“我看这样是十分危险的，这将会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场……。”陈继志不是“成本控制至上论”的信奉者。
　　作为明鸿(潮州)陶瓷制作有限公司的总经理，他认为单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入(偷料)或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。
　　从工业学大庆开始，到学邯钢经验，中国的企业不断在加强企业成本管理意识，但是成本控制并不意味着缩减一切开支，因为有些开支比是为企业带来利润的必要成本。
　　
　　西南航空的秘密
　　
　　美国西南航空公司是成本领先的典范。它是美国1973年以来惟一一家每年都赢利的航空公司。它的净利润率也是业内最高的。在过去5年中，西南航空的规模翻了一番。
　　其实秘密无它，西南航空素以低成本、短运程、不铺张而著称。因为其票价低、航班多、顾客服务出色，所以公司几乎在其服务的每一个不停站联城市场长期占有不低于60％的份额。
　　各航线的机队坚持全部使用波音737机型。由于对这种机型的机械原理了如指掌，因此，各航班因维护而造成的延搁更少，可能也更安全。
　　现在许多公司在模仿西南航空公司的经验，希望以低成本优势从成熟的竞争对手那里夺取市场份额。
　　企业可以通过协调和最优化带来成本削减机会。例如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用，较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料。成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本；产品成本的降低，会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之，价值链内部的联系，意味着一个企业的成本优势的形成，绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果，而是价值链各环节最优化的结果。
　　
　　格子间与大通道
　　
　　今天的中国，越来越多的人在写字楼过着格子问的生活。
　　但是，就在中国公司正在开始将原来的多人共用办公室改成个人的小隔间的时候，一些国际大公司却在拆开隔板。这竟然也是从降低成本的角度考虑的。
　　惠普就是其中一个，14名环境工程师及现场服务人员置身于3000办公隔间之中，为面积达110万平方英尺的研发部服务。一条大道穿越整个办公区。其它部门的电脑及工程人员可以在这里碰面一起去喝咖啡，非常随便地探讨实施新项目的想法和方案。
　　惠普公司的一位办公场地策划专家Robert C．Jakubowski说：“这是个办公环境研发项目，我们在为各种团队创造更多的开放空间，使人们能随时互动交流。”这样的办公区改变，虽然没有扩大整体面积，但调查表明，试点项目中的员工对其工作场所更满意，在工作过程中具有更多的灵活性，并能更多地参与团队协作。
　　惠普给人的启示是，怎样看待成本，什么是真正的降低成本?
　　但是现在大多数人将成本优势等同于单纯的降低生产成本，其实生产成本只是总成的一部分。在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链。
　　
　　拒绝一刀切
　　
　　“邯钢的目标成本控制共制定了10万多个考核指标，这对于一个中小企业而言肯定不适用。”
　　哈尔滨海森实业有限公司财务部负责成本核算的李成云介绍说，这个公司实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项。她说“这跟邯郸钢铁有限公司的做法相类似，我们是人人头上有一把算盘。但是，我们比邯钢的操作要简单得多。”在海森，每次制定控制目标，都是由她和财务总监一起与直接执行人共同讨论、反复测算才能确定的。
　　他们的经验是，首先企业要去真正了解消费者的需求，重新认识最终用户的习惯、消费特征等，在这个基础上，来分析企业产品或服务的价值，进行价值工程再造，提高产品或服务对他们的总满意度。
　　从战略的层面去思考成本问题，这才是最重要的。