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“一个成功的信息化系统应该是企业的，是每个使用者的，而不是CLO自己的。摆平心态，对于每一个CLO而言非常重要。”田通用自己的经历阐释了这句话的真正内涵。
伴着悠扬的音乐和氤氲的咖啡香，田通拿出随身携带的笔记本电脑，开始尝试在星巴克咖啡厅无线上网。这个对于信息化如此着迷的人，正式的身份是ADE公司的财务部经理。如今他又多了一个头衔——兼任公司的CIO。
不过他对咖啡并不钟情，而更偏爱一种星巴克独有的碳酸饮料水。这很容易让人联想到他所在的公司ADE(中国最大的香水零售商，在中国地区享有YSL、SISLEY及 HUGO BOSS等品牌的独家代理权)。尽管他自己并没有擦香水的习惯，但他的品好，在不经意间暗合了“世间纵有万紫千红，我独爱这一种”的香水消费时尚。
找出可以复制的管理精华
“小企业过早实施ERP，无异于‘饮鸩止渴’。信息化是一个持续的投入过程，企业必须发展到一定阶段，有了持续投入能力，再上马不迟。”他进一步阐述道，“企业花钱是为了赚钱。信息化给企业带来的是更高的效率和更畅通的信息渠道，也意味着更高的利润。”
值得注意的是，田通所在的ADE公司的信息化历程恰好是他这一理论的最好的佐证。成立于1997年的ADE公司，在上马ERP之前的7年间获得了长足的发展，已经跻身于国内最大的几家香水零售商之列，公司在全国各地100多家商场设立了专柜。
在公司快速成长的同时，作为财务经理的田通发现了一个奇怪的现象，那就是相邻两个月零售点的销售额起伏非常大，是数据统计不及时还是市场的影响，销售和财务谁也说不清楚。后来，公司在自己的销售网络上摸索出一套管理办法，期待能解决这个问题，但这套动态流程需要专门的人手来维护，“成本高不说，还对人的依赖性非常大。”田通说，“一旦某个熟悉这套系统的员工出现变动，后续的维护就非常困难。”
MBA出身的田通对这样的管理模式产生了疑问，“一套成功模式如果不具有可复制性，它就不是最佳模式。”他非常欣赏麦当劳的做法，“麦当劳为什么就不怕大堂经理离职?因为它把成功的经营理念用培训的方式固化了下来。因此，它不管是开在美国本土，还是非洲，它的管理模式都是不走样的。”
田通思考的是，如何将ADE在实际工作中摸索出来的这些宝贵的经验用一种简单的方式固化下来。为了满足工作需要，一种自发的信息化在ADE出现了“财务、物流和销售等部门率先在部门内部实行了信息化，”这是个值得庆幸的事情。然而新的问题接踵而至，比如各个部门提供的数据核对不上，到底相信谁的，公司的高层管理人员也拿不定主意。
看来公司有必要实行一套完整的信息化系统以消除部门壁垒。2004年4月19日，对于ADE的信息化而言是一个里程碑，从这一天开始，他们的ERP信息管理系统正式上马了。
炼就一双“火眼金睛”
面对各有千秋的信息化理念，CIO该把“绣球”抛给谁?这是摆在每一个 CIO面前的难题。对此，田通却自有办法试出谁是可以“长久相伴的人”。
“首先要看ERP提供商是不是职业化。”在田通看来，这是CIO的基本功。“你可以根据他们做过的项目、对行业的了解程度，再经过简单测试，就可以知道他们的实际水平。”
“其次是有没有责任心。”看来田通真是把ERP当新娘来选了，连责任心都用上了。田通笑着解释，“因为ERP是一个高风险的实施软件，国际上成功率不足10％就很能说明问题。因此，挑选一个负责任的合作伙伴至关重要。”在田通看来，那些在演示过程中迟到，在协商会上随意打手机等，都说明这些人没有把这个项目当回事。
