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摘要：干部能上不能下问题，是长期制约干部工作的难点问题。虽然近几年作了很多探索，但一直没有有效解决。任期制和契约化管理是国企改革三年行动方案的关键，其核心是进一步推进干部能上能下。
关键词：干部;能上能下;任期制;契约化管理
一、实现干部能上能下的必要性
干部能上能下是增强干部队伍生机活力的必然要求，通过在企业内部营造能上能下的竞争氛围，使干部处于流动状态，给干部带来危机感，促使干部始终保持较高的工作积极性。
（一）推进全面从严治党的重要举措
习近平总书记曾指出，“从严治党、从严管理干部，要下功夫把干部的问责、惩处制度抓好，建立领导干部能上能下的制度机制”。全面从严治党，关键是从严治吏，进一步完善从严管理干部制度体系，既要把党和人民需要的好干部选准用好，又要把那些存在问题或者相形见绌的干部调整下来，推进干部能上能下，建设高素质干部队伍。
（二）促进干部干事创业、用于担当的重要保障
毛泽东同志曾明确指出“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。实现中华民族伟大复兴的中国梦，干部队伍承担着重要职责。从当前情况看，干部队伍整体是好的，但也存在着一些问题，如有的干部因循守旧、不求有功但求无过，只有让这样的干部退出其占据的领导岗位，让那些敢担当、善作为的干部有施展才华的平台和机会，才能激发干部队伍的生机活力。
（三）实现企业战略的需要
干部能上能下问题，是影响高素质的干部队伍建设的一个突出问题，也是企业能否实现战略目标的一个重要影响因素。解决好干部能上能下问题，尤其是干部“下”的问题，能够调动广大干部员工的积极性，有利于优秀人才脱颖而出，从而提高干部队伍整体素质，为完成企业战略目标提供组织保障。
二、营造干部“能上能下”的氛围，消除干部“下”的思想负担
积极探索建立干部退出机制，是创新干部管理制度的一个重要命题，也是实现干部能上能下的必要前提。
（一）加强舆论引导，转变“下”的观念
长期以来，干部职务是个“铁饭碗”，只要提拔到领导岗位上，没有犯什么错误，哪怕没取得一定的成绩，也不会影响其任职。干部也把职务的升降看得很重，只想“上”，不愿“下”成为干部较为普遍的心态。这种情况下，要加强宗旨教育，消除“上荣下辱”的陈旧观念，打破“不犯错误不退位”的旧思想，树立“无功便是过，平庸就是错”的新观念。改变干部群众对“下”的看法，尤其是对于不胜任的干部要“下”，相形见绌的干部要“下”，为干部能上能下实行奠定思想基础。
（二）深化干部人事制度改革，营造干部“下”的大环境
2015年7月，中共中央办公厅印发《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》，完善从严管理干部队伍制度体系，着力解决为官不正、为官不为、为官乱为等问题，推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向。2016年，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会讲话“要按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整。”2020年8月，国资委印发《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》指出“国有企业经理层成员全面实行任期管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核、实行聘任或解聘、兑现薪酬，2020年在纳入有关试点和专项工程的国有企业率先实现，到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理。”任期制和契约化管理改革是国有企业建立健全市场化经营机制、激发企业活力，全面推行干部能上能下，打造高素质专业化干部人才队伍的具体行动。
（三）为推行任期制和契约化改革营造良好氛围
在实施任期制和契约化前期，应进行全面的政策宣贯，并通过组织召开民主生活会（组织生活会）的方式让干部自我反省在履职过程中存在的问题和差距，也可通过问卷调查等多方式了解广大干部员工对干部履职情况的评价，最后将评价结果反馈给干部本人，让干部认识到自己在履行岗位职责方面的差距，同时看到民意心声，从而形成强烈的岗位危机意识，为下一步实施任期制和契约化改革造势。
