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卓越的管理者究竟该如何行事？随着时代的发展，人们对管理者的期望也越来越高——他们要能够领导变革，又不受日常业务经营干扰，还要应对日益增加的外部监督，同时还要能游刃有余地指导和培养团队。
在充满不确定性的当下，管理者真的可以做到比每一个直接下属都领先一步吗？事实上，虽然很多公司投入大量的时间和资金来支持管理者提供更多的反馈和培训，但管理者自身的素质却停滞不前。有近一半的管理者表示，他们没有信心使员工具备当下工作所需的技能。
对此，高德纳公司高级副总裁杰米·罗卡、常务副总裁莎莉·王尔德在其合著的《联结型管理者》中指出，在企业数字化转型背景之下，职场环境发生了深刻变迁。因此，管理者首先应该升级自己的管理方式，不要期望自己总能持续、全面地给员工提供正确的指导和建议，而应该成为组织中的联结者——将需要接受指导的人和能够提供指导的人联结起来，创建员工联结、团队联结、组织联结，从而提升员工队伍的整体绩效。
研究发现，不同管理者在指导和培养员工的方式上存在很大的差异，作者基于全球知名企业的翔实调研数据和案例访谈，将管理者分成了四种类型，他们建议管理者首先了解自己的管理方式，然后再进行调整，这样才能更好地帮助员工。
●谆谆教诲型
这个类型的管理者往往在成为管理者之前便是技能突出的专业人士，具有顶尖的技术能力，因此他们会将自己擅长的专业知识带入管理中，利用自己的专业技能和经验来指导员工，提供建议导向型的反馈并指导员工发展。如此一来，谆谆教诲型领导者就在其所领导的每个员工身上都留下了自己的影子。
●时刻待命型
时刻待命型的管理者专注于自己的团队，不断思考如何能为每个员工提供帮助以及应对随时出现的挑战。他们投入大量的时间和精力为团队提供持续的建议和指导。即使自己不具备某些专业技能，他们也要总揽整个团队，留意每位员工的工作。通过对员工提供不间断的非正式指导和反馈，时刻待命型管理者表现出对完善自身的高度关注和坚定信念。
●摇旗呐喊型
谆谆教诲型和时刻待命型管理者会执著于各种细节，而摇旗呐喊型的管理者则相反，他们以积极的鼓励为主，对员工培养采取放任的方式，允许下属在实践中学习。摇旗呐喊型管理者主要提供授权式的积极反馈，使员工自主掌握发展方式。这种培养方式比较被动。
●联结型
联结型管理者通常有多样化的职业经历，这让他们能接触到掌握各种知识和技能的专业人才。他们承认自己的能力有局限，所以当员工问到超出其知识领域或技能范畴的问题时，他们会坦承“我不知道”，然后他们会凭借对公司内部人才的了解，为员工介绍合适的指导人选。联结型管理者会定期利用团队中的员工来促成直接到位的互助，培养员工对团队的信任以创造更多技能分享的机会，创造一种积极向上的团队氛围。
上述四种类型管理者，您认为哪一种最能有效地帮助员工提高绩效？在调查中，大多数人选择了时刻待命型管理者，认为此类型管理者能够更好地进行绩效反馈和指导。但事实果真如此吗？数据表明，在提升员工绩效方面，谆谆教诲型使员工绩效增长了7%，时刻待命型使员工绩效增长了8%，摇旗呐喊型使员工绩效增长了9%，联结型使员工绩效增长了26%。可见，时刻待命型管理者不但不能提升员工的绩效，反而会导致员工绩效下降。
