CFO在公司治理中扮演角色和发挥作用的关键是处理好公司治理方面的关系。
　　
　　CFO在公司治理中与的关系
　　
　　CFO与股东的关系
　　CFO与股东的关系是一种间接的委托代理关系。在企业存在大股东控制的情况下，CFO的产生往往会体现大股东的意志。CFO由大股东委派（这种委派在公司制企业中往往从法律形态上表现为大股东将CFO的人选推荐为董事进入董事会，然后再由董事会聘任为CFO），或是直接由董事会聘任CFO。这种情况下，许多CFO往往不是董事。无论哪一种情况，CFO都直接或间接受到大股东的制约。
　　公司要与股东建立良好的关系，必须争取股东和潜在投资者了解和信任企业的发展能力，在公司面临接管和受到法律、法规的制裁时，尤其需要股东的支持与信任。CFO对维持股东关系负有主要责任。因为CFO了解投资人投资本公司的原因和如何建立股利政策吸引股东，并按规定定期向股东通报情况。
　　CFO与股东的间接的委托代理关系如果建立在包括CFO在内的执行董事占据董事会多数席位的基础之上的话，那么，在股东与执行董事之间的信息不对称引发的代理成本问题就会比较严重。在这种信息不对称引发的内部人控制现象当中，如果CFO利用信息不对称进行利润操纵和会计造假，通常会损害股东特别是中小股东的利益。通常中小股东处于信息的劣势地位，无法对CFO的行为进行有效的监督和制衡，而同时作为外部受托责任人和内部受托责任人的CFO，在法律和道德上是应该为所有包括中小股东的利益负责的。股东，特别是中小股东将建立独立董事制度，通过外部董事对包括CFO在内的执行董事进行监督。
　　
　　CFO与董事会的关系
　　CFO与董事会的关系是一种直接的委托代理关系。董事会聘任了CFO,CFO的工作要对董事会负责，其业绩要由董事会评价。因此，CFO的行为准则和职责目标应该与董事会一致，以最大化股东利益和公司价值为目标。同时，由于掌管着企业日常财务运行和决策，CFO的改造会受到董事会的监督。而董事会应该为CFO提供必要的工作条件，同时评价CFO的业绩，确定CFO的薪酬，对CFO的工作进行持续的审计和监督，制定规范公司运作包括财务运作的公司章程，设计和修订由经理人员执行的政策目标。
　　
　　CFO与审计委员会的关系
　　2003年美国证监会国际组织(IOSCO)技术委员会起草了《关于会计师独立性以及公司治理对监督会计师独立性的作用的基本原则》，认为公司治理在监督、保证外部会计师的独立性方面能起到重要的作用，被审计公司内部应设立一个在形式上和实质上均独立于管理层并代表投资者利益的机构,来监督外部会计师的选取、聘任和执行审计，作为与外部会计师沟通的首要代表机构。审计委员会应作为投资者的代言人，监督CFO的工作，对公司的财务报表进行审查，防止会计作假事件的发生。同时，审计委员会在一定程度上与CFO进行合作，帮助公司内部进行财务决策。所以审计委员会与CFO是制衡与合作的关系。
　　所谓合作，是指公司董事会对投资者提供对外财务报告的过程中，需要CFO和审计委员会的协调和配合。首先，审计委员会需要从公司方面了解全面的经营和财务信息，需要CFO的配合和支持；其次，组成审计委员会的独立董事的财务审计专家意见的客观性、专业性和科学性，有助于CFO的专业管理；最后，CFO和审计委员会都肩负着代表股东和董事会进行外部财务监督的责任，客观上需要彼此之间的合作。
　　所谓制衡，是指审计委员会对CFO提供的财务报告有审查评价职能；对CFO的风险管理和内部控制有监督评价职能；对公司聘请外部审计机构有决定权利。这样，审计委员会的报告会直接暴露CFO工作表现和成绩及失误及疏漏。另一方面，CFO作为内部人又熟知企业内部信息，而这是审计委员会开展工作的重要基础。
　　
　　CFO与外部审计机构的关系
　　外部审计机构的职责是向公司的外部信息使用者和利益相关者负责，在对公司的财务报表进行审计时，CFO有义务进行配合。在CFO与外部审计机构之间可能存在着信息不对称。如果外部投资者的利益与内部管理层的利益存在冲突，这就存在着CFO与外部审计机构的冲突，造成CFO的道德风险。有时，当外部审计与对内部受托责任负责的CFO会在会计原则和实务、会计报表披露和审计范围及程序等事项上存在分歧。
