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摘 要：介绍一种基于突破性创新KPI建设的绩效管理体系，通过解放KPI的定义和范围、平衡性的对KPI来进行有机的链合来管理整个组织的绩效体系，达到公司整体系统性、长期性、无极限的持续绩效激励。广界链合式绩效体系的优点是从战略到执行的一体化、从成本到收益的互动式边际最大化、对组织结构的反向优化性调整、对员工和组织价值的持续性提升。
关键词：广界链合式绩效体系 流变 绩效 创新 无限激励
一、什么是广界链合式绩效体系
在日常管理中，KPI 的得分计算有很多方法，其中比较常见的包括ABCDE， 0—100分或者0—5分等。所有KPI的权重总和一般会设置为100%。这里谈到的广界链合式绩效体系是对上述KPI的计算一种突破，简单的讲就是：给予被评估者多项绩效选择（KPI），对于每项绩效选择都有独特的绩效得分计算标准，该绩效标准设置采用一个统一的公式，保证每个绩效结果信号的输入都只能流变出一种绩效评估得分，在输入绩效结果信号的量上不做限制和分区，可能导致某些类型绩效评估得分单向或者双向无极值。
取一个快消品分公司总经理的KPI案例示例如下：
二、广在哪里，合在何处
广界链合绩效的“广”，主要在于三个方面：
其一是每个指标的单点单效，也就是员工的每一个绩效结果都会得到单一的绩效考评得分，比如表1中的指标2，每个不同的净利润都会得到不同的考核结果；而传统的区间性绩效考核一般是在一个范围内的结果统计为一个绩效考评得分，在指标2中超过2500的，可能结果都是A或者100分；
其二在于指标的绩效考评得分可以无限增大或者无限降低，直至负值。也就是对于很多指标而言，上不封顶、下不保底。还以表1为例，指标1 的结果是600000，得分就超过100分，而成为了133分。
其三在于横向的指标范围不在局限于100%，可以考虑对于员工额外增加的任务采用激励手段的120%或者更高， 当然对于不愿承担岗位责任的，也可以降低指标的考核，比如下降到80%（如表1 的总计权重）。
广界链合绩效的“合”，主要在于两个方面：
其一是同级指标或者上下级指标之间的反向竞合关系，岗位考核中的两个指标或者几个指标之间存在此起彼伏的关系，互相之间产生制约。例如下面的考核：
在这个样本中，员工敬业度用总工资作为分子，而人力资本效益的指标用总工资作为分母， 两个KPI都是而目标越大越好。显然，在总工资管理中，如果升高，员工敬业度的绩效考评会好，而人力资本效益就会呈反向结果。如果总工资降低，则又会出现敬业度降低，人力资本效益增加的相反结果。
其二是同级指标或者上下级指标之间的正向合作关系，岗位考核中的两个指标或者几个指标之间存在共生关系，其中一个指标的优异，会极大的促进其他指标或者指标群都有正向的结果。例如下面考核的两个指标：
在这个样本中，总工资作为人力资本效益的分母，同时还是研发投入的分母。如果总工资有变动，这个指标考核得分的变动是近乎同步的。
三、广界链合式绩效体系中KPI 的分层化
考虑到员工在组织中的位置和责任不同，广界链合绩效还设计了不同的KPI类型来规避员工在层级之间的流动通道。
首先对员工的层级进行大概区分为干什么、怎么干、具体执行三个层面，对于干什么的层面视为公司的领导层，他们决定公司的战略方向；对于怎么干的层面视为公司的管理层，他们把领导层的意图用经验和技巧来高效的完成；对于具体执行的层面就是公司的具体操作者，他们用数量来为组织的发展添砖加瓦。
如图1所示，对于领导层的员工，组织主要应该考量的是战略方向。相对而言，哪个战略方向更为重要，用工作任务和工作任务的对比来揭示战略的选择。对于这个层面的KPI设定，广界链合体系中的反向链合的使用比较多。相应的示例如下：
对于管理层面的员工，组织要考量的应该集中在效率和效益上，用工作任务的完成和工作时间来对比，用工作结果和工作成本来对比。一些类似于效率和单位成本的考核就比较优先使用。