为什么会这样？主要是由于人们对于时刻待命型管理者的认识存在几个误区：第一，时刻待命型管理者花在指导和反馈上的时间最多。但研究表明，用于指导的时长和员工绩效并没有关系；第二，时刻待命型管理者最了解什么最适合自己的员工。但事实上，只有18%的员工认为管理者了解他们的工作；第三，管理者是为员工提供指导和反馈的最佳来源。但事实上，由于工作环境的不断变化以及技能的不断更新，管理者无法给出所有答案。
换言之，时刻待命型管理者提供了太多执行层面的反馈，其建议有时与员工当前的发展需求并不相关。由于他们会在自己并不擅长的领域给出建议，这些指导恰恰可能是错误的，后果就是降低了员工的效率和工作参与度，使员工难以坚持自己的工作思路和方法。这种管理方式显然弊大于利。
那么，什么样的管理方式更好呢？从上述数据可以看出，联结型管理者在提高员工绩效方面最为突出。这是由联结型管理者的特征所决定的。
联结型管理者的基本特征
☆对人和创意有好奇心：联结型管理者对了解周围的人和新兴产业或领域很感兴趣，会不停地提问，在工作中精力充沛、充满热情。
☆有应对困难局面的勇气：联结型管理者敢做敢为，不担心追求离经叛道的创意，敢于“失控”，勇于做出“不受欢迎的”决定和给出严厉的反馈。
☆愿意从不同视角进行学习：为了自身发展和团队发展，联结型管理者会识别并认可不同的视角。
☆坦诚且有自我觉察意识：联结型管理者了解自身的强项和弱点并愿意和其他人分享。
☆乐于分享但不盲目分享：联结型管理者愿意分享自己的时间、知识、信誉、信息和对他人的信任。
拥有上述基本特征的联结型管理者，会根据员工能力的不同去制订个性化的培养方案，以满足员工的需求和兴趣。他们能够帮助员工在当下和未来的岗位上表现得更出色，同时提升员工的敬业度和忠诚度。
联结型管理者主要通过三种联结来提升员工业绩，分别是员工联结、团队联结和组织联结。
●员工联结
联结型管理者会与自己的下属建立特有的个人联结，因为每一个员工都有不同之处，所以，联结型管理者会根据他们各自的情况来提供不同的反馈和指导。联结型管理者一般会采取三个基本原则来打造更牢固的员工联结。
第一，将识别作为重中之重。他们会通过建立信任，提出具体问题和聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望。可以问问下属，我怎么做能更好地帮到你？在工作中和工作外，什么事能让你受到激励、感到兴奋？ 第二，围绕人本身而非具体问题进行指导。根据个人的成长需求和接受能力来调整指导方式。可以问问下属，是什么拖慢了你的节奏？是什么让你取得了进步？
第三，提供积极反馈，但做好提供严厉反馈的准备。在给出反馈时会侧重员工的强项，但在必要时也提出批评。可以通过提问的方式来建立联结。可以问问下属，需要做什么来改善这种情况？你当时为什么认定这是最好的解决方式？
建立员工联结的第一步就是建立信任，一旦打好了信任基础，员工就会更愿意在问题剖析环节吐露成长需求。需要注意的是，我们要积极倾听他们的心声，从而提出具体的问题来进行指导，客观地评判从而激励员工不断突破、取得进步。
●团队联结
建立团队联结不但需要建立信任，还需要坦诚和自我察觉意识，并养成新的行为习惯。作者研究发现，联结型管理者一般会采取三种手段来巩固团队联结。
第一，通过激励手段营造团队氛围。努力了解打造团队凝聚力的因素，相应地调整管理方法，确保团队成员都朝着同一个方向努力。
第二，识别并接纳个体差异。鼓励团队成员分享自己独特的想法、背景和经历，并通过识别和接纳差异来建立团队信任、培养新技能和改善团队成果。
第三，让同侪技能分享成为惯例。把团队信息、个人强项和需求的分享制度化，从而使员工能够更好地帮助同事。