　　就外部受托责任来说，CFO与外部审计机构的责任是一致的，都是受股东之托实施财务监督和会计报告。但外部审计机构完全独立于公司的管理层，而CFO则是半独立于公司管理层。因此，CFO与外部审计机构的关系就具有两面性：一方面，外部审计机构的完全独立，使得其监督具有独立性，客观性。进而增加了CFO为外界所提供财务报告的权威性和真实性。
　　美国不断发生的公司会计丑闻引发了财务报告质量问题和会计师独立性问题,使会计师的独立性问题面临巨大挑战。这种独立性问题有外部审计机构本身的问题，如外部审计机构集审计业务与咨询业务于一身，使得外部审计机构在表达对财务报告的审计意见时担心影响咨询收入而难以客观公正。也有外部审计机构与CFO的关系问题，例如，外部审计机构的确定和轮换由CFO来决定，外部审计机构为了争得客户和留住客户而按CFO意图出具审计意见。又如，外部审计机构服务于公司多年而与CFO及其公司形成亲密“伙伴”关系而出具人情审计报告。
　　因此，保持外部审计机构独立性的惟一办法是切断外部审计机构与CFO的直接契约关系。美国的上市公司已经进行这方面的改进，将 CFO与外部审计机构的关系变成了间接的契约关系和直接的配合关系。
　　
　　CFO与内部审计机构的关系
　　


　　内部审计机构与CFO的关系有两种选择：一是:内部审计机构直接对CFO负责，同时接受审计委员会的指导和监督；二是:内部审计机构直接对审计委员会负责，同时向CFO报告工作。从内部审计的功能发育和发展趋势来看，第一种选择更为常见。因为在公司的组织结构中，内部审计部门属于公司管理控制系统的一部分，由CFO领导内部审计部门有助于公司经营管理的业绩评价和内部财务监督。但这种经营业绩评价和财务监督有时会涉及包括CFO在内的经理层。因此，内部审计机构需要借助于审计委员会的指导和监督来增加其独立性。
　　内部审计的许多西方企业在内部审计部门的机构设置上都采取了一种双向负责、双轨报告、保持双重关系的组织形式,即内部审计部门同时向经理层和董事会负责和报告。在行政上，往往由CFO领导并与其他职能部门保持独立，根据企业经营管理的需要，决定内部审计工作的内容，并向CFO做行政上的汇报；在组织地位上与其他职能部门处于同等的位置；与此同时，内部审计部门还必须接受审计委员会的职能监督，通过审计委员会从而不受限制地接触董事会。
　　
　　CFO与CEO的关系
　　大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。
　　对于日常财务决策和财务会计系统，CFO对CEO负责，为CEO的决策提供财务信息的支持。CFO的责任主要包括：为CEO的决策做好参谋;为项目决策提供资金筹划;利用会计信息;实施财务监督。在世界范围内的CFO的职能转变中，CFO逐渐成为CEO的战略合作伙伴，参与公司决策制定。CFO更多是作为决策的参与和制定者，站在整个公司的立场上，提供自己的财务专业判断和信息，向CEO提出决策之道，而非只提供会计信息或提出问题。
　　CFO可以在公司治理方面成为CEO和董事会之间的桥梁。在德勤咨询和2003年3月《商业周刊》联手进行的针对500位美国高级管理人员的调查中，96%的CFO同意由董事会、CEO和CFO将共同分担公司治理的责任，CFO必须有一个十分明确的职责范围。一个需要注意的是CFO与CEO的权力制衡问题,美国公司出现财务问题最重要原因在于CFO和CEO的不当关系。在现有制度下，CEO和CFO任何一方单独出现问题并不可怕，而一旦CEO和CFO共同违反道德准则并达成合谋，企业财务便会失去有效控制。办法是CEO和CFO都可以向董事会单独汇报，彼此制衡。
　　
　　CFO与财务总监、司库、CIO的关系
　　从国外公司管理体制的发展趋势看，在较大的公司中，CFO领导下的价值管理功能典型有三大职责岗位：财务总监、司库和CIO。CIO主管公司的包括会计信息系统在内的信息系统和企业流程及对外财务报告和经营业绩评价，对生成的信息和经营业绩评价结果向CFO报告。也有公司的CIO对CEO负责。财务总监主要是承担内部受托责任，负责企业的控制系统和计划管理。并就企业的计划、预算、控制情况向CFO汇报；司库承担了企业的资金的集约管理和资本运作管理及风险管理，就企业的资金状况和资本管理向CFO汇报，在国外,司库功能发挥作用的最高形态是司库由职能性的职位和部门发展为功能性的公司——财务（金融）公司（Finance Company）。
