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几乎所有的企业都在自己的发展愿景里加入四个字——“做大做强”，这四个字也是每一个装备制造企业的目标。然而大并不等于强，现在很多企业规模大了，但是在大了之后却并没有强起来。事实上，大起来之后，强起来的问题变得更为急迫，很多企业正在着重思考“做强”的问题，并且将我们顺口的“做大做强”口号进行了升级，改成了“做强做大”。
做强的基因
那么什么样才是真正的“做强”？纵观国际商业发展和全球装备制造业的步伐，“做强”应该具备三个特征，分别是价值创造、业务协同和技术创新，其中价值创造是企业的总体表现，业务协同和技术创新是创造价值的驱动力。
企业发展的最终目标，是实现股东总回报，也叫TSR，即资本收益加股息。
管理家德鲁克，在早期的著作里明确地提出，企业的目标就是创造利润。企业作为社会中的一个重要组成部分，不可避免的承担着社会中的责任，而创造利润是承担社会责任的最终方式，因为利润代表着社会可分配财富的增加。
“做强”的企业，在遇到发展机会的时候，TSR必然很高，而遇到困境之时，TSR依然能保持合理的水平。对于企业来说，如果规模大了，但是回报率却在降低，这并不是做强了的表现，反而是产生了减弱效应。以康明斯和卡特彼勒为例，即使在金融危机的低谷，从1992到2009年间，其TSR仍然保持着较高水平，分别为11.5%和15.5%。
业务协同同样重要。“做强”的公司，一直不断的调整管理结构和价值构成，以此应对变化的市场和动荡的局势，就像一位优秀的拳击手，在每个回合调整自己的出拳速度和策略，以赢得下一步的主动权。通用公司，在韦尔奇时代以“数一数二”战略保持业务结构的优化，实现价值增长，伊梅尔特接任后也不断调整业务结构，多次进行业务的剥离、组合和重新定位，以获得最佳的业务结构。林德叉车则坚持高端定位，实行高销售价格，但不遗余力地降低客户总价格，使得销售价格+维护价格+服务价格的总和低于竞争对手，并以此为出发点不断优化业务和管理的协同体系。
技术创新亦然。凡是在市场中获得优势地位的企业，基本都在技术上具备不可被短期复制的优势，“做强”的企业必须是在某些产品和市场上具备技术上的主导权。很多国企虽然竞争地位日渐下降，但是在多年的努力中积累的技术底蕴，使其一直能保证一定的地位。而新兴起的企业，必然在技术上获得创新和突破。国内装载机产品已经完全实现了进口替代，根本原因就在于液压件和发动机的国产化，直接促进了国内装载机制造企业的发展，归根结底是技术的突破带来了市场的繁荣。
以日立建机为例，它不断坚持研究、开发和设计一直贯穿着发展的始终，通过创新使得产品性能、品质和效率的大幅度提升，同时进行上下游扩张，提升价值链协同能力，并加速国际化进程，建立并扩张海外生产基地，确立以日本本土为中心、辐射海外的格局，在上世纪70年代的快速发展期间，其TSR超过200%，很好地诠释了“做强”的理念。
值得注意的是，在20世纪60年代中后期至70年代，日本装备制造企业先后面临两次石油危机，遇到成本上升和日元升值等不利因素，这些情况和当前一些企业所面临的处境，如出一辙。然而像日立建机这样的企业，正是通过“做强”构建了稳固的发展基础。日本企业的发展之路值得借鉴。
做强的策略
美国学者威廉霍尔的研究表明，许多成功的装备制造企业，在产品差异化战略、成本领先战略中选择了一个，采取相应措施并取得了成功。接下来中国装备制造企业要“做强”，这两种战略都应该考虑。
可行的方向有两个，一是通过结构升级提高技术水平，二是国际化发展，利用国外的更低成本，保持产品竞争力的同时，进行全球化市场扩张。通过不断的自主创新实现产业升级，产业升级推动了产品结构优化，产品结构优化的结果就是高附加值产品的构成比重大幅度提高，拓展海外市场，从而实现盈利能力提升。
研发升级。在研发方式上，目前的方式相对比较死板，虽然对研发和创新的重视很长时间以来就具备，但是真正落到实处的很少。今后，让研发更好地服务市场，将是企业发展的重中之重。美国很多企业的做法值得参考，即首先调查市场趋势、科学和技术发展动向，调查战略性业务单元的技术优劣势，然后从重要市场和未来可能需要的产品技术两个维度进行分析，以应用为导向确定重点技术方向，最后加强研发部门与业务单元的联系，使研发切合业务单元的需求。
目前企业的研发战略需要升级，不仅仅是增加研发的投入，更要从公司战略的角度出发，制定研发战略，以市场为导向，消除研究和应用之间的隔阂，加速科技到应用的转化周期，加强研发部门与业务单元的合作，提倡“顾客驱动的创新”。
做强兵行三招
企业发展如一个人，当天气炎热，便四肢张开，当天气寒冷，则四肢畏缩在一起；企业发展如同下围棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要；企业发展也如技艺高超的庖丁解牛，不用刀乱砍，而是瞧准关节之处下刀……如此这般，企业不必费很大力气，就可以做强了。