三、明确退出的具体方式和情形，畅通干部“出口”
干部队伍要保持生机和活力，最好的方式就是建立新老交替和新陈代谢的机制，更重要的是畅通干部“下”的渠道和方式。
（一）现行干部退出机制
2015年7月，中共中央办公厅印发的《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》中明确了干部退出的6种渠道，分别是到龄免职（退休）、任期届满离任、问责处理、调整不适宜担任现职干部、健康原因调整和违纪违法免职。一是到龄免职（退休），1982年退休制度的实行，解决了事实上存在的领导职务终身制的问题;二是任期届满离任，对保持干部任期内的稳定、增强干部队伍活力发挥了重要作用，也是干部下的一个常规渠道。三是问责处理，对有关干部进行停职、免职等组织处理，是推动干部能下的必要途径。四是调整不适宜担任现职干部，这是干部下的重要渠道。对干部不适宜担任现职的具体情形，概括起来主要包括政治上不守规矩、廉洁上不干净、工作上不作为不担当或能力不够、作风上不实在等，主要结合干部考核进行，但在考核上多为定性的条款，定量的条款比较少，抽象的条款比较多，具体的条款比较少，因此在实施上很难落到实处。五是健康原因调整，无法正常履行工作职责一年以上的，对其工作岗位进行调整。这既是对党的事业负责，也是对干部本人负责。六是违紀违法免职，领导干部涉嫌严重违纪违法正在接受组织调查的，应按照有关程序予以免职;已查明违纪违法的，要依法依规进行处理。虽然实施上述退出机制，但干部管理面临的最大问题却仍是退出机制过于单一，尤其是不适宜担任现职干部考核与退出实际操作起来较为困难。
（二）进一步探索实施干部退出方式
在现有退出方式的基础上，强化制度执行，进一步探索干部退出方式。一是强化实行职务任期制度，让任期届满的干部“下”。虽然干部任期制早已实行，但仅仅明确了任职期限，缺乏必要的管理。要淡化干部身份，实施岗位管理，强化任期责任意识，实行任期目标责任制，规定干部所任职务的要求，提出切实可行的任期目标和年度目标并签署聘任协议和经营业绩责任书，任期一到职务自然解除，如要继任，必须经过组织人事部门考核，并重新参加竞聘上岗。二是继续实施干部任职试用期制度，让试用期满不合格的干部“下”。根据中组部《党政领导干部任职试用期暂行规定》要求，凡新提拔到领导岗位的干部，实行一年的任职试用期，到期后需经组织部门考核。重点是试用期满的考核，要全面了解试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实际和廉洁自律等情况，尤其是考核对所职务的适应能力和履职情况。考核合格后才能予以正式任命，不合格的，免去试任职务，按试用前原职级安排适当工作。三是严格实施干部轮岗交流制度，让到期轮岗交流的干部“下”。重要岗位到期必须轮岗交流，避免干部在同一职务任职时间过长出现“圈子文化”，实际上退出“现任职务”。既能加强干部多岗位锻炼，培养复合型人才，又能提高工作效率，激发干部干事创业的激情。四是建立专家岗位序列，让“下”的干部有“后路”。对于不适合继续从事领导岗位的干部，可转聘为其熟悉领域的专家岗位序列，从事专项工作。对于转聘为专家序列的干部，按所对应的岗位职级实行易岗易薪，可仍可按照该序列的管理要求，实行职级的晋升与调整。五是探索待岗制度，让“下”的干部有“机会”。对于竞聘失败或者到期没有续聘等一时没有岗位的干部，可以选择“待岗”。待岗期间接受培训，提高自身能力素质，且只享受岗位基本工资，在此期间，可参加其他岗位的竞聘，如竞聘成功，可直接上岗。 （三）加强干部履职监督，严格执行干部退出管理
要加强干部在经营管理过程中的事前预警、事中监督、事后评价的全方位监督体系，以预防和事前监督为主，通过提醒、函询、诫勉等方式及早纠正不良行为，通过纪检监察、巡视、审计等工作，开展履职监督，对未履职或为正确履职的，在经营投资中造成国有资产损失或其他不良后果的，按照有关规定严肃处理。同时，落实容错纠错机制，落实“三个区分开来”。对在改革创新、落实政策、攻坚克难中因先行先试、处置突发问题而出现的失误、过失，符合条件的可以免于或从轻处理，切实为担当者担当为负责者负责。