对于操作层面的员工，要考量的重点可以集中在数量上面。比如完成某个产品的数量，进行某个操作的次数等等。
那么如图1所示，某一层面的员工，也可以选择部分其他层面的指标来整合进自己的绩效框。例如对于操作层面的部分有潜质员工或者需要考量态度等要素的员工，也可以辅以效率性指标进行考核，这样可以在一定程度上激励员工站在上级的层面考虑问题。
四、廣界链合式绩效体系中KPI的设定方式和曲线类型
1.正向线性变动类型。
如表6所示，其代表的KPI 曲线为（图2）
对于这一类指标，可以设定统一的斜率来确定绩效信息在某一个数据时，得到单一的绩效评估得分。上图中在2000 和10000 之间，斜线为实线，在2000以下时，绩效得分为负值，在10000以上时，绩效得分超过100分。这类指标的最显著考核领域包括销售、产量等
这一类型指标还可以衍生出很多不同的折线方案，比如把2000以下或者10000以上的折线曲率可以调整，变为更加平滑或者更加悬陡。
2.负向线性变动类型。
如表1 的指标3，其代表的曲线为（图3）
当绩效结果越小的时候，得分越高，绩效结果的数字越大，得分越低这类指标的考核领域一般包括岗位犯错的次数、回款时间等。
3.抛物线性变动类型。
这个类型的指标可以有两种类似 的表达方式，一种是类似于双折线如表1中的指标4 （图4），另一种更多的是传统抛物线的类型（图5）。
抛物线类型的指标对于运营的计划性控制考核有效，在配合正向线性指标的情况下，可以很有效的既能提高运行效率又保证始终有适度的扩张支撑。适用于经理层面的长期性计划能力和执行效果的管理。 当然，上述几种KPI设定方式只是基础性的考核，在特定情形下完全可以开发出更多更有效的考核方式，从广义上来讲，所有自然界存在的数学曲线，都可以成为这个绩效考核体系里面的一种方法。
五、广界链合式绩效体系的应用特点
1.绩效管理的中长期化。因为这个体系的KPI设定采用的是单一绩效唯一评分结果的模式和上下午边界的广界模式，就产生了非常大的宽带绩效的结果。如果以企业多年任期、任期内的KPI不变的情况下，受评者会就不会担心今年的数据是不是已经超过最佳，进而掩藏部分数据而留在明年再行揭露。或者需要把明年的预支到今年来，美化今年的数据。
如果以多年目标综合考虑，这种考核体系考核就就是整个区间的绩效，是面的考核而不是在于线或者点的考核；此种情况下相对而言，涸泽而渔寅吃卯粮的现象就可以得到消除。这对于管理的长期性显然帮助犹大。
2.绩效管理的流变性渐进。这个体系中，KPI 的指标不在局限于100%的权重总和。 管理者可以相对的增加或者减少权重的比例，比如特殊时期或者特殊项目增加到120%或者更高，也可以减少到80%或者更少。这就为企业在产品改革、流程改革、工艺改革、结构改革提供了很好的公开的绩效激励手段。
比如企业当前产品已经处于市场夕阳期，此时如果增加新的产品研发并不一定立竿见影，那么在研发人员中建立临时的团队，给以临时的绩效考核就既不会影响到员工的保底绩效成就，又可能带来额外奉献的成就感，效果也比较突出。
3.员工绩效管理的最优选择性。正如《国富论》中对于产品交换的推崇，广界链合式绩效体系其实是在尝试让员工对于自身的最优绩效进行选择。如果某个或者某几个绩效指标KPI是员工的最优选项，他就完全可以在这个绩效上全心投入，进而获得超过100%绩效结果的成绩。那么这种导向性的选择就会慢慢的把员工的潜在绩效能力开发出来，获得类似于市场化的最优绩效管理效果。
这个原理有点类似于社会管理的计划经济和市场经济，在绩效管理中，是计划化绩效更强还是市场化绩效更强，可能并不一定有定论。但是可以说明的是，市场化起码可以作为计划化的补充。如果在组织中，每个员工都是最优绩效，那么组织的得利显然就更加美好。