　　司库的功能一般来说是集中的。财务总监的功能可能被集中，但在大公司中常常被分散，这是因为一些公司在他们大部分或全部的利润中心和成本中心里，在子公司和分公司层面都有自己的财务总监。财务总监们能够也应该在他们的实体中起重要的管理服务作用，而且在某种程度上独立于这个实体的经理。他们的受托责任是保证来自经营单位的财务情况的准确以及管理控制系统的完整；他们也有监管的责任，告诉组织内的其他人是否组织内部的某人正在触犯法规制度或道德的规范。
　　一些公司,如IT公司，发现在财务总监组织中实线型报告对控制业务实体财务总监的活动是有效的。实线型报告的意思是业务单位中的财务总监的主要报告关系是向公司总的财务总监报告，即低层业务实体对高层业务实体报告。公司总财务总监需详细说明业务单位中的财务总监的任务并且评价他们的行为，而不需业务单位的经理来说明。业务部门财务总监不可避免地要忠诚于两个方面：一方面，他们要对公司财务总监忠诚，公司财务总监要对整个控制系统运行负责。另一方面，他们要对业务部门管理者负责，因为部门管理者给他们分配人员。
　　在另一些公司如通用电气公司，业务单元财务总监向业务单元经理汇报，和公司财务总监之间存在一种点线关系。在这里，业务单元经理是财务总监的直接老板。这也意味着业务单元经理在有关雇用、培训、转移、奖励、提升和解雇财务总监问题上有最终决定权。然而，业务单元经理在做出这些决定之前常会考虑到公司财务总监。并且业务单元财务总监和公司财务总监之间有一个有力的功能报告体系，即他们对公司财务总监有功能或点线责任。一种制约是在这些业务单元中工作的人只有在公司财务总监首肯之后才可以任命，而且他有辞退这些人的权力。但重要的是这些人是业务单元的财务主管，他们是团队成员。
　　在信息时代,会计作为信息系统很难单独存在，必然要纳入管理信息系统。因此，在国外许多公司的会计部门都与信息部门合并，有些公司的CFO也将信息系统纳入其管理范畴，在其下面设置CIO职位。当然，相当一部分公司的CIO是对CEO负责。
　　美国CIO杂志和Omicron公司曾分别就“CIO汇报制度”在读者中进行了一次调查。结果显示，直接向CEO或COO汇报的CIO仅占40%左右，而直接向CFO汇报的CIO则占60%左右。Omicron所调查的公司大多属于制造业和服务业，少部分为财务服务公司和信息导向型公司。
　　
　　CFO在公司治理中的角色
　　
　　CFO的角色已经发生了深刻的变化，为企业创造的价值逐渐增加这一趋势已经非常明显。从CFO在公司治理中的职责来看，我们把其在公司治理中的角色界定为五大类：一是战略计划管理；二是资源价值管理；三是流程系统管理；四是业绩评价管理；五是公司控制管理。下面具体从公司治理的角度，对CFO在公司中的扮演的角色进行分析。
　　
　　战略计划管理角色
　　当今世界处在一个世界经济一体化、经济管理信息化和企业运作金融化的环境当中。对于企业来说，持续的价值创造，为包括股东在内的各个利益相关者的价值创造，以及企业的价值和客户的价值的共同创造才是最重要的。这些目标实现的根本前提是对未来和预期进行经营和管理。也就是说公司现在和未来的价值创造要靠公司的发展战略进行引导，要靠计划预算进行管理。鉴于公司价值创造与公司发展战略和计划预算密不可分，世界各国的CFO在职能转变中，逐渐成为CEO的伙伴，共同制定和管理公司发展战略，共同计划和预算公司未来。CFO在战略管理中主要承担的任务如下：
　　第一，将公司战略与价值最大化的目标结合起来，主要包括：站在公司战略的角度上，不断评估各项计划的价值创造能力，在重大问题上为CEO和其他管理者提供专业建议；协助制定为股东创造价值的扩张计划；评估公司利用机会的潜力与资源，就弥补的能力开发方案提出改进建议；就具体议案提出财务评估和分析；规划并指导实施公司战略的重大交易；制定财务衡量标准、业绩评价标准及企业目标完成情况的监督制度。