（四）实行任期制和契约化干部创新干部退出方式
任期制和契约化的退出机制主要是解决不胜任或不适宜担任现职干部的问题，应及时中止任职、免去现职、及时解聘，不得以任期未满为由继续留任。当然，在实际操作中，对于退出的领导，可以本着人岗相适的原则，多渠道予以退出。对于解聘或者不予续聘的领导，在本届任期内不再参与该岗位的聘任;对于符合其他岗位任职条件的，可以按照规定聘任，并实行易岗易薪;对于不适宜继续担任领导职务的，可以转聘为专家序列;对于竞聘中落选或考核不合格但历史贡献业绩一直较好的，可根据本人的专业和特长，调整到其他适合的岗位或待岗，在调整岗位后，未能胜任的，降职使用。
实施任期制和契约化管理，既要遵循任期制要求，干部在同一岗位任职时间不能过程，又要执行轮岗交流制度，超过一定期限必须进行轮岗交流。也就是说在保持干部队伍相对稳定的同时，变动又不能过于频繁。在实际操作过程中，一是不能片面强调干部调整而不考虑干部的任期，这样使干部工作缺乏连续性、稳定性，在一定程度上会助长少数干部的短期行为和唯上心理;二是不能片面强调任期而不考虑干部的必要调整，这样会造成干部队伍的老化和僵化，不利于为优秀年轻干部的成长创造条件。因此，要正确处理好干部队伍相对稳定与必要调整的关系，选择好调整时机，既保持干部队伍稳定性，又优化干部队伍结构。
四、实行“双达标”考核，明确干部“下”的标准
实行任期制和契约化管理，是干部体制的改革以终为始，从强化经营业绩考核结果应用促进任期制实施，让干部“下”的有依据，进而实现人岗相适、人事相宜。
（一）完善考核机制，明确考核标准
实行“双达标”考核机制，将业绩考核与干部考核有机结合，结合点就是职务调整，既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到干部考核评价的要求，任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。具体来说，任期制和契约化的退出情形主要包括：一是年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的;二是连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的;三是任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的;四是对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的;五是因其他原因，董事会（或控股股东及其党组织）认为不适合在该岗位继续工作的。通过将考核指标定量化，使干部有明确的退出依据，加大可操作性。
（二）细化考核内容，改进考核方法
业绩考核的重点在定量指标的设计与目标的制定上，指标应定量与定性相结合，以定量为主导，包括经济效益类、经营管理类、风险合规类、重点任务类等，尤其在主要指标的设置上，要体现企业发展的重要部署、重大专项工作等，具有可衡量性。年度业绩指标的设定上应考虑历史数据、经营预算、行业对标情况等，任期指标的设定上应考虑自身发展战略、近几年完成情况、市场环境等，在此基础上使设定的指标应具有一定的挑战性，按照“跳一跳、摸得着”的原则，推动企业高质量发展。要将业绩作为干部考核的关键因素，实现“干得好不好，指标说了算”，为真正实现干部“下”提供具体依据。
干部考核在侧重业绩导向的同时全面了解干部，增加组织评价和民主测评的内容，通过个别谈话、听取相关部门意见、查阅资料、专项调查等方式对干部的有关情况进行了解与掌握。在民主测评时，要选取一定范围内的群众代表，做到广泛性与代表性的统一;在测评方式上，要通过技术手段实现匿名测评，给予参加测评人员相对独立的时间和空间，保证测评的真实性和可靠性;在听取意见时，要选择相对封闭的谈话环境、并对谈话内容保密，消除干部群众的思想顾虑，使了解的情况真正体现民意，真实反映干部的群众基础。在干部考核过程中，尽量使考核内容客观、易衡量，减少个人的主观评价，从而避免“人为平衡”的因素，增强干部考核的说服力。
（三）全面分析，及时反馈考核结果
