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摘 要：并购是企业实现外部增长、多角化经营的一条捷径。企业并购是众多市场行为中的一种,实际上它是一个包括并购企业、被并购企业双方的股东和债权人以及政府等多个参与方的博弈行为。文章以并购和被并购方为主要研究对象,即联想与IBM，尝试性地分析了双方的行为特征，并为以后的国内企业并购提供借鉴。
关键词：企业并购;博弈分析
一、引言
经济全球化要求企业进行相应的结构调整。在全球经济和金融日益一体化的今天，购并作为企业做大做强的有效方式备受青睐。最近，美国大公司间再度掀起购并潮，其规模之大、频率之高、范围之广是近几年来少见的。业界称其为美国历史上“第六次并购浪潮”。与此同时，在大洋另一端的中国也在上演一幕幕并购大戏。从中海油拓展原油市场到宝钢涉足巴西钢铁业，从TCL进军欧洲电视机业到联想购并IBM PC业务，这些令人兴奋的并购热潮预示着中国企业进入了新的发展阶段。其中尤其以联想“小鱼吃大鱼”并购IBM PC业务将中国企业跨国并购演绎到了极致，本文试运用博弈对联想并购IBM全球PC业务进行实例分析。
二、联想与IBM的企业特征
联想集团的主要特征：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售(联想有4000家专卖店)和小型企业领域。联想集团在看好整个社会的并购前景和IBM 全球PC业务的未来后,开始积极采取措施进行并购,并预期联想集团和IBM集团将能够获得较好的收益和良好的发展前景,否则,会采取不并购的策略。
IBM集团的主要特征是: IBM PC部门2004年累计亏损近10亿美元，出售给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，IBM看好联想的发展潜力,并且认为在被联想并购后可以化解自身潜在的危险,并预期获得较好的收益与长久的发展,开始采取合作的方式欢迎其并购;反之,会采取一切手段阻挠联想进行并购。
三、联想与IBM双方的博弈过程
在并购过程中的主要参与人是联想集团与IBM集团,在一般情况下如投资银行等中介机构在企业并购中也发挥着一定的作用,不过在我国的特殊情况下,有时政府也是一个不可忽视的因素,本文仅根据联想与IBM并购双方为参与人并作以下相关假设,初步构建博弈模型。
1、联想集团与IBM集团的模型假设
建立协议收购的讨价还价博弈模型,在此模型中博弈双方为企业并购中的联想集团与IBM集团，并对于此模型进行如下假设:
（1） 联想与IBM双方完全是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济主体，并购是否达成只决定于参与博弈的集团双方，经济制度、产权关系等作为外部因素暂不考虑。
（2）联想与IBM博弈双方是理性的,双方都是在既定条件下以追求企业利润最大化为目标，并且会在某种约束下做出最优化的理性决策。
（3）IBM可以接受的最低价格,也就是IBM对自身的估价为U。联想可以通过一定的途径,对IBM做出评估,且其对IBM的估价为V,且U （4）假设在一定时期、一定区域内对于联想来说,市场上只有IBM一家目标企业, 联想只能选择并购IBM或不并购,并购的收益为0。
2.博弈过程分析
协议并购中, 联想有并购与不并购两种选择, IBM也有接受被并购与反抗被并购两种选择。当联想坚决进行并购时, IBM有假意对抗和坚决对抗两种策略。博弈进行到哪一步、出现哪种结果,需要计算各自的收益以确定并购双方能否合作。
(1)第一阶段
联想选择并购或不并购。当联想认为IBM无并购价值时选择不并购,此时双方收益均为0,博弈停止。若联想提出并购,且出价M1,则博弈进入第二阶段;
(2)第二阶段
