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他性格儒雅，语言不多，但却被业主评价为“专家型”项目管理人才，并先后荣获了“中国中铁股份公司优秀项目经理”“全国工程建设优秀项目经理”殊荣。
对于工作已23年的陈卫平来说，长期扎根于工程一线，成为他人生最主要的履历。他在1991年毕业于长沙铁道学院，先后在中铁五局二公司担任过多个项目总工、项目经理，现任公司副总工程师兼成兰铁路二标项目部经理、高级工程师。
儒雅性格的陈卫平，曾被业主评价为“专家型”项目管理人才，在2013年先后被评为“中国中铁股份公司优秀项目经理”、“全国工程建设优秀项目经理”。其貌不扬、其言不多的陈卫平，又有何德何能，能获得这么多的荣誉？近日，笔者走访了成兰项目部，通过了解，从陈卫平身上真正体会到了“细节决定成败”“行胜于言”的真谛。
“闯关东”名利双收
2007年刚入冬，陈卫平就接到通知，担任公司汪（清）至延（吉）高等级公路项目经理，这是他自2001年以来担任项目经理后的第三个项目。该项目位于延边朝鲜自治州首府，项目中标价仅4千万元，合同工期却达4年。因该项目规模小、工期长、中标单价低，地处边塞，施工条件恶劣，加上在施工中途业主又将其变为高速公路，造成工程施工不连续，工期一再延长，项目成本不断加剧。根据公司多次测算，此项目必亏无疑！
尽管无人对该项目前景看好，但陈卫平仍然带着一帮小伙子北上6 000里“闯关东”。
钻进大东北的茫茫雪原，他们一干就是4年多。这期间，陈卫平在抓好施工生产同时，注重从细节入手，千方百计节支创效。他严格执行项目管理制度，对拌和站砂石料、水泥及钢材的管理执行奖节罚超，因而有效控制了材料消耗。在标后经营上，他们充分挖掘经营要素，实现新增产值1 000万元。更为可喜的是，出于对延吉项目取得成绩的肯定以及对陈卫平个人能力的认可，业主又新增一个标的为2 000余万元工程和从其他标段分割来一个产值为4 500多万元的工程，同时交由陈卫平和他的项目部施工管理。这一下，延吉项目部的施工规模从当初的4400万元，扩大为10 300万元。
到2012年年末，公司组织专人对延吉项目部进行竣工考核，该项目部扭亏为赢1 600多万元，其毛利达16%以上，带给了公司一个意外的惊喜！
除经济效益喜获丰收外，延吉项目部还连续三年在吉林省施工企业信用评价中被评为AA。延吉项目部的先进事迹成为公司史无前例的典型案例，陈卫平个人也获得了中铁五局二公司有史以来最高的考核兑现奖励，一时被传为佳话。
战成兰旌旗猎猎
2012年6月，公司委以陈卫平重任，走马天府之国，担任成兰铁路二标项目经理。
成兰铁路项目虽为公司当时在建剩余工程量最大的铁路项目，但面临的成本和资金压力令全公司谈之色变。而陈卫平上任后面临的困难主要来自四个方面：一是该项目为施工总价承包，中标单价低，一类以下变更基本上由施工单位承担成本，二次经营难度远超单价承包合同的项目，成本压力巨大。二是因各方原因，征地拆迁进展异常缓慢，不能与工程同步。三是进场施工一年多来，因项目的先天不足，外欠款已近1亿元，预测潜亏将达1.7亿元。四是在2012年上半年，业主下达的投资任务为零，项目大量人员和设备窝工，人心不稳。面对这样的局面，刚接手的陈卫平如何力挽狂澜？
在困难和压力面前，陈卫平保持贯有的清晰思路。他及时调整施工组织，采取灵活多变的生产方针，在复杂多变的建设过程中严控成本，精细管理。
通过认真调查和测算，陈卫平得出项目前期安摊建点、临建规模和人员编制过大、不符合成兰项目现状需求的结论。于是，他果断调整施工组织，精简和优化资源配置，将原来5个架子队合并为3个；关闭了1个砼拌和站、8个钢筋加工场；停止新加工桥墩钢模，加大从公司内部进行调转的力度；现场机械设备严格实际需求配置，及时调整清退；劳务人员数量实施弹性管理，避免窝工浪费；物资供应加强统筹计划；等等。这几把火下来，达到了既要控制成本、又要确保重难点工程和施工连续推进的目的。
然而，成兰铁路建设跌宕起伏，伴随着停工过后的高潮掀起，建设加速、任务加码又压向了施工者。2012年10月，业主突然下达了1.53亿元的施工任务；2013年9月，50年一遇的特大洪灾刚过，业主立即启动“保质量、保进度，大战110天”生产攻势，又下达了2亿元的生产任务。这两次繁重任务的下达，是对战斗在成兰铁路线上的建设者们一个严峻考验。
