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收购美国AMC影院公司，只是万达集团国际化战略的第一步。大连万达集团董事长王健林表示，公司还在寻求对欧美等国其他大型院线的并购。在公司全球化的道路上，与全球化的乌普萨拉模式不同，很大一部分中国企业是像万达这样采用的“蛙跳战略”，即正面进军发达市场。
依据全球化的乌普萨拉模式，企业会首选向文化、体制环境和经济格局相近的邻近国家扩展业务，然后再考虑与母国“心理上”相隔遥远的国家。美国很多跨国企业都是从加拿大、墨西哥乃至英国开始进行全球化扩张的，这样有利于企业先在陌生性较低的国家取得一定的经验，再进入陌生度较高的国家市场。
而据韬睿惠悦发布的《2012年中国跨国企业调研》结果显示，57%的被调查公司在尚未进军邻近亚洲新兴市场前，就已打入北美或欧洲、中东和非洲市场，且地域覆盖广阔。非洲和中东成为中国企业投资的重要地区，参调企业中在上述两个地区存在商业运营的比例分别为76%和64%。
为什么中国跨国企业爱上“蛙跳”式全球化扩张路径？这又会带来怎样的好处与风险？
“蛙跳”式扩张
事实上，较早进行全球化布局的很多中国企业依然遵循了“乌普萨拉模式”。1996年华为就与香港的和记电信合作推出了新一代的窄带交换机，中石油于1993年就在泰国首次获得海外油田开采权。
但是近年来，除了最近万达收购AMC外，此前吉利汽车并购瑞典沃尔沃、三一重工收购德国普茨迈斯特、家具企业蒙努收购美国杰妮芙、澳优乳业收购荷兰海普凯诺乳业等都是采用“蛙跳模式”。
特别是金融危机、欧债危机后，这种趋势更为明显。这是由于一些欧美企业经营状况、现金流等出现一些问题，愿意出让一部分股份，而人民币屡屡升值，使得这些企业相较之下忽然便宜，也给了中国公司机会。
直接进入欧美市场而非先进入相近的发展中市场的好处在于，中国公司能够更短时间进入相对高端市场，也可以通过并购在较短时间内提升管理、技术、研发等方面的能力，所以从2007年起，中国企业海外并购的目标便开始聚焦于欧美市场。
“蛙跳”有时也是不得已，从全球能源分布的角度，由于绝大多数资质优良的矿藏已经被BP、必和必拓等国外能源巨头把持，所以中国企业只能去中东、非洲等一些边缘地区开采，有时还会面对当地政权更迭造成的人身危险。
另外，由于历史因素，中国对位于非洲、拉美的很多第三世界国家（如津巴布韦、苏丹）有着良好的合作关系。这类的交易主体中方通常是大型国有企业，如四大国有银行、中兴通讯等。
当然还有一些企业出于其经营哲学的要求。如，海尔集团为了提高自己产品质量与客服水平，始终坚持“先难后易”原则，先进入发达国家，然后才是中国周边的发展中国家。早在1990年，海尔就向德国出口了20000台电冰箱，目前海尔产品在德国的三开门和多开门冰箱领域排名第一,市场占有率高达75.9%。
整合风险
相对于绝大多数跨国公司进行全球化扩张所采用的乌普萨拉模式，步步为营、循序渐进，可以最大程度上降低对外扩张的风险，并有效降低成本，“蛙跳战略”虽然可以使企业在较短的时间实现全球扩张，但也带来了巨大的经营风险。
即便海尔这种“逆势而为”的扩张战略取得了巨大的成功，但由于在欧美日这些发达国家进行研发、营销、生产的费用非常高昂，使得很多中国企业难以仿效。
发达国家企业在进行跨国经营时，已经拥有了数十年乃至上百年的管理经验，并且这些管理经验在世界其他地区被证明是有效的。但是中国企业在海外扩张时，却只有短短的二三十年，并且迄今为止尚未建立起有效的全球化管理思路。
中国企业仍然存在“身体走出去，而大脑仍然留在国内”的“迁巢”思维。罗兰贝格管理咨询合伙人、大中华区副总裁刘文波说：“在全球化过程中，对投资与并购谈判、PMI和海外企业管理方面关注较多，但始终忽视了全球化智慧与全球化谋略这些更为根本的全球化要素的准备和升级。因而出现了被投资国的公关危机和‘机会型全球化’风险。”