4.战略管理的弹性化。广界链合式绩效体系还有一个优点是管理的战略弹性化。公司在战略转型期的时候，传统指标往往很难清晰的制定战略方向。而这种新体系就可以在KPI赋值和权重两个领域对战略指标进行特殊关照，在横向和纵向分解的时候也可以对战略指标进行360度支撑，进而有效的把战略方向落到实处。
六、广界链合式绩效体系的应用影响
1.对于岗位设置、组织结构、运营模式、流程的优化性挤压。因为无边界绩效结果的横向和纵向无边界，效率高的员工可以在单个绩效KPI上做精，也可以在多个绩效指标上做宽。如果在完全市场化选择的情况下，低技能和绩效的员工就需要转向他们的相对优势领域或者增加学习投入或者离开组织；那么在员工技能的做精做强方面就有了制度保证。与此同时，对于阻碍组织运营的繁琐的流程和模式也会自然产生扬弃的升级作用。
2.对于组织效率和创新的支撑。对于效率和创新的支持主要在两个方面，其一是管理者用权威对于创新的悬赏性支撑；在这种新的体系中，管理者就可以像发行国债一样主动对某些领域的创新进行额外的悬赏，以成就感和价值补贴来增进来自于基层的创新冲动。其二是来自于基层的市场自发性最优选择；每个岗位的员工都在岗位的实践中可以长期化的处理绩效期望，长期化和无边界的绩效结果就给每个岗位都带来了创新的种子和动力。
七、广界链合式績效体系应用中的注意事项
1. KPI设定的前瞻性需求。在KPI 的设定中，应该考虑的设立原则是：从未来的角度看现在，而不是用现在的眼光看未来。如果仅仅是以目前的组织结构和管理要求来设定KPI，在这种锋利的KPI刀刃下，功大错也可能越大。就是所谓的要么成功要么失败，正向和逆向的力量都因为绩效加速的原因导致非常大。
2. KPI内在式结网的需求。另一个注意事项就是对于KPI 的设定一定要可以制定一些刹车性指标，防止加油性指标无限上升导致超速出轨。刹车性指标一般分为几个层面，比如比率性KPI就是控制激励力度的指标，抛物线性KPI就是限高性指标，督察性指标就要在督察人员的考核中和被督查人员的考核中形成反向结果。
八、结语
广界链合式绩效体系的应用是对于传统KPI考核的一个创新型测试起步，在实际执行过程中必将面临很多难以预测的实际问题。只要坚持在横向和纵向甚至侧向的三类考核方式中突破100%观点的篱笆，达成无边界的概念，辅佐一链合的设置模式，极有可能获得不一样的绩效管理体验。
关键词：广界链合式绩效体系 流变 绩效 创新 无限激励
一、什么是广界链合式绩效体系
在日常管理中，KPI 的得分计算有很多方法，其中比较常见的包括ABCDE， 0—100分或者0—5分等。所有KPI的权重总和一般会设置为100%。这里谈到的广界链合式绩效体系是对上述KPI的计算一种突破，简单的讲就是：给予被评估者多项绩效选择（KPI），对于每项绩效选择都有独特的绩效得分计算标准，该绩效标准设置采用一个统一的公式，保证每个绩效结果信号的输入都只能流变出一种绩效评估得分，在输入绩效结果信号的量上不做限制和分区，可能导致某些类型绩效评估得分单向或者双向无极值。
取一个快消品分公司总经理的KPI案例示例如下：
二、广在哪里，合在何处
广界链合绩效的“广”，主要在于三个方面：
其一是每个指标的单点单效，也就是员工的每一个绩效结果都会得到单一的绩效考评得分，比如表1中的指标2，每个不同的净利润都会得到不同的考核结果；而传统的区间性绩效考核一般是在一个范围内的结果统计为一个绩效考评得分，在指标2中超过2500的，可能结果都是A或者100分；
其二在于指标的绩效考评得分可以无限增大或者无限降低，直至负值。也就是对于很多指标而言，上不封顶、下不保底。还以表1为例，指标1 的结果是600000，得分就超过100分，而成为了133分。
其三在于横向的指标范围不在局限于100%，可以考虑对于员工额外增加的任务采用激励手段的120%或者更高， 当然对于不愿承担岗位责任的，也可以降低指标的考核，比如下降到80%（如表1 的总计权重）。
广界链合绩效的“合”，主要在于两个方面：