田通的细心还远不止于此，他甚至会问对方，“如果这个实施的工程师病了，你们会找谁来替他?”别看这个问题不大，还真难倒过一些代理商。“因为他们提出的人选根本就不过关，显然根本就没有考虑过。”田通的这招叫“有备无患”。说起来也怪不得他如此较真， ADE的ERP系统从2004年4月19日开始，到同年10月19日竣工，历时整整半年，如果考虑的不周到，还真难说工期会耽误到什么时候。
当然，CIO在上马ERP之前，还要熟悉自己的内部需求，不能为信息化而信息化。“对于一个中小企业的CIO而言，他必须对公司未来5～10年的市场定位有一个比较清晰的把握，并对这个大的目标进行分解，分别制定出未来 1～2年，2～5年，5～7年乃至7～10年的具体目标，了解各个阶段什么是最重要的。”这样，他才可以跟ERP提供商去洽谈，看对方能不能帮助公司实现这些设想，真正给企业管理带来提升。
当然，ERP提供商的实力也是田通考虑的因素之一，“信息化是一个持续的过程，ADE的信息化将分三步走，首先是物流信息化，然后升级到终端零售 POS系统，最后上马真正的CRM(客户关系管理系统)。”这就要求提供商能够给予持续的技术支持。经过仔细筛选，模块中同时包含了POS及CRM管理功能的SAP Business One软件系统最终打动了田通和ADE的心。ADE也与代理SAP公司ERP系统的佳名时代牵手走上了“红地毯”。
感谢你的“投诉”者
“作为CIO，有问题、有投诉是好事。”这话多少让人有点费解，原来他真正的意思是，“有投诉说明大家都在用这套ERP系统。在信息化过程中，最怕的不是听到抱怨，而是没有抱怨，因为，那很可能是这个部门已经把你辛苦建设的信息化系统给抛弃了。”
那么，田通到底有什么“锦囊妙计”来安抚这些抱怨者，就成为一个饶有兴趣的话题。田通笑了，“其实很简单。你要善于对人的期望进行管理。”
在田通看来，使用者产生抱怨的原因不外乎两个，一个是系统问题，一个是期望问题。系统出现问题，可以通过培养各个部门的“关键用户”来消除大部分。因为这些“关键用户”是该部门中的信息化专家，他们经过了培训，熟悉各种“症状”出现的原因，也就能在部门内就地解决。还剩下一少部分真正是系统的问题，就可以通过ERP提供商来解决。
不过，最难的不是这些真正的问题，而是人们使用这套系统的信心。“如果你买的是盗版光碟，画面不清晰，声音含混，你都能忍受，因为你对它没有过高的期望。相反，在唱片业，投诉最多的是正版产品，因为你花了不同的价钱，对它的质量有了不同的期望。”田通微笑着补充道，“对于信息化系统也一样。”每一个新系统的上马都有一个不稳定期，比如1～3个月，宕机很多次都属正常，3～6个月相对稳定……这些问题要提前跟使用者沟通，让他们的期望保持在合理的范围内，“这样，CIO的压力就不会过大。”
“我经常跟大家说的一句话是，有任何问题随时来找我。”田通说。他还充分利用公司网络普及的优势，开了一个专门讨论公司信息化的BBS(网上聊天室)，让大家有什么问题直接贴出来，“我保证当天给予回复。”田通发现，其实有的时候，用户的问题未必就需要立刻解决，他需要的是一种被关注的感觉，“你及时给他回复了，他也许就很满足了，这就给你解决问题赢得了时间。”
有时候，用户在外地，CIO分身乏术该怎么办呢?田通的建议是在各个分支机构设立“VIP用户”，其实就是一些关键部门的关键应用者，你要随时跟他们保持联系，如果这些部门一切顺利，将会起到一个很好的“示范作用”，等大家都用习惯了，CIO给信息化保驾护航的作用也就算完成了。