陈卫平迅速从先前的蓄势待发转为乘势而上，进行大战布置，采取了强力措施推进征拆工作，进一步拓宽施工工作面，加大人机料生产资源的合理配置和投入，制订了严格的工期和节点考核措施，加大奖惩力度，调动参战各单位的工作积极性，快速掀起大干高潮。
正是在他的周密组织下，项目部连续四个季度获评成兰铁路信用评价第一，并获全线2012年度信誉评价第一名，为中铁五局在四川片区赢得了信誉。
入细处开源节流
“作为项目管理者，既要善于解决困难，调解矛盾，更要善于摸索经验，完善管理制度和办法，这就是工作的艺术。”乐观平和的陈卫平这样评价项目管理者应该具备的素质。
虽说成兰项目实行风险包干的总承包，二次经营难度非常大，但是陈卫平认为事在人为。他利用多年任总工炼就的技术功底，认真查阅图纸，提出了以优化施工方案降低成本为主要方向、以调整“量差”为主要突破口的经营策略。他带领技术管理人员，充分发掘素材，梳理了钻孔桩概算单价错误、砼运输运距概算不足等多处问题作为二次经营的努力方向，成功将鸭子河移动模架修改施工方案为螺旋钢管支架现浇，在不造成合同额变化的情况下，节省成本约300万元；将什南路上跨改下穿及什四路移位等大的工程优化设计，取得了不错的经济效益。目前，他们已经签订I类变更补充合同一份，增加效益约600万元，上报其他变更预算总金额达到3 000余万元。
与此同时，陈卫平从内部入手，严格架子队责任承包考核，管理费一包到底，按月考核；出台各项管理办法和奖惩措施，强化合同外验工、现场材料机具捣运、设备租赁台班、油料水电费的卡控和管理。通过集体决策，在公司《物资消耗管理办法》的基础上，陈卫平提出了对混凝土、钢筋、砂石料等物资材料在各分部工程上的消耗系数进行细化明确，将拌合站同步纳入考核范围加强管理；在路基填料收方上，出台了《路基填料管理办法》，大力推行影像监控办法，将现场实际方量与数量，通过照片、收方小票和路基填料标示牌核对反映，堵住了管理漏洞。同时，陈卫平还定时督促断面量测，实时监控理论压实方和实际松方之间的偏差，确保填料收方管理受控。如今，成本意识贯穿于项目管理始终，勤俭治企在成兰项目蔚然成风。陈卫平本人也多次荣获业主和公司各类先进称号。他多年来的默默耕耘，正在不断绽放出斑斓色彩。
（责任编辑：李万全）
对于工作已23年的陈卫平来说，长期扎根于工程一线，成为他人生最主要的履历。他在1991年毕业于长沙铁道学院，先后在中铁五局二公司担任过多个项目总工、项目经理，现任公司副总工程师兼成兰铁路二标项目部经理、高级工程师。
儒雅性格的陈卫平，曾被业主评价为“专家型”项目管理人才，在2013年先后被评为“中国中铁股份公司优秀项目经理”、“全国工程建设优秀项目经理”。其貌不扬、其言不多的陈卫平，又有何德何能，能获得这么多的荣誉？近日，笔者走访了成兰项目部，通过了解，从陈卫平身上真正体会到了“细节决定成败”“行胜于言”的真谛。
“闯关东”名利双收
2007年刚入冬，陈卫平就接到通知，担任公司汪（清）至延（吉）高等级公路项目经理，这是他自2001年以来担任项目经理后的第三个项目。该项目位于延边朝鲜自治州首府，项目中标价仅4千万元，合同工期却达4年。因该项目规模小、工期长、中标单价低，地处边塞，施工条件恶劣，加上在施工中途业主又将其变为高速公路，造成工程施工不连续，工期一再延长，项目成本不断加剧。根据公司多次测算，此项目必亏无疑！
尽管无人对该项目前景看好，但陈卫平仍然带着一帮小伙子北上6 000里“闯关东”。
钻进大东北的茫茫雪原，他们一干就是4年多。这期间，陈卫平在抓好施工生产同时，注重从细节入手，千方百计节支创效。他严格执行项目管理制度，对拌和站砂石料、水泥及钢材的管理执行奖节罚超，因而有效控制了材料消耗。在标后经营上，他们充分挖掘经营要素，实现新增产值1 000万元。更为可喜的是，出于对延吉项目取得成绩的肯定以及对陈卫平个人能力的认可，业主又新增一个标的为2 000余万元工程和从其他标段分割来一个产值为4 500多万元的工程，同时交由陈卫平和他的项目部施工管理。这一下，延吉项目部的施工规模从当初的4400万元，扩大为10 300万元。
到2012年年末，公司组织专人对延吉项目部进行竣工考核，该项目部扭亏为赢1 600多万元，其毛利达16%以上，带给了公司一个意外的惊喜！
