的，而是很随意的，例如请团队成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台苹果公司的ipod，或者其他类似的东西。
康瞧：看来，庆祝的方式和内容可以创意无限。
韦尔奇：失去庆祝的机会多么可惜。庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。作为领导者，你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。
康瞧：关于领导者的话题，你可以用一句话做总结了。
韦尔奇：作为一个领导者，以前，你只要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作。
区别考评：是最公正、最仁慈的方法
康瞧：有人说，你要获得什么，就考评什么。这话道出了考评的重要性。你如何来看考评？
韦尔奇：如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。当然，有人指责区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。
康瞧：我知道，你是区别考评制度的狂热支持者。
韦尔奇：因为我亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔出去，只有这样，公司才能争取“赢”的局面。如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，我想补充一点：我们深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
康瞧：但是针对人的区别考评，还是比较困难的。
韦尔奇：确实如此。它是这样的一个过程，要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三种类型：最好的20%、中间的70%以及最差的10%……接下来，经理人就要采取行动了。
康瞧：据我所知，最拔尖的20%的员工的考评、落实容易一些，给予大量的褒奖就可以了，包括奖金、期权、表扬、培训机会、旅游……所以，我想请你谈一下那70%和10%的员工，如何根据考评进行“区分”？
韦尔奇：我的经验，对中间的70%，要采取不同的管理方法。因为这些人构成了对经理人的主要挑战和风险——保持他们的能动性和工作激情。这要求经理人认真考察70%的中间人士，分别出哪些人有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。因为企业并不希望失去作为中间70%的大多数人，而且愿意提升他们。
康瞧：话是这样说，但很多HR经理的切实体会是，这70%的人群在实践中，并不像理论上说的容易实施激励。
韦尔奇：我想，最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%相比，他们的差距并不大，而同自己在同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又优秀得多。因此，的确有这种情况，在中间的70%人员中，那些比较有能力的人会因此离开公司。
康瞧：对此有什么好建议吗？
韦尔奇：要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供积极的反馈……GE的一个经验就是，将全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中在我们的培训中心，让他们阐明观点、商讨工作方法，相互认识和了解，并与公司最高管理者进行沟通。
这里面还有一个积极的因素，对最好的20%员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更好——那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高，每天能成长。
对中间70%的许多人来说，做得更好也是一种激励。他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点……这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。
康瞧：这样看来，确实不错。那么对待那些10%的员工呢？
韦尔奇：因为考评的结果在那里，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。
康瞧：我还是觉得，这话说得过于容易了。让你做HR经理，恐怕让任何人离开，都是很为难的。让人离开的差事，想当年是最让乔布斯感到头疼的，不得不硬着头皮去做。
韦尔奇：我也憎恨“解雇”这个词。但是，如果你有一支坦诚的员工队伍，有明确的工作期望和科学的工作评价程序……那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会自动要求离开，因为没有人希望待在一个不被人认可的组织里。
康瞧：一个好的考评制度，可以让团队中最差的10%的员工“顺利”地离开。其实，离开未必就不是一件好事，很多时候，通过这种“被淘汰”，他们倒是可以找到真正归属，从而获得职业生涯的新生。但是，据我所了解，很多10%的员工却一直待在企业里，就像个“善良的钉子户”。
韦尔奇：我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格很友善——人们难以下狠心解雇他们。但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每一个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
康瞧：我一直怀疑：这些“老好人”未必就舒服吧。
韦尔奇：其实，保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”。而经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择，而那些虽“友善”但表现不佳的人还是要离开公司的，早晚也会让他们感到震惊的……
康瞧：因为他们一直觉得自己还不错。这些员工一般都过了职业生涯的上升期，突然被辞掉，这种打击很难恢复过来。
韦尔奇：所以说，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当经理人或者HR说自己无法推行“20-70-10”的原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而是自己太怯懦了。
人力资源经理：通过合理的报酬、认同和培训来激励和留住员工
康瞧：在你成为CEO的前后，遇到了很多出色的人力资源工作者，我想请你谈一下，那些优秀人力资源经理的特征。
韦尔奇：他应该是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
康瞧：这两种角色，不经过风风雨雨的历练，难以胜任。
韦尔奇：我发现某些最出色的人力资源经理在自己的职业生涯中，都有过直接的管理经验……他们懂得公司的业务——甚至清楚每一个细节，知道销售部门和生产部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各种员工及其经历。再有，这些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不饶的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。
康瞧：现在的人力资源经理最担忧的事情就是——留不住人才，尤其那些核心人才。你给支个招吧。
韦尔奇：其实很简单，创立一个有效的激励机制——通过报酬、认同和培训来激励和留住员工。
康瞧：报酬？这是不是太追求物质化了？
韦尔奇：人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有物质奖励，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即使是诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。
康瞧：这需要公司建立一种文化氛围：拿到自己理所当然的报酬，是值得骄傲和自豪的，用不着羞羞答答。
韦尔奇：最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。
康瞧：奖励的平均必然导致人员的平庸。
韦尔奇：要想激励大家上进，就需要在奖励和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬——物质和精神。
康瞧：除此之外呐？
韦尔奇：激励和留住员工的另一个关键办法是培训。优秀的人永远不会认为自己业绩已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！我们知道，公司不能给员工提供终生雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难做出这样的保证。但是公司可以承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们有一天被迫离开，所掌握的技能也会使他们具有吸引力。
康瞧：这样说来，像奖赏一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。
韦尔奇：你这话与我要说的一模一样。
康瞧：人力资源经理既要留住人，有时候又要让人离开——他们掌握着公司人员的进与出——两难。
韦尔奇：我知道，工作并不是一块永恒的乐土。工作更像是伊甸园。有时候，人们不得不离开。这一点，我在前面已经谈过了，例如10%中的那些人。当然，我们的目标是把痛苦和伤害降低到最小的程度。
康瞧：针对这个问题，请你再说一说，我想很多人力资源经理想从你这里获得经验和力量。
韦尔奇：显然，如果公司的财务状况出现危机，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过于小心翼翼。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他们踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真地把握整个过程——到了让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞辱感。
康瞧：竞争日趋激烈，在结束这次对话之前，你还有什么话要送给你的那些还在坚守岗位的同道吗？
韦尔奇：我很愿意表达对他们的由衷敬意，我要说的就是：人是决定一切的因素。