我们举一个通过激励手段营造团队氛围的例子。迪奥是IBM公司业务流程外包副总裁。业务流程外包是一家客户公司雇用其他公司来替自己管理工资的核算发放系统、现金催付或呼叫中心人员配置的公司，外包员工由外包公司雇用，因为工作和业务对象的特殊性，工作和人才的留存率很难保证。为了降低团队的人员流动率，迪奥必须保证让自己的团队更团结。她是怎么做的呢？
首先，她通过内部社交平台与各个团队建立联结，在这些平台分享博客和视频，展现自己有人情味的一面，加强员工对公司及整体目标的认同感。其次，她通过组织集体会面和圆桌会议，认识和了解各地员工。最后，她组织有问必答系列会议，在会议中和下属分享组织愿景和战略。此外，她还通过有问必答会议向员工提问，了解员工的真实情况。她提出了三个问题：是什么让你对上班感到兴奋？IBM公司哪些方面还可以做得更好？我们如何能提高创新能力？
通过在线会议，迪奥了解了员工的动力来源和顾虑所在，很好地促进了团队之间的合作，并据此思考自己作为管理者可以做出的改变，帮助公司的外包员工和客户公司的员工建立了联结。
●组织联结
组织联结是指与适合提供指导、建议或知识的同事交往，以此来提升自己的技能。这样的联结可以存在于公司内部、合作伙伴或客户公司间。那么，联结型管理者如何建立组织联结呢？主要有三个要点。
第一，成为方向引导者。也就是帮助员工了解组织内外哪些部门可能存在最佳联结，找到并利用关键联结人，通过这些联结人去寻找和培养员工所需的技能。
第二，建立撮合和跟踪机制。积极推动员工做好建立联结的准备工作，同时在联结建立后和员工积极复盘，帮助员工冷静分析、客观面对、灵活运用。
第三，以身作则，树立最佳联结样板。帮助员工和组织内外的同事建立联结、实现成长的同时，自己也成为联结的一部分，创造相应有效的机制来帮助他人找到最佳联结。
书中提到一个方法——“快速约会法”。主要是鼓励员工向对方提出一系列问题，如询问对方的身份、背景、需求、兴趣等，来向对方学习。还要确保这种手段能够让员工通过互动来学习和成长。通过询问他们学到了什么，以及打算在未来工作中如何更好地应用所学的内容，来提高他们的工作技能。
正如作者所说，管理者并不一定具备员工所需的全部技能和经验，所以组织联结是非常有必要的，它能够让我们协调和安排组织内部或外部人员进行交流，让员工与适合为自己提供指导的人建立联结。同时，我们需要成为“教练积极分子”，主动让员工为建立联结做好准备，包括与客户和其他利益相关者建立联结。
因为联结型管理者并不常见，所以我们需要寻觅并选择联结型管理者。
如何才能在招聘和选拔过程中识别出联结型管理者呢？其实我们可以通过几个方式来提高招聘到联结型管理者的概率。
●在招聘中引入联结型管理者的声音
面对自主性更强的雇员，很多公司花更多精力来塑造和推介雇主品牌，以此来吸引更多的潜在求职者。然而，面对海量信息，求职者并不总能顺利地获得自己想要的信息。所以，企业要主动传递信息，让求职者在尽可能充分了解情况的基础上做出决定，让他们真正了解自己加入公司后能够获得的联结型管理经历。
荷兰能源化工总公司这在方面做得比较到位。该公司根据潜在员工想要了解的信息对招聘进行了相应的调整。他们邀请用人部门的在岗员工参加为期一天的“编程马拉松”活动。在这天，招聘人员和用人部门在岗员工一起创作以候选人为中心、能够对目标人才产生吸引力的内容。参与者在了解招聘对象后，就如何描述和宣传这一招聘岗位进行头脑风暴。“编程马拉松”活动结束后，总公司的招聘团队就能精准获取招聘某类人才的宣传资料、宣传口号、广告文案和视频草稿。