除经济效益喜获丰收外，延吉项目部还连续三年在吉林省施工企业信用评价中被评为AA。延吉项目部的先进事迹成为公司史无前例的典型案例，陈卫平个人也获得了中铁五局二公司有史以来最高的考核兑现奖励，一时被传为佳话。
战成兰旌旗猎猎
2012年6月，公司委以陈卫平重任，走马天府之国，担任成兰铁路二标项目经理。
成兰铁路项目虽为公司当时在建剩余工程量最大的铁路项目，但面临的成本和资金压力令全公司谈之色变。而陈卫平上任后面临的困难主要来自四个方面：一是该项目为施工总价承包，中标单价低，一类以下变更基本上由施工单位承担成本，二次经营难度远超单价承包合同的项目，成本压力巨大。二是因各方原因，征地拆迁进展异常缓慢，不能与工程同步。三是进场施工一年多来，因项目的先天不足，外欠款已近1亿元，预测潜亏将达1.7亿元。四是在2012年上半年，业主下达的投资任务为零，项目大量人员和设备窝工，人心不稳。面对这样的局面，刚接手的陈卫平如何力挽狂澜？
在困难和压力面前，陈卫平保持贯有的清晰思路。他及时调整施工组织，采取灵活多变的生产方针，在复杂多变的建设过程中严控成本，精细管理。
通过认真调查和测算，陈卫平得出项目前期安摊建点、临建规模和人员编制过大、不符合成兰项目现状需求的结论。于是，他果断调整施工组织，精简和优化资源配置，将原来5个架子队合并为3个；关闭了1个砼拌和站、8个钢筋加工场；停止新加工桥墩钢模，加大从公司内部进行调转的力度；现场机械设备严格实际需求配置，及时调整清退；劳务人员数量实施弹性管理，避免窝工浪费；物资供应加强统筹计划；等等。这几把火下来，达到了既要控制成本、又要确保重难点工程和施工连续推进的目的。
然而，成兰铁路建设跌宕起伏，伴随着停工过后的高潮掀起，建设加速、任务加码又压向了施工者。2012年10月，业主突然下达了1.53亿元的施工任务；2013年9月，50年一遇的特大洪灾刚过，业主立即启动“保质量、保进度，大战110天”生产攻势，又下达了2亿元的生产任务。这两次繁重任务的下达，是对战斗在成兰铁路线上的建设者们一个严峻考验。
陈卫平迅速从先前的蓄势待发转为乘势而上，进行大战布置，采取了强力措施推进征拆工作，进一步拓宽施工工作面，加大人机料生产资源的合理配置和投入，制订了严格的工期和节点考核措施，加大奖惩力度，调动参战各单位的工作积极性，快速掀起大干高潮。
正是在他的周密组织下，项目部连续四个季度获评成兰铁路信用评价第一，并获全线2012年度信誉评价第一名，为中铁五局在四川片区赢得了信誉。
入细处开源节流
“作为项目管理者，既要善于解决困难，调解矛盾，更要善于摸索经验，完善管理制度和办法，这就是工作的艺术。”乐观平和的陈卫平这样评价项目管理者应该具备的素质。
虽说成兰项目实行风险包干的总承包，二次经营难度非常大，但是陈卫平认为事在人为。他利用多年任总工炼就的技术功底，认真查阅图纸，提出了以优化施工方案降低成本为主要方向、以调整“量差”为主要突破口的经营策略。他带领技术管理人员，充分发掘素材，梳理了钻孔桩概算单价错误、砼运输运距概算不足等多处问题作为二次经营的努力方向，成功将鸭子河移动模架修改施工方案为螺旋钢管支架现浇，在不造成合同额变化的情况下，节省成本约300万元；将什南路上跨改下穿及什四路移位等大的工程优化设计，取得了不错的经济效益。目前，他们已经签订I类变更补充合同一份，增加效益约600万元，上报其他变更预算总金额达到3 000余万元。
与此同时，陈卫平从内部入手，严格架子队责任承包考核，管理费一包到底，按月考核；出台各项管理办法和奖惩措施，强化合同外验工、现场材料机具捣运、设备租赁台班、油料水电费的卡控和管理。通过集体决策，在公司《物资消耗管理办法》的基础上，陈卫平提出了对混凝土、钢筋、砂石料等物资材料在各分部工程上的消耗系数进行细化明确，将拌合站同步纳入考核范围加强管理；在路基填料收方上，出台了《路基填料管理办法》，大力推行影像监控办法，将现场实际方量与数量，通过照片、收方小票和路基填料标示牌核对反映，堵住了管理漏洞。同时，陈卫平还定时督促断面量测，实时监控理论压实方和实际松方之间的偏差，确保填料收方管理受控。如今，成本意识贯穿于项目管理始终，勤俭治企在成兰项目蔚然成风。陈卫平本人也多次荣获业主和公司各类先进称号。他多年来的默默耕耘，正在不断绽放出斑斓色彩。
（责任编辑：李万全）