整合最优原则。影响企业的强弱有两个因素，一个是企业内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。因此要求我们一定要集中企业的有限资源，投入到高关联的、有利于核心竞争力的培养和利用的资源协同、整合上。好的企业应具有高的关联性，理想状态表现为企业内部每个人、每个部门的职能都不是多余的，同时业务上又是互不干涉的，并且每一次追加投资，都要围绕核心竞争力的培养和利用进行高关联性的投入，这样才能有数倍的产出回报。企业好比一部机器，没有一个零件是多余的，也没有一个零件是或缺的，且任何两个零件间都不能干涉，每个零件都为整个机器服务。一部机器拆成两半，就不是两个半部机器，而是两堆废铁。
强攻弱守必不可少。如果在经济繁荣时期，企业核心竞争力的培养及其相关的内部资源整合已完善，完成企业先做强的准备工作后，下一步就要做大。此时，企业总会采取积极行动，选择进攻的时间、地点和进攻方向，可以从容地进行作战准备，以达到扩张企业净资产的目的；反之，在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，且核心竞争力不突出，再加上企业文化沉闷、管理不善等原因，整个企业都处于一种萎靡状态，此时易采用回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资产，精简和集权组织结构，重新培养下一个核心竞争力，走专一化、差异化道路。正如一个人一样，当天气炎热时，便四肢张开，当天气寒冷时，则四肢畏缩在一起。当没有机会，处于弱势时，收缩防守，伺机反击；当机会出现，恰自己处于强势时，四方出击，扩大地盘。
强势吃子。企业发展如同下棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要。作势主要有两个方面，一个是企业内部的势，一个是企业外部的势。企业内部的势主要指员工士气，它由完善的管理制度、合理的激励机制、激人奋进的企业文化，以及领先的技术、强势品牌等组成；企业外部的势主要指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力，如行业规则标准、各种倾斜的政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；企业间的联盟、控制上下游企业的能力等。这些“势”给企业带来的价值不是一两块市场、三五个产品，往往是整个行业和区域的利益。所以真正的大老板是做环境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。
总体来看，我们处在一个变化和动荡的时代，一味地“做大”并不能给企业带来短期和长期的优势，还增加了管理的难度，接下来，“做强”应该成为企业的关键命题，企业应该将“做强”的优先级放在“做大”的前面，选择“做强做大”，而非“做大做强”。
做强的基因
那么什么样才是真正的“做强”？纵观国际商业发展和全球装备制造业的步伐，“做强”应该具备三个特征，分别是价值创造、业务协同和技术创新，其中价值创造是企业的总体表现，业务协同和技术创新是创造价值的驱动力。
企业发展的最终目标，是实现股东总回报，也叫TSR，即资本收益加股息。
管理家德鲁克，在早期的著作里明确地提出，企业的目标就是创造利润。企业作为社会中的一个重要组成部分，不可避免的承担着社会中的责任，而创造利润是承担社会责任的最终方式，因为利润代表着社会可分配财富的增加。
“做强”的企业，在遇到发展机会的时候，TSR必然很高，而遇到困境之时，TSR依然能保持合理的水平。对于企业来说，如果规模大了，但是回报率却在降低，这并不是做强了的表现，反而是产生了减弱效应。以康明斯和卡特彼勒为例，即使在金融危机的低谷，从1992到2009年间，其TSR仍然保持着较高水平，分别为11.5%和15.5%。
业务协同同样重要。“做强”的公司，一直不断的调整管理结构和价值构成，以此应对变化的市场和动荡的局势，就像一位优秀的拳击手，在每个回合调整自己的出拳速度和策略，以赢得下一步的主动权。通用公司，在韦尔奇时代以“数一数二”战略保持业务结构的优化，实现价值增长，伊梅尔特接任后也不断调整业务结构，多次进行业务的剥离、组合和重新定位，以获得最佳的业务结构。林德叉车则坚持高端定位，实行高销售价格，但不遗余力地降低客户总价格，使得销售价格+维护价格+服务价格的总和低于竞争对手，并以此为出发点不断优化业务和管理的协同体系。
技术创新亦然。凡是在市场中获得优势地位的企业，基本都在技术上具备不可被短期复制的优势，“做强”的企业必须是在某些产品和市场上具备技术上的主导权。很多国企虽然竞争地位日渐下降，但是在多年的努力中积累的技术底蕴，使其一直能保证一定的地位。而新兴起的企业，必然在技术上获得创新和突破。国内装载机产品已经完全实现了进口替代，根本原因就在于液压件和发动机的国产化，直接促进了国内装载机制造企业的发展，归根结底是技术的突破带来了市场的繁荣。
以日立建机为例，它不断坚持研究、开发和设计一直贯穿着发展的始终，通过创新使得产品性能、品质和效率的大幅度提升，同时进行上下游扩张，提升价值链协同能力，并加速国际化进程，建立并扩张海外生产基地，确立以日本本土为中心、辐射海外的格局，在上世纪70年代的快速发展期间，其TSR超过200%，很好地诠释了“做强”的理念。