联结型管理者会在公司内部创造有机会的聯结通道。因此，在招聘过程中，如果让联结型管理者有更多的参与机会，就会吸引更多联结型管理人才加入。
●在候选人中找到联结型品质
从外部招聘联结型管理者时，我们会重点关注其联结型品质。大多数面试者都会接受性格测试和软技能测试，但在面试中我们发现，好奇心、自我觉察意识或坦诚这样的“软”特质并不容易。作者提供了一些测验行为和管理特质的样题，来帮助企业找出具有联结型特质的人才。
行为
☆请和我分享你没有找主管或导师，而是从同事那里获得建议或指导的一次经历。结果怎么样？（这个问题旨在确定候选人在个人成长中是否重视来自不同视角的建议。）
☆你是否能举个例子，说明倾听或提问让你获取了某些信息并改变了你的看法？（这个问题测试候选人是否对他人和新想法有好奇心。）
管理员工
☆请和我聊聊你目前正在管理的团队。员工的动力来自哪里？你如何对此进行挖掘？（这里给出的答案应表明候选人充分了解每一位员工，能够在此基础上塑造大环境。）
☆当你意识到自己并不具备某位下属需要学习的一项技能时，你是怎么做的？你如何帮助他获取所需的指导？（这个问题能够评估候选人对自己的了解程度，以及让下属获得最佳成长联结的能力。）
投入一定时间了解联结型管理者的品质，确定哪些品质适合新的管理岗位，这对招聘有很大帮助。在确定职位描述、能力模型和行为面试指南时，语言一定要尽可能精确。因为前期花时间建立的清晰定义能带来与预期相符合的候选人，让我们招聘到有联结型管理者特质的新员工。
过去的经验无法指导未来的发展，联结型管理模式可以根据企业的需要进行灵活的调整。企业一旦确定了自己的出发点，下一步就是确定和传达管理者的培养目标。对员工个体来说，纯粹的规范性管理者培养方式无益于管理者自身的职业发展，只有自己设定未来的成功标准才行。换句话说，管理者要为自己的发展铺路。
作者单位 沈阳农业大学
在充满不确定性的当下，管理者真的可以做到比每一个直接下属都领先一步吗？事实上，虽然很多公司投入大量的时间和资金来支持管理者提供更多的反馈和培训，但管理者自身的素质却停滞不前。有近一半的管理者表示，他们没有信心使员工具备当下工作所需的技能。
对此，高德纳公司高级副总裁杰米·罗卡、常务副总裁莎莉·王尔德在其合著的《联结型管理者》中指出，在企业数字化转型背景之下，职场环境发生了深刻变迁。因此，管理者首先应该升级自己的管理方式，不要期望自己总能持续、全面地给员工提供正确的指导和建议，而应该成为组织中的联结者——将需要接受指导的人和能够提供指导的人联结起来，创建员工联结、团队联结、组织联结，从而提升员工队伍的整体绩效。
管理者的类型
研究发现，不同管理者在指导和培养员工的方式上存在很大的差异，作者基于全球知名企业的翔实调研数据和案例访谈，将管理者分成了四种类型，他们建议管理者首先了解自己的管理方式，然后再进行调整，这样才能更好地帮助员工。
●谆谆教诲型
这个类型的管理者往往在成为管理者之前便是技能突出的专业人士，具有顶尖的技术能力，因此他们会将自己擅长的专业知识带入管理中，利用自己的专业技能和经验来指导员工，提供建议导向型的反馈并指导员工发展。如此一来，谆谆教诲型领导者就在其所领导的每个员工身上都留下了自己的影子。
●时刻待命型
时刻待命型的管理者专注于自己的团队，不断思考如何能为每个员工提供帮助以及应对随时出现的挑战。他们投入大量的时间和精力为团队提供持续的建议和指导。即使自己不具备某些专业技能，他们也要总揽整个团队，留意每位员工的工作。通过对员工提供不间断的非正式指导和反馈，时刻待命型管理者表现出对完善自身的高度关注和坚定信念。