要客观公正看待干部的业绩考核结果，尤其是其分管工作取得成绩中本人发挥的作用，不仅要定量分析，还要定性分析，既要看日常工作与重点工作、一般工作与难点工作、常规工作与创新工作的区别，合理评价干部取得的成绩。要准确把握干部的不足，认真分析不足的原因，对确因主观原因造成的工作不称职的干部，严格按照有关制度给予诫勉、改任专家序列职务、免职等处理;对主要由外因引起的，在指出不足的同时，鼓励其大胆工作并为其创作良好的环境。
业绩考核和干部考核结束后，要在一定范围内采取适当的方法对考核结果进行反馈，一方面使干部及时了解所存在的不足，促進其不断改进提高;另一方面通过反馈进一步检验考核结果的准确性，达到组织放心、群众满意、个人认可的效果，使“上”的干部有动力，“下”的干部有依据。只有实现干部的“下”，把岗位空出来，才能更好的实现干部“上”，进而优化干部队伍，增强干部队伍的活力，为实现企业的经营管理目标提供人才支撑。
五、进一步规范退出管理，让干部“下”的放心
从企业发展需要看，干部的“上”与“下”应是一种常态，是企业发展过程中干部与企业战略需要之间一个动态匹配的结果。当干部退出时，必然面临到期重聘、补充聘任、落选安排等一系列问题。
（一）对“下”的干部，做好工作安排
干部能上能下工作能否顺利进行，在一定意义上取决于能否安置好下来的干部，创造一个干部“下”的良好环境。对因年龄原因不能任满一个任期的干部，可组织他们参与重点工作调研、重点项目监督、协助负责某一方面的工作;对于落选的干部，安排他们参加教育培训，为其创造学习提高的条件，经过培训后，可参加其他岗位的竞聘，同等条件下，表现良好的优先聘任;对自身问题较多，或能力不适应岗位要求，或小材大用，或用非所长导致不胜任的干部，根据干部本人的专业特长、兴趣爱好、工作经历、能力素质，安排相应的工作岗位，从而较好地调动调整下来的干部的积极性。
（二）对“下”的干部，给予更多的关爱
对于被调整下来的干部，组织不能放任自流，应多关心爱护，深入细致地做好“下”的干部的工作。从有利于干部健康长中角度出发，通过谈心谈话，客观公正地评价他们的成绩和长处，讲清调整的原因和理由，为其排解心理落差，使其正确对待组织、正确对待自己。同时，加强跟踪管理，通过集体座谈、个别访谈等方式，及时了解他们的思想工作情况，持续关注干部在新的岗位上的表现。对于表现突出，群众公认的要及时提拔重任，从而在干部队伍中树立能上能下的良好导向。
参考文献：
[1]推进企业干部“能上能下”的对策研究[J]. 黄兴. 管理科学文摘. 2007（09）
关键词：干部;能上能下;任期制;契约化管理
一、实现干部能上能下的必要性
干部能上能下是增强干部队伍生机活力的必然要求，通过在企业内部营造能上能下的竞争氛围，使干部处于流动状态，给干部带来危机感，促使干部始终保持较高的工作积极性。
（一）推进全面从严治党的重要举措
习近平总书记曾指出，“从严治党、从严管理干部，要下功夫把干部的问责、惩处制度抓好，建立领导干部能上能下的制度机制”。全面从严治党，关键是从严治吏，进一步完善从严管理干部制度体系，既要把党和人民需要的好干部选准用好，又要把那些存在问题或者相形见绌的干部调整下来，推进干部能上能下，建设高素质干部队伍。
（二）促进干部干事创业、用于担当的重要保障
毛泽东同志曾明确指出“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。实现中华民族伟大复兴的中国梦，干部队伍承担着重要职责。从当前情况看，干部队伍整体是好的，但也存在着一些问题，如有的干部因循守旧、不求有功但求无过，只有让这样的干部退出其占据的领导岗位，让那些敢担当、善作为的干部有施展才华的平台和机会，才能激发干部队伍的生机活力。
（三）实现企业战略的需要
干部能上能下问题，是影响高素质的干部队伍建设的一个突出问题，也是企业能否实现战略目标的一个重要影响因素。解决好干部能上能下问题，尤其是干部“下”的问题，能够调动广大干部员工的积极性，有利于优秀人才脱颖而出，从而提高干部队伍整体素质，为完成企业战略目标提供组织保障。
二、营造干部“能上能下”的氛围，消除干部“下”的思想负担
积极探索建立干部退出机制，是创新干部管理制度的一个重要命题，也是实现干部能上能下的必要前提。
（一）加强舆论引导，转变“下”的观念