由IBM根据上一阶段联想的出价决定是否接受。若同意以M1的价格完成并购,则联想的收益为V-M1-Ca1,其中Ca1表示联想为并购IBM所产生的成本;相应的被并购方IBM的收益为M1-U-Cb1,其中Cb1为企业IBM在并购过程中所产生的成本,如资产评估等产生的成本。显然,只有并购双方的收益均为正值,即达到双赢时,并购交易协议才能达成。如果IBM拒绝第一阶段联想的出价,博弈进入第三阶段。
(3)第三阶段
当联想看好IBM,即使在IBM拒绝时也坚持要进行并购同时将出价提高到M2(>M1),此时若IBM为假意对抗以提高自己的身价,而且IBM接受价格M2,则联想和IBM的收益分别为V-M2-Ca2, M2-U-Cb2,其中Ca2是联想由于IBM的假意阻挠而花费的成本, Cb2为IBM在此过程中所花费的成本。显然, IBM采取假意对抗所获收益M2-U-Cb2要大于直接进行合作的收益M1-U-Cb1,否则,没有必要进行假意对抗。相反,如果IBM认为并购对自己不利,并购后自己的净收益为负值,或并购后的净收益小于自己经营的预期收益或还有其它机会带来的收益减去反并购成本后的净收益,此时, IBM可运用反并购策略坚决对抗迫使主并企业放弃并购。最后双方收益分别为-Ca和-Cb,其中Ca>0, Cb>0, Ca为联想为获取目标企业所花的搜寻、调查、谈判等相关费用由于放弃并购, 联想的这些费用成为沉没成本, Cb为IBM的反并购成本。
四、得出的两点主要结论和启示
1、从联想和IBM之间的利益均衡是有效并购的基本推动力量，企业并购实质上是一个并购利益相关者多重利益均衡的动态博弈过程。企业并购导致的企业边界扩展，直接涉及到企业利益相关者的利益动态变化，利益相关者的利益均衡不但是一个有效率的公司并购的前提条件，更是推动有效并购的直接动力。
2、联想和IBM并购双方在不断的讨价还价的过程中，必然会导致最终价值和双方收益的损失，双方得利的大小主要依赖于各自的成本承担能力及出价的次序。在不同的情况下，并购双方会采取不同的对策。
参考文献：
［1］冀书鹏．联想并购案例分析．中国并购评论．2004年第2期
［2］http://www.chinairn.com/doc/50170/187703.html．“联想”企业并购事件分析．中国行业研究网．
［3］http://biz.163.comhttp://biz.163.com/05/0310/11/1EFSDN5900020QDS.html．海尔集团并购案例名牌战略下的并购过程剖析．财经界．
关键词：企业并购;博弈分析
一、引言
经济全球化要求企业进行相应的结构调整。在全球经济和金融日益一体化的今天，购并作为企业做大做强的有效方式备受青睐。最近，美国大公司间再度掀起购并潮，其规模之大、频率之高、范围之广是近几年来少见的。业界称其为美国历史上“第六次并购浪潮”。与此同时，在大洋另一端的中国也在上演一幕幕并购大戏。从中海油拓展原油市场到宝钢涉足巴西钢铁业，从TCL进军欧洲电视机业到联想购并IBM PC业务，这些令人兴奋的并购热潮预示着中国企业进入了新的发展阶段。其中尤其以联想“小鱼吃大鱼”并购IBM PC业务将中国企业跨国并购演绎到了极致，本文试运用博弈对联想并购IBM全球PC业务进行实例分析。
二、联想与IBM的企业特征
联想集团的主要特征：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售(联想有4000家专卖店)和小型企业领域。联想集团在看好整个社会的并购前景和IBM 全球PC业务的未来后,开始积极采取措施进行并购,并预期联想集团和IBM集团将能够获得较好的收益和良好的发展前景,否则,会采取不并购的策略。
IBM集团的主要特征是: IBM PC部门2004年累计亏损近10亿美元，出售给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，IBM看好联想的发展潜力,并且认为在被联想并购后可以化解自身潜在的危险,并预期获得较好的收益与长久的发展,开始采取合作的方式欢迎其并购;反之,会采取一切手段阻挠联想进行并购。
三、联想与IBM双方的博弈过程