其一是同级指标或者上下级指标之间的反向竞合关系，岗位考核中的两个指标或者几个指标之间存在此起彼伏的关系，互相之间产生制约。例如下面的考核：
在这个样本中，员工敬业度用总工资作为分子，而人力资本效益的指标用总工资作为分母， 两个KPI都是而目标越大越好。显然，在总工资管理中，如果升高，员工敬业度的绩效考评会好，而人力资本效益就会呈反向结果。如果总工资降低，则又会出现敬业度降低，人力资本效益增加的相反结果。
其二是同级指标或者上下级指标之间的正向合作关系，岗位考核中的两个指标或者几个指标之间存在共生关系，其中一个指标的优异，会极大的促进其他指标或者指标群都有正向的结果。例如下面考核的两个指标：
在这个样本中，总工资作为人力资本效益的分母，同时还是研发投入的分母。如果总工资有变动，这个指标考核得分的变动是近乎同步的。
三、广界链合式绩效体系中KPI 的分层化
考虑到员工在组织中的位置和责任不同，广界链合绩效还设计了不同的KPI类型来规避员工在层级之间的流动通道。
首先对员工的层级进行大概区分为干什么、怎么干、具体执行三个层面，对于干什么的层面视为公司的领导层，他们决定公司的战略方向；对于怎么干的层面视为公司的管理层，他们把领导层的意图用经验和技巧来高效的完成；对于具体执行的层面就是公司的具体操作者，他们用数量来为组织的发展添砖加瓦。
如图1所示，对于领导层的员工，组织主要应该考量的是战略方向。相对而言，哪个战略方向更为重要，用工作任务和工作任务的对比来揭示战略的选择。对于这个层面的KPI设定，广界链合体系中的反向链合的使用比较多。相应的示例如下：
对于管理层面的员工，组织要考量的应该集中在效率和效益上，用工作任务的完成和工作时间来对比，用工作结果和工作成本来对比。一些类似于效率和单位成本的考核就比较优先使用。
对于操作层面的员工，要考量的重点可以集中在数量上面。比如完成某个产品的数量，进行某个操作的次数等等。
那么如图1所示，某一层面的员工，也可以选择部分其他层面的指标来整合进自己的绩效框。例如对于操作层面的部分有潜质员工或者需要考量态度等要素的员工，也可以辅以效率性指标进行考核，这样可以在一定程度上激励员工站在上级的层面考虑问题。
四、廣界链合式绩效体系中KPI的设定方式和曲线类型
1.正向线性变动类型。
如表6所示，其代表的KPI 曲线为（图2）
对于这一类指标，可以设定统一的斜率来确定绩效信息在某一个数据时，得到单一的绩效评估得分。上图中在2000 和10000 之间，斜线为实线，在2000以下时，绩效得分为负值，在10000以上时，绩效得分超过100分。这类指标的最显著考核领域包括销售、产量等
这一类型指标还可以衍生出很多不同的折线方案，比如把2000以下或者10000以上的折线曲率可以调整，变为更加平滑或者更加悬陡。
2.负向线性变动类型。
如表1 的指标3，其代表的曲线为（图3）
当绩效结果越小的时候，得分越高，绩效结果的数字越大，得分越低这类指标的考核领域一般包括岗位犯错的次数、回款时间等。
3.抛物线性变动类型。
这个类型的指标可以有两种类似 的表达方式，一种是类似于双折线如表1中的指标4 （图4），另一种更多的是传统抛物线的类型（图5）。
抛物线类型的指标对于运营的计划性控制考核有效，在配合正向线性指标的情况下，可以很有效的既能提高运行效率又保证始终有适度的扩张支撑。适用于经理层面的长期性计划能力和执行效果的管理。 当然，上述几种KPI设定方式只是基础性的考核，在特定情形下完全可以开发出更多更有效的考核方式，从广义上来讲，所有自然界存在的数学曲线，都可以成为这个绩效考核体系里面的一种方法。
五、广界链合式绩效体系的应用特点
1.绩效管理的中长期化。因为这个体系的KPI设定采用的是单一绩效唯一评分结果的模式和上下午边界的广界模式，就产生了非常大的宽带绩效的结果。如果以企业多年任期、任期内的KPI不变的情况下，受评者会就不会担心今年的数据是不是已经超过最佳，进而掩藏部分数据而留在明年再行揭露。或者需要把明年的预支到今年来，美化今年的数据。
