海尔在美国建厂，TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，联想收购IBM个人电脑事业部……中国企业已经开始走向国际市场。那么，由于文化差异带来的文化冲突，必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言，更是如此。
　　中国企业走向世界，必将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化的人力资源管理，是中国企业在跨文化背景下成功运营的保证。所谓跨文化人力资源管理，指由来自不同文化背景、存在文化差异的员工所组成的企业的人力资源管理。具体表现为，以提高劳动生产率、生活质量和取得经济效益为目的，对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等的管理过程。在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国人员组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全过程的。
　　
　　一、跨文化人力资源管理战略模式
　　
　　1、实地文化模式。在公司经营管理中，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司（以下统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策，既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母公司的人事管理模式。各海内外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员，也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规的优势，使母公司在当地站稳脚跟。“实地文化模式”有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。
　　采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。
　　2、母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是，母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位，以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效地监控。母公司通过这些高级主管和管理人员，把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定，各个国家和地区的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。
　　这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。
　　3、母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础，把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体是，关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础，根据当地情况，制订具体的政策和实施措施。在人员配置上，关联公司的高级管理人员大部分由母公司派遣，其他人员则由当地人担任。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。
　　4、文化融合创新模式。这一模式强调，母公司文化与关联公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。母公司的文化在关联公司中并不作为其主体文化，把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。母公司文化与关联公司文化之间虽然存在着巨大的差异，但并不互相排斥，反而互为补充，其人力资源政策同时运行于公司的经营活动中，充分发挥跨文化优势。但是，实施这种模式要花费很长时间和很多精力，并受到许多其他因素的制约。
　　此外，还有文化规避模式、渗透模式和借助第三方文化等跨文化人力资源管理模式。各种模式虽然不尽相同，但每种模式都有其自身的优势，适用于不同的情形。因此中国企业在选择不同的跨文化管理模式时，应在充分了解不同文化差异的基础上，以“适合经营观”选择自己的跨文化人力资源管理模式。
　　
　　二、应对跨文化管理中的冲突和矛盾
　　
　　除了跨文化人力资源管理模式的选择外，中国企业在国际化过程中的人力资源管理，又该如何应对跨文化所带来的冲突和矛盾呢？
　　1、整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新中建立新的人力资源管理政策。首先，要求发现不同管理文化先进的一面，并积极予以吸收接纳，理性对待“他山之石”，促进跨文化的交流和学习。其次，比较分析不同文化类型，从组织目标与整体利益出发进行筛选，为跨文化的交融整合做好铺垫。最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在相互借鉴中创新，形成适合于自身发展的人力资源管理模式。
　　影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式的高效与否。若文化特质差别大，整合初期最好采取保留型的文化融合方式，等企业运作一段时间后，再转向其它文化整合方式，以减少文化冲突。若文化特质差别小，则必须先考察哪种文化特质所代表的管理模式更高效，再以其为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。值得注意的是，在跨文化整合过程中，应该考虑到组织本身作为一个特定的文化团体的整体均衡性问题。
　　2、选拔适应不同文化差异的管理人员。选拔优秀且合适的管理人员到海外公司工作，一定要慎之又慎。这些外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此，除忠诚和才干之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否有对不同文化的适应和协调能力。一般有三种情况：一是挑选富有经验的母国公司人员；二是选用经过培训的东道国人才；三是从第三国选拔人才。就目前的国际企业而言，一般以母国公司管理人员为核心，以东道国优秀人才为主导，充分吸纳当地文化精神，以减少文化摩擦，在组织内外环境之间取得平衡。
　　3、进行跨文化人力资源培训。根据国外的成功经验，跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。跨文化培训的主要内容，包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理等。培训方式有集中授课、专题研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演等，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，增强员工对不同文化的适应性，提高员工的合作意识。
　　4、找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。中国企业的国际化经营，在人力资源管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色与影响力，并把它变为强势竞争力。跨文化人力资源管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。在找准平衡点之后，就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。而中国企业推行本土化经营的前提是要有“与本地人打成一片”的指导思想，具体内容包括：对当地人才的录用和培养、采购本土化，产品本土化、利润本土化等。经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字、宗教信仰、风俗习惯间的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。人员本土化，有利于当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良性循环，最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。此外，经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应对各种随时可能产生的限制措施。惟有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。
　　5、实施全球导向的国际人力资源管理（IHRM）。全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家因素，使之主动接受全球公司文化，灵活对待不同的文化和国家社会制度。一方面要求公司建立全球范围的人才库，在全球范围选用经理人和专业技术人才。另一方面要求制定合理的薪酬和绩效机制。这一点，思科和微软的经验很值得我国企业借鉴。在它们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，但“股票期权”的分量却具有强大的吸引力。微软的绩效管理主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，用以形成内部的竞争机制，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地超越自我、超越他人。