●摇旗呐喊型
谆谆教诲型和时刻待命型管理者会执著于各种细节，而摇旗呐喊型的管理者则相反，他们以积极的鼓励为主，对员工培养采取放任的方式，允许下属在实践中学习。摇旗呐喊型管理者主要提供授权式的积极反馈，使员工自主掌握发展方式。这种培养方式比较被动。
●联结型
联结型管理者通常有多样化的职业经历，这让他们能接触到掌握各种知识和技能的专业人才。他们承认自己的能力有局限，所以当员工问到超出其知识领域或技能范畴的问题时，他们会坦承“我不知道”，然后他们会凭借对公司内部人才的了解，为员工介绍合适的指导人选。联结型管理者会定期利用团队中的员工来促成直接到位的互助，培养员工对团队的信任以创造更多技能分享的机会，创造一种积极向上的团队氛围。
上述四种类型管理者，您认为哪一种最能有效地帮助员工提高绩效？在调查中，大多数人选择了时刻待命型管理者，认为此类型管理者能够更好地进行绩效反馈和指导。但事实果真如此吗？数据表明，在提升员工绩效方面，谆谆教诲型使员工绩效增长了7%，时刻待命型使员工绩效增长了8%，摇旗呐喊型使员工绩效增长了9%，联结型使员工绩效增长了26%。可见，时刻待命型管理者不但不能提升员工的绩效，反而会导致员工绩效下降。
为什么会这样？主要是由于人们对于时刻待命型管理者的认识存在几个误区：第一，时刻待命型管理者花在指导和反馈上的时间最多。但研究表明，用于指导的时长和员工绩效并没有关系；第二，时刻待命型管理者最了解什么最适合自己的员工。但事实上，只有18%的员工认为管理者了解他们的工作；第三，管理者是为员工提供指导和反馈的最佳来源。但事实上，由于工作环境的不断变化以及技能的不断更新，管理者无法给出所有答案。
换言之，时刻待命型管理者提供了太多执行层面的反馈，其建议有时与员工当前的发展需求并不相关。由于他们会在自己并不擅长的领域给出建议，这些指导恰恰可能是错误的，后果就是降低了员工的效率和工作参与度，使员工难以坚持自己的工作思路和方法。这种管理方式显然弊大于利。
那么，什么样的管理方式更好呢？从上述数据可以看出，联结型管理者在提高员工绩效方面最为突出。这是由联结型管理者的特征所决定的。
聯结型管理者如何提升员工业绩
联结型管理者的基本特征
☆对人和创意有好奇心：联结型管理者对了解周围的人和新兴产业或领域很感兴趣，会不停地提问，在工作中精力充沛、充满热情。
☆有应对困难局面的勇气：联结型管理者敢做敢为，不担心追求离经叛道的创意，敢于“失控”，勇于做出“不受欢迎的”决定和给出严厉的反馈。
☆愿意从不同视角进行学习：为了自身发展和团队发展，联结型管理者会识别并认可不同的视角。
☆坦诚且有自我觉察意识：联结型管理者了解自身的强项和弱点并愿意和其他人分享。
☆乐于分享但不盲目分享：联结型管理者愿意分享自己的时间、知识、信誉、信息和对他人的信任。
拥有上述基本特征的联结型管理者，会根据员工能力的不同去制订个性化的培养方案，以满足员工的需求和兴趣。他们能够帮助员工在当下和未来的岗位上表现得更出色，同时提升员工的敬业度和忠诚度。
联结型管理者主要通过三种联结来提升员工业绩，分别是员工联结、团队联结和组织联结。
●员工联结
联结型管理者会与自己的下属建立特有的个人联结，因为每一个员工都有不同之处，所以，联结型管理者会根据他们各自的情况来提供不同的反馈和指导。联结型管理者一般会采取三个基本原则来打造更牢固的员工联结。