如果以多年目标综合考虑，这种考核体系考核就就是整个区间的绩效，是面的考核而不是在于线或者点的考核；此种情况下相对而言，涸泽而渔寅吃卯粮的现象就可以得到消除。这对于管理的长期性显然帮助犹大。
2.绩效管理的流变性渐进。这个体系中，KPI 的指标不在局限于100%的权重总和。 管理者可以相对的增加或者减少权重的比例，比如特殊时期或者特殊项目增加到120%或者更高，也可以减少到80%或者更少。这就为企业在产品改革、流程改革、工艺改革、结构改革提供了很好的公开的绩效激励手段。
比如企业当前产品已经处于市场夕阳期，此时如果增加新的产品研发并不一定立竿见影，那么在研发人员中建立临时的团队，给以临时的绩效考核就既不会影响到员工的保底绩效成就，又可能带来额外奉献的成就感，效果也比较突出。
3.员工绩效管理的最优选择性。正如《国富论》中对于产品交换的推崇，广界链合式绩效体系其实是在尝试让员工对于自身的最优绩效进行选择。如果某个或者某几个绩效指标KPI是员工的最优选项，他就完全可以在这个绩效上全心投入，进而获得超过100%绩效结果的成绩。那么这种导向性的选择就会慢慢的把员工的潜在绩效能力开发出来，获得类似于市场化的最优绩效管理效果。
这个原理有点类似于社会管理的计划经济和市场经济，在绩效管理中，是计划化绩效更强还是市场化绩效更强，可能并不一定有定论。但是可以说明的是，市场化起码可以作为计划化的补充。如果在组织中，每个员工都是最优绩效，那么组织的得利显然就更加美好。
4.战略管理的弹性化。广界链合式绩效体系还有一个优点是管理的战略弹性化。公司在战略转型期的时候，传统指标往往很难清晰的制定战略方向。而这种新体系就可以在KPI赋值和权重两个领域对战略指标进行特殊关照，在横向和纵向分解的时候也可以对战略指标进行360度支撑，进而有效的把战略方向落到实处。
六、广界链合式绩效体系的应用影响
1.对于岗位设置、组织结构、运营模式、流程的优化性挤压。因为无边界绩效结果的横向和纵向无边界，效率高的员工可以在单个绩效KPI上做精，也可以在多个绩效指标上做宽。如果在完全市场化选择的情况下，低技能和绩效的员工就需要转向他们的相对优势领域或者增加学习投入或者离开组织；那么在员工技能的做精做强方面就有了制度保证。与此同时，对于阻碍组织运营的繁琐的流程和模式也会自然产生扬弃的升级作用。
2.对于组织效率和创新的支撑。对于效率和创新的支持主要在两个方面，其一是管理者用权威对于创新的悬赏性支撑；在这种新的体系中，管理者就可以像发行国债一样主动对某些领域的创新进行额外的悬赏，以成就感和价值补贴来增进来自于基层的创新冲动。其二是来自于基层的市场自发性最优选择；每个岗位的员工都在岗位的实践中可以长期化的处理绩效期望，长期化和无边界的绩效结果就给每个岗位都带来了创新的种子和动力。
七、广界链合式績效体系应用中的注意事项
1. KPI设定的前瞻性需求。在KPI 的设定中，应该考虑的设立原则是：从未来的角度看现在，而不是用现在的眼光看未来。如果仅仅是以目前的组织结构和管理要求来设定KPI，在这种锋利的KPI刀刃下，功大错也可能越大。就是所谓的要么成功要么失败，正向和逆向的力量都因为绩效加速的原因导致非常大。
2. KPI内在式结网的需求。另一个注意事项就是对于KPI 的设定一定要可以制定一些刹车性指标，防止加油性指标无限上升导致超速出轨。刹车性指标一般分为几个层面，比如比率性KPI就是控制激励力度的指标，抛物线性KPI就是限高性指标，督察性指标就要在督察人员的考核中和被督查人员的考核中形成反向结果。
八、结语
广界链合式绩效体系的应用是对于传统KPI考核的一个创新型测试起步，在实际执行过程中必将面临很多难以预测的实际问题。只要坚持在横向和纵向甚至侧向的三类考核方式中突破100%观点的篱笆，达成无边界的概念，辅佐一链合的设置模式，极有可能获得不一样的绩效管理体验。