值得注意的是，在20世纪60年代中后期至70年代，日本装备制造企业先后面临两次石油危机，遇到成本上升和日元升值等不利因素，这些情况和当前一些企业所面临的处境，如出一辙。然而像日立建机这样的企业，正是通过“做强”构建了稳固的发展基础。日本企业的发展之路值得借鉴。
做强的策略
美国学者威廉霍尔的研究表明，许多成功的装备制造企业，在产品差异化战略、成本领先战略中选择了一个，采取相应措施并取得了成功。接下来中国装备制造企业要“做强”，这两种战略都应该考虑。
可行的方向有两个，一是通过结构升级提高技术水平，二是国际化发展，利用国外的更低成本，保持产品竞争力的同时，进行全球化市场扩张。通过不断的自主创新实现产业升级，产业升级推动了产品结构优化，产品结构优化的结果就是高附加值产品的构成比重大幅度提高，拓展海外市场，从而实现盈利能力提升。
研发升级。在研发方式上，目前的方式相对比较死板，虽然对研发和创新的重视很长时间以来就具备，但是真正落到实处的很少。今后，让研发更好地服务市场，将是企业发展的重中之重。美国很多企业的做法值得参考，即首先调查市场趋势、科学和技术发展动向，调查战略性业务单元的技术优劣势，然后从重要市场和未来可能需要的产品技术两个维度进行分析，以应用为导向确定重点技术方向，最后加强研发部门与业务单元的联系，使研发切合业务单元的需求。
目前企业的研发战略需要升级，不仅仅是增加研发的投入，更要从公司战略的角度出发，制定研发战略，以市场为导向，消除研究和应用之间的隔阂，加速科技到应用的转化周期，加强研发部门与业务单元的合作，提倡“顾客驱动的创新”。
做强兵行三招
企业发展如一个人，当天气炎热，便四肢张开，当天气寒冷，则四肢畏缩在一起；企业发展如同下围棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要；企业发展也如技艺高超的庖丁解牛，不用刀乱砍，而是瞧准关节之处下刀……如此这般，企业不必费很大力气，就可以做强了。
整合最优原则。影响企业的强弱有两个因素，一个是企业内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。因此要求我们一定要集中企业的有限资源，投入到高关联的、有利于核心竞争力的培养和利用的资源协同、整合上。好的企业应具有高的关联性，理想状态表现为企业内部每个人、每个部门的职能都不是多余的，同时业务上又是互不干涉的，并且每一次追加投资，都要围绕核心竞争力的培养和利用进行高关联性的投入，这样才能有数倍的产出回报。企业好比一部机器，没有一个零件是多余的，也没有一个零件是或缺的，且任何两个零件间都不能干涉，每个零件都为整个机器服务。一部机器拆成两半，就不是两个半部机器，而是两堆废铁。
强攻弱守必不可少。如果在经济繁荣时期，企业核心竞争力的培养及其相关的内部资源整合已完善，完成企业先做强的准备工作后，下一步就要做大。此时，企业总会采取积极行动，选择进攻的时间、地点和进攻方向，可以从容地进行作战准备，以达到扩张企业净资产的目的；反之，在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，且核心竞争力不突出，再加上企业文化沉闷、管理不善等原因，整个企业都处于一种萎靡状态，此时易采用回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资产，精简和集权组织结构，重新培养下一个核心竞争力，走专一化、差异化道路。正如一个人一样，当天气炎热时，便四肢张开，当天气寒冷时，则四肢畏缩在一起。当没有机会，处于弱势时，收缩防守，伺机反击；当机会出现，恰自己处于强势时，四方出击，扩大地盘。
强势吃子。企业发展如同下棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要。作势主要有两个方面，一个是企业内部的势，一个是企业外部的势。企业内部的势主要指员工士气，它由完善的管理制度、合理的激励机制、激人奋进的企业文化，以及领先的技术、强势品牌等组成；企业外部的势主要指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力，如行业规则标准、各种倾斜的政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；企业间的联盟、控制上下游企业的能力等。这些“势”给企业带来的价值不是一两块市场、三五个产品，往往是整个行业和区域的利益。所以真正的大老板是做环境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。
总体来看，我们处在一个变化和动荡的时代，一味地“做大”并不能给企业带来短期和长期的优势，还增加了管理的难度，接下来，“做强”应该成为企业的关键命题，企业应该将“做强”的优先级放在“做大”的前面，选择“做强做大”，而非“做大做强”。