长期以来，干部职务是个“铁饭碗”，只要提拔到领导岗位上，没有犯什么错误，哪怕没取得一定的成绩，也不会影响其任职。干部也把职务的升降看得很重，只想“上”，不愿“下”成为干部较为普遍的心态。这种情况下，要加强宗旨教育，消除“上荣下辱”的陈旧观念，打破“不犯错误不退位”的旧思想，树立“无功便是过，平庸就是错”的新观念。改变干部群众对“下”的看法，尤其是对于不胜任的干部要“下”，相形见绌的干部要“下”，为干部能上能下实行奠定思想基础。
（二）深化干部人事制度改革，营造干部“下”的大环境
2015年7月，中共中央办公厅印发《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》，完善从严管理干部队伍制度体系，着力解决为官不正、为官不为、为官乱为等问题，推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向。2016年，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会讲话“要按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整。”2020年8月，国资委印发《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》指出“国有企业经理层成员全面实行任期管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核、实行聘任或解聘、兑现薪酬，2020年在纳入有关试点和专项工程的国有企业率先实现，到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理。”任期制和契约化管理改革是国有企业建立健全市场化经营机制、激发企业活力，全面推行干部能上能下，打造高素质专业化干部人才队伍的具体行动。
（三）为推行任期制和契约化改革营造良好氛围
在实施任期制和契约化前期，应进行全面的政策宣贯，并通过组织召开民主生活会（组织生活会）的方式让干部自我反省在履职过程中存在的问题和差距，也可通过问卷调查等多方式了解广大干部员工对干部履职情况的评价，最后将评价结果反馈给干部本人，让干部认识到自己在履行岗位职责方面的差距，同时看到民意心声，从而形成强烈的岗位危机意识，为下一步实施任期制和契约化改革造势。
三、明确退出的具体方式和情形，畅通干部“出口”
干部队伍要保持生机和活力，最好的方式就是建立新老交替和新陈代谢的机制，更重要的是畅通干部“下”的渠道和方式。
（一）现行干部退出机制
2015年7月，中共中央办公厅印发的《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》中明确了干部退出的6种渠道，分别是到龄免职（退休）、任期届满离任、问责处理、调整不适宜担任现职干部、健康原因调整和违纪违法免职。一是到龄免职（退休），1982年退休制度的实行，解决了事实上存在的领导职务终身制的问题;二是任期届满离任，对保持干部任期内的稳定、增强干部队伍活力发挥了重要作用，也是干部下的一个常规渠道。三是问责处理，对有关干部进行停职、免职等组织处理，是推动干部能下的必要途径。四是调整不适宜担任现职干部，这是干部下的重要渠道。对干部不适宜担任现职的具体情形，概括起来主要包括政治上不守规矩、廉洁上不干净、工作上不作为不担当或能力不够、作风上不实在等，主要结合干部考核进行，但在考核上多为定性的条款，定量的条款比较少，抽象的条款比较多，具体的条款比较少，因此在实施上很难落到实处。五是健康原因调整，无法正常履行工作职责一年以上的，对其工作岗位进行调整。这既是对党的事业负责，也是对干部本人负责。六是违紀违法免职，领导干部涉嫌严重违纪违法正在接受组织调查的，应按照有关程序予以免职;已查明违纪违法的，要依法依规进行处理。虽然实施上述退出机制，但干部管理面临的最大问题却仍是退出机制过于单一，尤其是不适宜担任现职干部考核与退出实际操作起来较为困难。
（二）进一步探索实施干部退出方式