在并购过程中的主要参与人是联想集团与IBM集团,在一般情况下如投资银行等中介机构在企业并购中也发挥着一定的作用,不过在我国的特殊情况下,有时政府也是一个不可忽视的因素,本文仅根据联想与IBM并购双方为参与人并作以下相关假设,初步构建博弈模型。
1、联想集团与IBM集团的模型假设
建立协议收购的讨价还价博弈模型,在此模型中博弈双方为企业并购中的联想集团与IBM集团，并对于此模型进行如下假设:
（1） 联想与IBM双方完全是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济主体，并购是否达成只决定于参与博弈的集团双方，经济制度、产权关系等作为外部因素暂不考虑。
（2）联想与IBM博弈双方是理性的,双方都是在既定条件下以追求企业利润最大化为目标，并且会在某种约束下做出最优化的理性决策。
（3）IBM可以接受的最低价格,也就是IBM对自身的估价为U。联想可以通过一定的途径,对IBM做出评估,且其对IBM的估价为V,且U
2.博弈过程分析
协议并购中, 联想有并购与不并购两种选择, IBM也有接受被并购与反抗被并购两种选择。当联想坚决进行并购时, IBM有假意对抗和坚决对抗两种策略。博弈进行到哪一步、出现哪种结果,需要计算各自的收益以确定并购双方能否合作。
(1)第一阶段
联想选择并购或不并购。当联想认为IBM无并购价值时选择不并购,此时双方收益均为0,博弈停止。若联想提出并购,且出价M1,则博弈进入第二阶段;
(2)第二阶段
由IBM根据上一阶段联想的出价决定是否接受。若同意以M1的价格完成并购,则联想的收益为V-M1-Ca1,其中Ca1表示联想为并购IBM所产生的成本;相应的被并购方IBM的收益为M1-U-Cb1,其中Cb1为企业IBM在并购过程中所产生的成本,如资产评估等产生的成本。显然,只有并购双方的收益均为正值,即达到双赢时,并购交易协议才能达成。如果IBM拒绝第一阶段联想的出价,博弈进入第三阶段。
(3)第三阶段
当联想看好IBM,即使在IBM拒绝时也坚持要进行并购同时将出价提高到M2(>M1),此时若IBM为假意对抗以提高自己的身价,而且IBM接受价格M2,则联想和IBM的收益分别为V-M2-Ca2, M2-U-Cb2,其中Ca2是联想由于IBM的假意阻挠而花费的成本, Cb2为IBM在此过程中所花费的成本。显然, IBM采取假意对抗所获收益M2-U-Cb2要大于直接进行合作的收益M1-U-Cb1,否则,没有必要进行假意对抗。相反,如果IBM认为并购对自己不利,并购后自己的净收益为负值,或并购后的净收益小于自己经营的预期收益或还有其它机会带来的收益减去反并购成本后的净收益,此时, IBM可运用反并购策略坚决对抗迫使主并企业放弃并购。最后双方收益分别为-Ca和-Cb,其中Ca>0, Cb>0, Ca为联想为获取目标企业所花的搜寻、调查、谈判等相关费用由于放弃并购, 联想的这些费用成为沉没成本, Cb为IBM的反并购成本。
四、得出的两点主要结论和启示
1、从联想和IBM之间的利益均衡是有效并购的基本推动力量，企业并购实质上是一个并购利益相关者多重利益均衡的动态博弈过程。企业并购导致的企业边界扩展，直接涉及到企业利益相关者的利益动态变化，利益相关者的利益均衡不但是一个有效率的公司并购的前提条件，更是推动有效并购的直接动力。
2、联想和IBM并购双方在不断的讨价还价的过程中，必然会导致最终价值和双方收益的损失，双方得利的大小主要依赖于各自的成本承担能力及出价的次序。在不同的情况下，并购双方会采取不同的对策。
参考文献：
［1］冀书鹏．联想并购案例分析．中国并购评论．2004年第2期
［2］http://www.chinairn.com/doc/50170/187703.html．“联想”企业并购事件分析．中国行业研究网．
［3］http://biz.163.comhttp://biz.163.com/05/0310/11/1EFSDN5900020QDS.html．海尔集团并购案例名牌战略下的并购过程剖析．财经界．