“CIO最重要的一条是要把自己摆在一个很低的位置。即使某个信息化项目对于公司而言是里程碑式的，也要切记功劳是大家的，不是CIO一个人的。”田通由衷地说，“因为只有取得了领导的支持和团队的合作，你才有机会继续推动公司的信息化建设。”
伴着悠扬的音乐和氤氲的咖啡香，田通拿出随身携带的笔记本电脑，开始尝试在星巴克咖啡厅无线上网。这个对于信息化如此着迷的人，正式的身份是ADE公司的财务部经理。如今他又多了一个头衔——兼任公司的CIO。
不过他对咖啡并不钟情，而更偏爱一种星巴克独有的碳酸饮料水。这很容易让人联想到他所在的公司ADE(中国最大的香水零售商，在中国地区享有YSL、SISLEY及 HUGO BOSS等品牌的独家代理权)。尽管他自己并没有擦香水的习惯，但他的品好，在不经意间暗合了“世间纵有万紫千红，我独爱这一种”的香水消费时尚。
找出可以复制的管理精华
“小企业过早实施ERP，无异于‘饮鸩止渴’。信息化是一个持续的投入过程，企业必须发展到一定阶段，有了持续投入能力，再上马不迟。”他进一步阐述道，“企业花钱是为了赚钱。信息化给企业带来的是更高的效率和更畅通的信息渠道，也意味着更高的利润。”
值得注意的是，田通所在的ADE公司的信息化历程恰好是他这一理论的最好的佐证。成立于1997年的ADE公司，在上马ERP之前的7年间获得了长足的发展，已经跻身于国内最大的几家香水零售商之列，公司在全国各地100多家商场设立了专柜。
在公司快速成长的同时，作为财务经理的田通发现了一个奇怪的现象，那就是相邻两个月零售点的销售额起伏非常大，是数据统计不及时还是市场的影响，销售和财务谁也说不清楚。后来，公司在自己的销售网络上摸索出一套管理办法，期待能解决这个问题，但这套动态流程需要专门的人手来维护，“成本高不说，还对人的依赖性非常大。”田通说，“一旦某个熟悉这套系统的员工出现变动，后续的维护就非常困难。”
MBA出身的田通对这样的管理模式产生了疑问，“一套成功模式如果不具有可复制性，它就不是最佳模式。”他非常欣赏麦当劳的做法，“麦当劳为什么就不怕大堂经理离职?因为它把成功的经营理念用培训的方式固化了下来。因此，它不管是开在美国本土，还是非洲，它的管理模式都是不走样的。”
田通思考的是，如何将ADE在实际工作中摸索出来的这些宝贵的经验用一种简单的方式固化下来。为了满足工作需要，一种自发的信息化在ADE出现了“财务、物流和销售等部门率先在部门内部实行了信息化，”这是个值得庆幸的事情。然而新的问题接踵而至，比如各个部门提供的数据核对不上，到底相信谁的，公司的高层管理人员也拿不定主意。
看来公司有必要实行一套完整的信息化系统以消除部门壁垒。2004年4月19日，对于ADE的信息化而言是一个里程碑，从这一天开始，他们的ERP信息管理系统正式上马了。
炼就一双“火眼金睛”
面对各有千秋的信息化理念，CIO该把“绣球”抛给谁?这是摆在每一个 CIO面前的难题。对此，田通却自有办法试出谁是可以“长久相伴的人”。
“首先要看ERP提供商是不是职业化。”在田通看来，这是CIO的基本功。“你可以根据他们做过的项目、对行业的了解程度，再经过简单测试，就可以知道他们的实际水平。”
“其次是有没有责任心。”看来田通真是把ERP当新娘来选了，连责任心都用上了。田通笑着解释，“因为ERP是一个高风险的实施软件，国际上成功率不足10％就很能说明问题。因此，挑选一个负责任的合作伙伴至关重要。”在田通看来，那些在演示过程中迟到，在协商会上随意打手机等，都说明这些人没有把这个项目当回事。