在现有退出方式的基础上，强化制度执行，进一步探索干部退出方式。一是强化实行职务任期制度，让任期届满的干部“下”。虽然干部任期制早已实行，但仅仅明确了任职期限，缺乏必要的管理。要淡化干部身份，实施岗位管理，强化任期责任意识，实行任期目标责任制，规定干部所任职务的要求，提出切实可行的任期目标和年度目标并签署聘任协议和经营业绩责任书，任期一到职务自然解除，如要继任，必须经过组织人事部门考核，并重新参加竞聘上岗。二是继续实施干部任职试用期制度，让试用期满不合格的干部“下”。根据中组部《党政领导干部任职试用期暂行规定》要求，凡新提拔到领导岗位的干部，实行一年的任职试用期，到期后需经组织部门考核。重点是试用期满的考核，要全面了解试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实际和廉洁自律等情况，尤其是考核对所职务的适应能力和履职情况。考核合格后才能予以正式任命，不合格的，免去试任职务，按试用前原职级安排适当工作。三是严格实施干部轮岗交流制度，让到期轮岗交流的干部“下”。重要岗位到期必须轮岗交流，避免干部在同一职务任职时间过长出现“圈子文化”，实际上退出“现任职务”。既能加强干部多岗位锻炼，培养复合型人才，又能提高工作效率，激发干部干事创业的激情。四是建立专家岗位序列，让“下”的干部有“后路”。对于不适合继续从事领导岗位的干部，可转聘为其熟悉领域的专家岗位序列，从事专项工作。对于转聘为专家序列的干部，按所对应的岗位职级实行易岗易薪，可仍可按照该序列的管理要求，实行职级的晋升与调整。五是探索待岗制度，让“下”的干部有“机会”。对于竞聘失败或者到期没有续聘等一时没有岗位的干部，可以选择“待岗”。待岗期间接受培训，提高自身能力素质，且只享受岗位基本工资，在此期间，可参加其他岗位的竞聘，如竞聘成功，可直接上岗。 （三）加强干部履职监督，严格执行干部退出管理
要加强干部在经营管理过程中的事前预警、事中监督、事后评价的全方位监督体系，以预防和事前监督为主，通过提醒、函询、诫勉等方式及早纠正不良行为，通过纪检监察、巡视、审计等工作，开展履职监督，对未履职或为正确履职的，在经营投资中造成国有资产损失或其他不良后果的，按照有关规定严肃处理。同时，落实容错纠错机制，落实“三个区分开来”。对在改革创新、落实政策、攻坚克难中因先行先试、处置突发问题而出现的失误、过失，符合条件的可以免于或从轻处理，切实为担当者担当为负责者负责。
（四）实行任期制和契约化干部创新干部退出方式
任期制和契约化的退出机制主要是解决不胜任或不适宜担任现职干部的问题，应及时中止任职、免去现职、及时解聘，不得以任期未满为由继续留任。当然，在实际操作中，对于退出的领导，可以本着人岗相适的原则，多渠道予以退出。对于解聘或者不予续聘的领导，在本届任期内不再参与该岗位的聘任;对于符合其他岗位任职条件的，可以按照规定聘任，并实行易岗易薪;对于不适宜继续担任领导职务的，可以转聘为专家序列;对于竞聘中落选或考核不合格但历史贡献业绩一直较好的，可根据本人的专业和特长，调整到其他适合的岗位或待岗，在调整岗位后，未能胜任的，降职使用。
实施任期制和契约化管理，既要遵循任期制要求，干部在同一岗位任职时间不能过程，又要执行轮岗交流制度，超过一定期限必须进行轮岗交流。也就是说在保持干部队伍相对稳定的同时，变动又不能过于频繁。在实际操作过程中，一是不能片面强调干部调整而不考虑干部的任期，这样使干部工作缺乏连续性、稳定性，在一定程度上会助长少数干部的短期行为和唯上心理;二是不能片面强调任期而不考虑干部的必要调整，这样会造成干部队伍的老化和僵化，不利于为优秀年轻干部的成长创造条件。因此，要正确处理好干部队伍相对稳定与必要调整的关系，选择好调整时机，既保持干部队伍稳定性，又优化干部队伍结构。
四、实行“双达标”考核，明确干部“下”的标准
实行任期制和契约化管理，是干部体制的改革以终为始，从强化经营业绩考核结果应用促进任期制实施，让干部“下”的有依据，进而实现人岗相适、人事相宜。
（一）完善考核机制，明确考核标准
实行“双达标”考核机制，将业绩考核与干部考核有机结合，结合点就是职务调整，既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到干部考核评价的要求，任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。具体来说，任期制和契约化的退出情形主要包括：一是年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的;二是连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的;三是任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的;四是对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的;五是因其他原因，董事会（或控股股东及其党组织）认为不适合在该岗位继续工作的。通过将考核指标定量化，使干部有明确的退出依据，加大可操作性。