　　第二，制定、建议、实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略，主要包括：制定关于资本结构和股利政策的建议；设计并管理向投资者和金融机构转达公司计划和绩效的战略；实施重大财务交易，包括信贷、股票发行和并购活动。这里我们认为重大的财务决策已经上升到了战略高度。
　　CFO承担越来越多的战略计划职责，除了要领导企业的预算外，还有承担企业计划的各种财务评估，通常要指挥计划的整个过程，并要求CFO站在战略的角度进行计划管理。计划的管理过程包括：确定使命,确定前景；确定价值观,确定目标,评估市场和环境,分析优势和劣势、机遇和威胁,确定成功的关键因素,确定主要的业绩指标。负责战略计划的CFO要设计整个过程，收集相关信息和数据，决定对计划进行管理还是外包。在战略计划的整个过程中，预测和量化建议的可能结果和竞争对手的反映。计划是一个连续的过程，CFO应注重团队工作和持续改善的理念。
　　
　　资源价值管理角色
　　尽管会计规则把资产定义为公司占有和拥有的资源，但在工业时代纳入资产负债表的资产实际上主要是企业的有形资产。在世界经济一体化、经济管理信息化和企业运作金融化的信息时代，企业所拥有和占用的有形资源已经很难反映企业的核心竞争力。企业的可持续发展实际上取决于企业所拥有的无形资源，例如，企业的信誉和商誉、企业的文化和理念、企业的创新能力和管理沉淀、企业所拥有的人力资源和思想资源、企业所编织的市场、客户、信息、关系等网络、企业进行创造设计和再创造再设计的流程和系统等。这些重要的决定性的无形资源在CFO的资产负债表上是没有反映的，但却构成了企业的重要资产。因此，在信息时代，CFO实际上是企业资源的管理者，这种资源既包括资产负债表上的有形资源，更重要的是资产负债表上没有反映的无形资源。
　　


　　公司治理理论最初建立在公司的传统法律模型之上，强调股东权益，称为“股东中心理论”，在这种模型中，CFO的主要任务应该服务于股东的利益，满足股东的利益要求，以股东利益最大化为准则。
　　由于当今世界市场、环境和顾客的变化，公司的权利正在由内部向外部转移，由管理阶层向市场转移，趋向于在利益相关者之间重新分配。这种权利转移的结果将成为决定公司最终竞争力的核心因素。公司治理理论产生了新的扩展，出现了新的模式：“利益相关者模型”。利益相关者包括：资本市场利益相关者（股东和债权人，投资机构），产品市场利益相关者（顾客、供应商等），组织中的利益相关者（员工、管理层）。这时候，公司价值最大，进而利益相关者价值最大，是CFO面临的非常现实的问题。如何在公司、股东、董事会、竞争对手、供应商、经销商、客户、员工、公众、投资机构等利益关系者之间建立起一套有效的制衡机制已经成为公司发展的必然要求。而利益的分配与企业财务决策、会计信息披露最直接挂钩，因此，正确处理利益的分配，管理与各种利益相关者之间的关系，是CFO必须要解决的问题。
　　当公司价值管理成为企业理财的主流思想之后，CFO的角色定位发生了本质的变化。如今，多数人都同意基于价值的管理理念。经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系，企业战略就是建立在同种内在连续的基础上。企业战略的目的就是在公司控制权市场和资金市场上建立优势地位，公司战略与财务规划密不可分。CFO根据公司的发展战略提出符合公司实际的、明晰的辅助性财务战略，领导企业财务总监等以及下属财务人员实现价值创造。CFO的职责是将公司战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁，CFO全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。
　　
　　流程系统管理角色