第一，将识别作为重中之重。他们会通过建立信任，提出具体问题和聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望。可以问问下属，我怎么做能更好地帮到你？在工作中和工作外，什么事能让你受到激励、感到兴奋？ 第二，围绕人本身而非具体问题进行指导。根据个人的成长需求和接受能力来调整指导方式。可以问问下属，是什么拖慢了你的节奏？是什么让你取得了进步？
第三，提供积极反馈，但做好提供严厉反馈的准备。在给出反馈时会侧重员工的强项，但在必要时也提出批评。可以通过提问的方式来建立联结。可以问问下属，需要做什么来改善这种情况？你当时为什么认定这是最好的解决方式？
建立员工联结的第一步就是建立信任，一旦打好了信任基础，员工就会更愿意在问题剖析环节吐露成长需求。需要注意的是，我们要积极倾听他们的心声，从而提出具体的问题来进行指导，客观地评判从而激励员工不断突破、取得进步。
●团队联结
建立团队联结不但需要建立信任，还需要坦诚和自我察觉意识，并养成新的行为习惯。作者研究发现，联结型管理者一般会采取三种手段来巩固团队联结。
第一，通过激励手段营造团队氛围。努力了解打造团队凝聚力的因素，相应地调整管理方法，确保团队成员都朝着同一个方向努力。
第二，识别并接纳个体差异。鼓励团队成员分享自己独特的想法、背景和经历，并通过识别和接纳差异来建立团队信任、培养新技能和改善团队成果。
第三，让同侪技能分享成为惯例。把团队信息、个人强项和需求的分享制度化，从而使员工能够更好地帮助同事。
我们举一个通过激励手段营造团队氛围的例子。迪奥是IBM公司业务流程外包副总裁。业务流程外包是一家客户公司雇用其他公司来替自己管理工资的核算发放系统、现金催付或呼叫中心人员配置的公司，外包员工由外包公司雇用，因为工作和业务对象的特殊性，工作和人才的留存率很难保证。为了降低团队的人员流动率，迪奥必须保证让自己的团队更团结。她是怎么做的呢？
首先，她通过内部社交平台与各个团队建立联结，在这些平台分享博客和视频，展现自己有人情味的一面，加强员工对公司及整体目标的认同感。其次，她通过组织集体会面和圆桌会议，认识和了解各地员工。最后，她组织有问必答系列会议，在会议中和下属分享组织愿景和战略。此外，她还通过有问必答会议向员工提问，了解员工的真实情况。她提出了三个问题：是什么让你对上班感到兴奋？IBM公司哪些方面还可以做得更好？我们如何能提高创新能力？
通过在线会议，迪奥了解了员工的动力来源和顾虑所在，很好地促进了团队之间的合作，并据此思考自己作为管理者可以做出的改变，帮助公司的外包员工和客户公司的员工建立了联结。
●组织联结
组织联结是指与适合提供指导、建议或知识的同事交往，以此来提升自己的技能。这样的联结可以存在于公司内部、合作伙伴或客户公司间。那么，联结型管理者如何建立组织联结呢？主要有三个要点。
第一，成为方向引导者。也就是帮助员工了解组织内外哪些部门可能存在最佳联结，找到并利用关键联结人，通过这些联结人去寻找和培养员工所需的技能。
第二，建立撮合和跟踪机制。积极推动员工做好建立联结的准备工作，同时在联结建立后和员工积极复盘，帮助员工冷静分析、客观面对、灵活运用。
第三，以身作则，树立最佳联结样板。帮助员工和组织内外的同事建立联结、实现成长的同时，自己也成为联结的一部分，创造相应有效的机制来帮助他人找到最佳联结。