（二）细化考核内容，改进考核方法
业绩考核的重点在定量指标的设计与目标的制定上，指标应定量与定性相结合，以定量为主导，包括经济效益类、经营管理类、风险合规类、重点任务类等，尤其在主要指标的设置上，要体现企业发展的重要部署、重大专项工作等，具有可衡量性。年度业绩指标的设定上应考虑历史数据、经营预算、行业对标情况等，任期指标的设定上应考虑自身发展战略、近几年完成情况、市场环境等，在此基础上使设定的指标应具有一定的挑战性，按照“跳一跳、摸得着”的原则，推动企业高质量发展。要将业绩作为干部考核的关键因素，实现“干得好不好，指标说了算”，为真正实现干部“下”提供具体依据。
干部考核在侧重业绩导向的同时全面了解干部，增加组织评价和民主测评的内容，通过个别谈话、听取相关部门意见、查阅资料、专项调查等方式对干部的有关情况进行了解与掌握。在民主测评时，要选取一定范围内的群众代表，做到广泛性与代表性的统一;在测评方式上，要通过技术手段实现匿名测评，给予参加测评人员相对独立的时间和空间，保证测评的真实性和可靠性;在听取意见时，要选择相对封闭的谈话环境、并对谈话内容保密，消除干部群众的思想顾虑，使了解的情况真正体现民意，真实反映干部的群众基础。在干部考核过程中，尽量使考核内容客观、易衡量，减少个人的主观评价，从而避免“人为平衡”的因素，增强干部考核的说服力。
（三）全面分析，及时反馈考核结果
要客观公正看待干部的业绩考核结果，尤其是其分管工作取得成绩中本人发挥的作用，不仅要定量分析，还要定性分析，既要看日常工作与重点工作、一般工作与难点工作、常规工作与创新工作的区别，合理评价干部取得的成绩。要准确把握干部的不足，认真分析不足的原因，对确因主观原因造成的工作不称职的干部，严格按照有关制度给予诫勉、改任专家序列职务、免职等处理;对主要由外因引起的，在指出不足的同时，鼓励其大胆工作并为其创作良好的环境。
业绩考核和干部考核结束后，要在一定范围内采取适当的方法对考核结果进行反馈，一方面使干部及时了解所存在的不足，促進其不断改进提高;另一方面通过反馈进一步检验考核结果的准确性，达到组织放心、群众满意、个人认可的效果，使“上”的干部有动力，“下”的干部有依据。只有实现干部的“下”，把岗位空出来，才能更好的实现干部“上”，进而优化干部队伍，增强干部队伍的活力，为实现企业的经营管理目标提供人才支撑。
五、进一步规范退出管理，让干部“下”的放心
从企业发展需要看，干部的“上”与“下”应是一种常态，是企业发展过程中干部与企业战略需要之间一个动态匹配的结果。当干部退出时，必然面临到期重聘、补充聘任、落选安排等一系列问题。
（一）对“下”的干部，做好工作安排
干部能上能下工作能否顺利进行，在一定意义上取决于能否安置好下来的干部，创造一个干部“下”的良好环境。对因年龄原因不能任满一个任期的干部，可组织他们参与重点工作调研、重点项目监督、协助负责某一方面的工作;对于落选的干部，安排他们参加教育培训，为其创造学习提高的条件，经过培训后，可参加其他岗位的竞聘，同等条件下，表现良好的优先聘任;对自身问题较多，或能力不适应岗位要求，或小材大用，或用非所长导致不胜任的干部，根据干部本人的专业特长、兴趣爱好、工作经历、能力素质，安排相应的工作岗位，从而较好地调动调整下来的干部的积极性。
（二）对“下”的干部，给予更多的关爱
对于被调整下来的干部，组织不能放任自流，应多关心爱护，深入细致地做好“下”的干部的工作。从有利于干部健康长中角度出发，通过谈心谈话，客观公正地评价他们的成绩和长处，讲清调整的原因和理由，为其排解心理落差，使其正确对待组织、正确对待自己。同时，加强跟踪管理，通过集体座谈、个别访谈等方式，及时了解他们的思想工作情况，持续关注干部在新的岗位上的表现。对于表现突出，群众公认的要及时提拔重任，从而在干部队伍中树立能上能下的良好导向。
参考文献：
[1]推进企业干部“能上能下”的对策研究[J]. 黄兴. 管理科学文摘. 2007（09）