　　无论是工业时代CFO所管理的基于货币计量的会计系统，还是信息时代CFO所管理的基于价值衡量的价值管理系统，CFO的管理与其他高管人员的一个重要区别是其管理涉及供应链的全过程，涉及价值链的全方面。组织服从战略，战略的灵活性决定了流程的管理和再造是一个不断持续的过程，这就需要专门的机构和领导来管理流程，由于CFO的管理涉及供应链的全过程和价值链的全方面，所以流程的管理非CFO莫属。在信息时代企业的系统不是职能导向的，而是流程导向的，最终是价值导向的。CFO对包括信息系统在内的企业系统管理责无旁贷。
　　CFO应该负责实施与公司战略相配套的价值管理系统和流程管理策略。主要包括:明晰公司价值链的构成与优势劣势所在，研究各类资源的价值驱动力，并注重传统资源之外的企业知识资源、人力资源和其他无形资源，将资源管理自觉纳入到提高公司价值的总体目标中；计划、分析、执行和监督公司管理信息系统、企业资源规划、业务流程重组和平衡计分卡在内的资源管理体系，提高公司的资源配置效率；明晰公司业务流程的关系，致力于流程的整合，提高整体流程对提高公司价值的贡献和效率。
　　
　　业绩评价管理角色
　　在公司治理中，CFO的职责从根本上说是在处理企业与有关各方的利益关系。这种利益关系实际上不外乎两个方面:一是价值契约所形成的利益关系；二是管理契约所形成的利益关系。在处理价值契约的过程中，CFO实际上是要处理对内对外的投资关系及其所形成的利益分配关系；在处理管理契约关系中，CFO实际上在处理委托代理关系所形成的代理成本问题。这其中最核心的问题是企业的经营业绩评价和企业管理者的管理业绩评价两大问题。对企业的评价关系到企业是扩张、维持、重组、合并、分立、并构、上市、投资、收缩、转向或退出等资本关系的处理；对管理者的评价关系其奖惩、升降、任免等管理关系的处理。
　　即使在财务业绩指标方面，传统财务评价系统也是建立在按照账面价值衡量投资者投入价值的基础上的。它既忽略了企业资产价值随时间变化货币时间价值，又忽略了所有者权益的机会成本；特别是忽略了决定企业核心竞争力和未来价值创造的非财务指标评价经营业绩。传统的企业内部业绩评价方法主要是会计、财务指标，注重的是对过程结果的短期反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面地、动态地反映过程中的问题和企业的未来发展，重视局部而轻视整体利益，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的结合。
　　从公司治理角度看，业绩评价（Evaluation）和企业估值（Valuation）及公司治理有密切联系，在资本市场有效率的条件下，企业价值成为评价的核心,即评价体系的指标最终是价值相关的。
　　管理控制的一个重要环节就是收集处理进行业绩评价所需的信息，然后以此为基础确定被考核者的报酬。管理会计在业绩评价和确定报酬这两方面，重点关注的是业绩评价。然而在委托代理模型中研究业绩评价和报酬确定问题，主要解决的是激励机制，因为业绩评价和报酬确定是实现激励机制不可或缺的两个方面。因此，CFO的价值管理系统要同时担当经营业绩评价和管理报酬激励两个角色。不同的激励机制下有不同的业绩评价和报酬确定的组合。
　　这里存在的代理问题，CFO进行投资决策时，一方面要求企业的价值增值，一方面要对外部投资者的资本保全负责，同时，CFO的业绩和基于业绩的报酬，都与投资项目的成功有着直接的联系。这里存在着道德风险和逆向选择的问题，是为公司考虑，承担风险，还是向股东传达稳定收益的信息，还是考虑自己的报酬问题？作为投资管理者的CFO面临着选择。
　　
　　公司控制管理角色
　　现代企业制度中委托－代理关系这一基本矛盾的存在，说明出现了“弱所有者，强管理者”现象的必然性。为了降低代理成本，所有者要寻求一种符合成本效益原则的控制机制，加大对企业的控制力度，CFO制度应运而生。
　　CFO是股东在公司董事会和经理层设置的能代表所有者利益对公司实行资本控制的职位；另一方面，信息时代的世界经济一体化、经济管理信息化和企业运作金融化，使得企业的管理控制的长度延伸、幅度加宽、难度加大。不仅传统的以确保会计信息真实、资产完整和经营效率为主要任务的管理层的内部控制被赋予了新的内涵，更重要的是确保企业竞争战略的风险控制成为CFO的重要任务。在此背景下，CFO成为公司的风险控制管理者。