缺乏具有谈判和整合经验的国际化人才，也是很多中国企业的障碍之一，这会导致谈判前的调查往往不够深入，容易低估整合的难度。同时，在并购之后缺少管理被并购企业的基本能力的人才，可能无法真正整合资源。
各国的劳动法律体系与中国有着某些程度的差异，也会导致并购整合中的隐疾。比如就解雇保护制度而言，中国与美国、法国等就有很大区别，由于不熟悉法国的解雇保护法律，2006年TCL并购汤姆逊之后，仅裁员一项，就支付了高达2.7亿欧元的补偿金。而处理与协调工会关系也是并购交易中非常关键的一步，三一收购德国普茨迈斯特公司就曾面临罢工事件。
全球管控的难题
此外，全球管控能力被认为是全球化及海外并购面临的主要风险和挑战之一。“中国企业对国际资产和企业国际资源的整合能力较弱、跨文化的管理能力较弱，被并购的企业如何融入到企业中，完成企业的管理目标是很大的问题。”复旦大学管理学院副院长、国际企业管理研究中心主任薛求知认为。
购并之后或者其他方式跨国发展之后，如何将这些组织统一起来进行管理；如何在母国总部与各东道国分公司之间达到权力和责任的平衡；又如何在发挥各东道国分公司各自灵活性的同时，怎样能够最大程度上节约成本；对分公司进行有效管控，成为很多中国跨国公司的重要难题。
一般而言，成熟的跨国公司都拥有多条产品线和多个生产、研发、销售中心，这些组织位于地球的各个角落，当前大多数成熟的跨国公司采用的是矩阵式人力资源管理体系，将纵向的产品线与横向的区域化结合起来，使全球化管理与本土化运营达到最佳平衡。比如宝洁公司共设立了5个全球业务运作部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。其中，全球业务服务部将主要的后台服务体系整合起来，为业务运作部和市场发展部提供统一的人力资源、财务、IT服务等。
在矩阵式人力资源管理模式下，公司的薪酬、福利、招聘、培训以及外派人员管理等模块也会统一地收编到各个全球业务服务部进行统一管理，使宝洁的人力资源体系更有利于节约成本，也更能够提供全球统一的、标准化人力资源服务。至2008年，仅仅这一举措已经为宝洁公司节省了大约8亿美元。
依据全球化的乌普萨拉模式，企业会首选向文化、体制环境和经济格局相近的邻近国家扩展业务，然后再考虑与母国“心理上”相隔遥远的国家。美国很多跨国企业都是从加拿大、墨西哥乃至英国开始进行全球化扩张的，这样有利于企业先在陌生性较低的国家取得一定的经验，再进入陌生度较高的国家市场。
而据韬睿惠悦发布的《2012年中国跨国企业调研》结果显示，57%的被调查公司在尚未进军邻近亚洲新兴市场前，就已打入北美或欧洲、中东和非洲市场，且地域覆盖广阔。非洲和中东成为中国企业投资的重要地区，参调企业中在上述两个地区存在商业运营的比例分别为76%和64%。
为什么中国跨国企业爱上“蛙跳”式全球化扩张路径？这又会带来怎样的好处与风险？
“蛙跳”式扩张
事实上，较早进行全球化布局的很多中国企业依然遵循了“乌普萨拉模式”。1996年华为就与香港的和记电信合作推出了新一代的窄带交换机，中石油于1993年就在泰国首次获得海外油田开采权。
但是近年来，除了最近万达收购AMC外，此前吉利汽车并购瑞典沃尔沃、三一重工收购德国普茨迈斯特、家具企业蒙努收购美国杰妮芙、澳优乳业收购荷兰海普凯诺乳业等都是采用“蛙跳模式”。
特别是金融危机、欧债危机后，这种趋势更为明显。这是由于一些欧美企业经营状况、现金流等出现一些问题，愿意出让一部分股份，而人民币屡屡升值，使得这些企业相较之下忽然便宜，也给了中国公司机会。
直接进入欧美市场而非先进入相近的发展中市场的好处在于，中国公司能够更短时间进入相对高端市场，也可以通过并购在较短时间内提升管理、技术、研发等方面的能力，所以从2007年起，中国企业海外并购的目标便开始聚焦于欧美市场。