书中提到一个方法——“快速约会法”。主要是鼓励员工向对方提出一系列问题，如询问对方的身份、背景、需求、兴趣等，来向对方学习。还要确保这种手段能够让员工通过互动来学习和成长。通过询问他们学到了什么，以及打算在未来工作中如何更好地应用所学的内容，来提高他们的工作技能。
正如作者所说，管理者并不一定具备员工所需的全部技能和经验，所以组织联结是非常有必要的，它能够让我们协调和安排组织内部或外部人员进行交流，让员工与适合为自己提供指导的人建立联结。同时，我们需要成为“教练积极分子”，主动让员工为建立联结做好准备，包括与客户和其他利益相关者建立联结。
建设联结型管理者人才库
因为联结型管理者并不常见，所以我们需要寻觅并选择联结型管理者。
如何才能在招聘和选拔过程中识别出联结型管理者呢？其实我们可以通过几个方式来提高招聘到联结型管理者的概率。
●在招聘中引入联结型管理者的声音
面对自主性更强的雇员，很多公司花更多精力来塑造和推介雇主品牌，以此来吸引更多的潜在求职者。然而，面对海量信息，求职者并不总能顺利地获得自己想要的信息。所以，企业要主动传递信息，让求职者在尽可能充分了解情况的基础上做出决定，让他们真正了解自己加入公司后能够获得的联结型管理经历。
荷兰能源化工总公司这在方面做得比较到位。该公司根据潜在员工想要了解的信息对招聘进行了相应的调整。他们邀请用人部门的在岗员工参加为期一天的“编程马拉松”活动。在这天，招聘人员和用人部门在岗员工一起创作以候选人为中心、能够对目标人才产生吸引力的内容。参与者在了解招聘对象后，就如何描述和宣传这一招聘岗位进行头脑风暴。“编程马拉松”活动结束后，总公司的招聘团队就能精准获取招聘某类人才的宣传资料、宣传口号、广告文案和视频草稿。
联结型管理者会在公司内部创造有机会的聯结通道。因此，在招聘过程中，如果让联结型管理者有更多的参与机会，就会吸引更多联结型管理人才加入。
●在候选人中找到联结型品质
从外部招聘联结型管理者时，我们会重点关注其联结型品质。大多数面试者都会接受性格测试和软技能测试，但在面试中我们发现，好奇心、自我觉察意识或坦诚这样的“软”特质并不容易。作者提供了一些测验行为和管理特质的样题，来帮助企业找出具有联结型特质的人才。
行为
☆请和我分享你没有找主管或导师，而是从同事那里获得建议或指导的一次经历。结果怎么样？（这个问题旨在确定候选人在个人成长中是否重视来自不同视角的建议。）
☆你是否能举个例子，说明倾听或提问让你获取了某些信息并改变了你的看法？（这个问题测试候选人是否对他人和新想法有好奇心。）
管理员工
☆请和我聊聊你目前正在管理的团队。员工的动力来自哪里？你如何对此进行挖掘？（这里给出的答案应表明候选人充分了解每一位员工，能够在此基础上塑造大环境。）
☆当你意识到自己并不具备某位下属需要学习的一项技能时，你是怎么做的？你如何帮助他获取所需的指导？（这个问题能够评估候选人对自己的了解程度，以及让下属获得最佳成长联结的能力。）
投入一定时间了解联结型管理者的品质，确定哪些品质适合新的管理岗位，这对招聘有很大帮助。在确定职位描述、能力模型和行为面试指南时，语言一定要尽可能精确。因为前期花时间建立的清晰定义能带来与预期相符合的候选人，让我们招聘到有联结型管理者特质的新员工。
过去的经验无法指导未来的发展，联结型管理模式可以根据企业的需要进行灵活的调整。企业一旦确定了自己的出发点，下一步就是确定和传达管理者的培养目标。对员工个体来说，纯粹的规范性管理者培养方式无益于管理者自身的职业发展，只有自己设定未来的成功标准才行。换句话说，管理者要为自己的发展铺路。
作者单位 沈阳农业大学