田通的细心还远不止于此，他甚至会问对方，“如果这个实施的工程师病了，你们会找谁来替他?”别看这个问题不大，还真难倒过一些代理商。“因为他们提出的人选根本就不过关，显然根本就没有考虑过。”田通的这招叫“有备无患”。说起来也怪不得他如此较真， ADE的ERP系统从2004年4月19日开始，到同年10月19日竣工，历时整整半年，如果考虑的不周到，还真难说工期会耽误到什么时候。
当然，CIO在上马ERP之前，还要熟悉自己的内部需求，不能为信息化而信息化。“对于一个中小企业的CIO而言，他必须对公司未来5～10年的市场定位有一个比较清晰的把握，并对这个大的目标进行分解，分别制定出未来 1～2年，2～5年，5～7年乃至7～10年的具体目标，了解各个阶段什么是最重要的。”这样，他才可以跟ERP提供商去洽谈，看对方能不能帮助公司实现这些设想，真正给企业管理带来提升。
当然，ERP提供商的实力也是田通考虑的因素之一，“信息化是一个持续的过程，ADE的信息化将分三步走，首先是物流信息化，然后升级到终端零售 POS系统，最后上马真正的CRM(客户关系管理系统)。”这就要求提供商能够给予持续的技术支持。经过仔细筛选，模块中同时包含了POS及CRM管理功能的SAP Business One软件系统最终打动了田通和ADE的心。ADE也与代理SAP公司ERP系统的佳名时代牵手走上了“红地毯”。
感谢你的“投诉”者
“作为CIO，有问题、有投诉是好事。”这话多少让人有点费解，原来他真正的意思是，“有投诉说明大家都在用这套ERP系统。在信息化过程中，最怕的不是听到抱怨，而是没有抱怨，因为，那很可能是这个部门已经把你辛苦建设的信息化系统给抛弃了。”
那么，田通到底有什么“锦囊妙计”来安抚这些抱怨者，就成为一个饶有兴趣的话题。田通笑了，“其实很简单。你要善于对人的期望进行管理。”
在田通看来，使用者产生抱怨的原因不外乎两个，一个是系统问题，一个是期望问题。系统出现问题，可以通过培养各个部门的“关键用户”来消除大部分。因为这些“关键用户”是该部门中的信息化专家，他们经过了培训，熟悉各种“症状”出现的原因，也就能在部门内就地解决。还剩下一少部分真正是系统的问题，就可以通过ERP提供商来解决。
不过，最难的不是这些真正的问题，而是人们使用这套系统的信心。“如果你买的是盗版光碟，画面不清晰，声音含混，你都能忍受，因为你对它没有过高的期望。相反，在唱片业，投诉最多的是正版产品，因为你花了不同的价钱，对它的质量有了不同的期望。”田通微笑着补充道，“对于信息化系统也一样。”每一个新系统的上马都有一个不稳定期，比如1～3个月，宕机很多次都属正常，3～6个月相对稳定……这些问题要提前跟使用者沟通，让他们的期望保持在合理的范围内，“这样，CIO的压力就不会过大。”
“我经常跟大家说的一句话是，有任何问题随时来找我。”田通说。他还充分利用公司网络普及的优势，开了一个专门讨论公司信息化的BBS(网上聊天室)，让大家有什么问题直接贴出来，“我保证当天给予回复。”田通发现，其实有的时候，用户的问题未必就需要立刻解决，他需要的是一种被关注的感觉，“你及时给他回复了，他也许就很满足了，这就给你解决问题赢得了时间。”
有时候，用户在外地，CIO分身乏术该怎么办呢?田通的建议是在各个分支机构设立“VIP用户”，其实就是一些关键部门的关键应用者，你要随时跟他们保持联系，如果这些部门一切顺利，将会起到一个很好的“示范作用”，等大家都用习惯了，CIO给信息化保驾护航的作用也就算完成了。
“CIO最重要的一条是要把自己摆在一个很低的位置。即使某个信息化项目对于公司而言是里程碑式的，也要切记功劳是大家的，不是CIO一个人的。”田通由衷地说，“因为只有取得了领导的支持和团队的合作，你才有机会继续推动公司的信息化建设。”