“蛙跳”有时也是不得已，从全球能源分布的角度，由于绝大多数资质优良的矿藏已经被BP、必和必拓等国外能源巨头把持，所以中国企业只能去中东、非洲等一些边缘地区开采，有时还会面对当地政权更迭造成的人身危险。
另外，由于历史因素，中国对位于非洲、拉美的很多第三世界国家（如津巴布韦、苏丹）有着良好的合作关系。这类的交易主体中方通常是大型国有企业，如四大国有银行、中兴通讯等。
当然还有一些企业出于其经营哲学的要求。如，海尔集团为了提高自己产品质量与客服水平，始终坚持“先难后易”原则，先进入发达国家，然后才是中国周边的发展中国家。早在1990年，海尔就向德国出口了20000台电冰箱，目前海尔产品在德国的三开门和多开门冰箱领域排名第一,市场占有率高达75.9%。
整合风险
相对于绝大多数跨国公司进行全球化扩张所采用的乌普萨拉模式，步步为营、循序渐进，可以最大程度上降低对外扩张的风险，并有效降低成本，“蛙跳战略”虽然可以使企业在较短的时间实现全球扩张，但也带来了巨大的经营风险。
即便海尔这种“逆势而为”的扩张战略取得了巨大的成功，但由于在欧美日这些发达国家进行研发、营销、生产的费用非常高昂，使得很多中国企业难以仿效。
发达国家企业在进行跨国经营时，已经拥有了数十年乃至上百年的管理经验，并且这些管理经验在世界其他地区被证明是有效的。但是中国企业在海外扩张时，却只有短短的二三十年，并且迄今为止尚未建立起有效的全球化管理思路。
中国企业仍然存在“身体走出去，而大脑仍然留在国内”的“迁巢”思维。罗兰贝格管理咨询合伙人、大中华区副总裁刘文波说：“在全球化过程中，对投资与并购谈判、PMI和海外企业管理方面关注较多，但始终忽视了全球化智慧与全球化谋略这些更为根本的全球化要素的准备和升级。因而出现了被投资国的公关危机和‘机会型全球化’风险。”
缺乏具有谈判和整合经验的国际化人才，也是很多中国企业的障碍之一，这会导致谈判前的调查往往不够深入，容易低估整合的难度。同时，在并购之后缺少管理被并购企业的基本能力的人才，可能无法真正整合资源。
各国的劳动法律体系与中国有着某些程度的差异，也会导致并购整合中的隐疾。比如就解雇保护制度而言，中国与美国、法国等就有很大区别，由于不熟悉法国的解雇保护法律，2006年TCL并购汤姆逊之后，仅裁员一项，就支付了高达2.7亿欧元的补偿金。而处理与协调工会关系也是并购交易中非常关键的一步，三一收购德国普茨迈斯特公司就曾面临罢工事件。
全球管控的难题
此外，全球管控能力被认为是全球化及海外并购面临的主要风险和挑战之一。“中国企业对国际资产和企业国际资源的整合能力较弱、跨文化的管理能力较弱，被并购的企业如何融入到企业中，完成企业的管理目标是很大的问题。”复旦大学管理学院副院长、国际企业管理研究中心主任薛求知认为。
购并之后或者其他方式跨国发展之后，如何将这些组织统一起来进行管理；如何在母国总部与各东道国分公司之间达到权力和责任的平衡；又如何在发挥各东道国分公司各自灵活性的同时，怎样能够最大程度上节约成本；对分公司进行有效管控，成为很多中国跨国公司的重要难题。
一般而言，成熟的跨国公司都拥有多条产品线和多个生产、研发、销售中心，这些组织位于地球的各个角落，当前大多数成熟的跨国公司采用的是矩阵式人力资源管理体系，将纵向的产品线与横向的区域化结合起来，使全球化管理与本土化运营达到最佳平衡。比如宝洁公司共设立了5个全球业务运作部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。其中，全球业务服务部将主要的后台服务体系整合起来，为业务运作部和市场发展部提供统一的人力资源、财务、IT服务等。
在矩阵式人力资源管理模式下，公司的薪酬、福利、招聘、培训以及外派人员管理等模块也会统一地收编到各个全球业务服务部进行统一管理，使宝洁的人力资源体系更有利于节约成本，也更能够提供全球统一的、标准化人力资源服务。至2008年，仅仅这一举措已经为宝洁公司节省了大约8亿美元。