北京繁华的CBD一带，正如潘石屹所期望的那样寸土寸金。在国贸往南约一站地的双井，附近办公楼林立，每天众多白领都在为吃什么午饭而发愁。这一日，他们突然发现这里悄然出现了一间叫做“有知有味”的小店，专营中式快餐，便宜、好吃还卫生，更重要的是速度极快，完全不像普通中餐馆那样需得耐心等待。
　　生意很快火起来。但来这里吃饭的人们并不一定知道，这里的美味面条、饺子都是速冻食品，来自三全。
　　挟速冻半成品的工业化优势进军中式快餐，正是陈泽民为三全谋定的一个新的重大战略，这间看似普通的“有知有味”蕴藏着陈泽民让60亿人都吃上三全汤圆的梦想与挑战。
　　
　　天生的发明家
　　三全的创始人陈泽民，一个地地道道的重庆人，出生在重庆一个军官家庭，自幼颠沛流离。不过，他后来回忆说，这段经历给了他一笔无可比拟的人生财富：自力意识、创新精神和商业嗅觉。
　　小学时，在“教育与生产劳动相结合”的政策下，陈泽民帮农民种稻、收麦，帮工人装卸、制造，学习了很多生产技能；1956年，父亲转业，家境拮据，身为长子的陈泽民就开始踩着板凳给农民理发，每次收费2分钱以贴补家用。
　　后来，他又做过搬运工、木工、瓦工、电工、美工，甚至工厂里的车、钳、铆、电、焊工他都会。在物资匮乏，人才短缺的年代，多才多艺的陈泽民成为周围人们屡屡求助的对象。
　　1979年，他被调到郑州，后来又被派去从无到有建立了一家医院，担任副院长。因此，正是在郑州而不是重庆，陈泽民开始了他的创业历程。
　　
　　兼職的副院长
　　上世纪80年代后期的中国，人们已经见识了市场经济所带来的财富效应，不甘于现状的人们纷纷下海，陈泽民也不例外。
　　为了给老婆孩子提供一个更好的生活环境，陈泽民不惜以院长之尊在郑州挨家挨户推销小食品。面对他人的嗤笑和不解，他说：“我觉得用自己的劳动挣钱不可耻，再说这是用我的业余时间。”
　　他的业余时间很快派上大用场。
　　1989年，陈泽民和爱人借款15000元办起“三全冷饮部”，专门经营软质冰淇淋，生意很好。但由于门槛低，竞争者纷纷冒出来。善于琢磨问题的陈泽民决定做别人做不了的冰淇淋——夹心冰淇淋。利用自家的土制设备，他发明了“二次速冻法”，即把夹心先速冻，然后再进行外层速冻。
　　夹心冰淇淋在当时的郑州独一份，让他很是赚了一笔之外，还让他体悟了一个基本的市场竞争原则：建立竞争优势。来年，一个国营食品厂巨资引进夹心冰淇淋先进设备，他已经研制出其它新品种。
　　卖冰淇淋的小本生意模仿者众，陈泽民并不留恋。他希望找到下一个卖座产品。此时，他从身边发现了一个重大商机。
　　在重庆山区生活的时候，陈泽民夫妻俩自力更生，自做汤圆、泡菜、腊肉等食品。到郑州经常拿自家做的汤圆当做礼物送人，每次都听别人说“要是商店里有卖的就好了”，敏锐的陈泽民决定做速冻汤圆。
　　当时，虽然方便面在中国已经很时兴，冷链物流系统初步具备，老百姓家庭中冰箱开始普及，但速冻食品在中国还没有起步，因为生产出的速冻传统食品（如饺子、汤圆等）还有一个技术难题：馅料难以完全冷冻。
　　幸运的是，陈泽民依靠做冰淇淋时发明的“二次速冻法”将这一困扰食品专家多年的难题轻松搞定，第一个吃上了螃蟹。
　　可能是因为年龄和背景的关系，刚开始的时候，稳健的陈泽民没敢做大投入，而是用自己的冷饮部和当地的肉联厂冷链渠道进行试探销售，每天只有几百斤的产量。汤圆的方便、质量很快受到市场追捧，在郑州供不应求。
　　
　　


　　全能的创业者
　　1992年5月，感到可以大干一场的陈泽民毅然辞去医院副院长职务，蹬着三轮车卖起了汤圆。
　　此时，他已经近50岁。
　　陈泽民的第一步就是扩大产能。他将三全食品冷饮部升级为“三全食品厂”，开始探索速冻汤圆的工业化生产模式。此时，他天生的发明才能与高超的动手能力帮了大忙：从原料配方配比到制作工艺程序，从包装材料到包装设计，从营养、卫生到生产、搬运，他都亲历亲为，甚至自己设计、制造出国内第一条自动化速冻汤圆生产线，实现了速冻食品由小作坊手工作业向现代化大生产的转变。当时，一条同等规模的生产线进口要1000万元，国内的至少也要300万元。
　　 同时，陈泽民利用一切机会拓展销售渠道。
　　出差到北京开会，陈泽民就带着一箱产品和一个乒乓球模型到西单商场去推销，两天后，会还没开完，三全工厂就接到西单商场市场经理的电话，让他以最快速度再送来5吨。接着，北京的多家副食品商场竞相要货。
　　北京市场火了，陈泽民信心大增。于是他花4000元买了一辆二手昌河面包车，每个周末都去外省送货、推销，跑遍全国大部分城市。三全汤圆每到一地，当地的本土汤圆品牌就马上倒掉，超市出现排队抢购现象，甚至要找警察维持秩序。
　　接下来，三全走得顺风顺水。市场需求的膨胀和三全的领先品牌优势使得三全十年里搬七八次家，因为要扩建工厂。
　　如今，三全拥有几十条现代化生产线，6800吨容量的大型冷库，产品线有各种中式速冻食品、冰淇淋制品、乳制品等三大类400多个品种，市场已经扩张到北美、欧洲和澳洲。三全的年销售额及市场占有率，稳居中国速冻食品企业第一位。
　　2008年2月20日，在中国传统的元宵佳节前一天，三全食品登陆深交所，首日以54.37元价格收盘，市值达到50.84亿元。而持有1376万股的董事长陈泽民，身价飙升至8亿元。整个陈氏家族所控制的股份价值达40亿元。
　　
　　涅槃的企业家
　　在中国迈向市场化和工业化的过程中，曾经有很多民间发明家依靠智慧、勤奋和运气而发家致富，他们往往都有一个自己的拳头产品或者专利发明。但是，这些主打发明牌的创业者，最后持续经营而获得长远成功的人并不多，他们有的无力把专利变成产品，有的缺乏市场培育与开拓的技巧与耐力，有的则被迅速跟进的效仿者搞得不知所措，还有的过于渴望一鸣惊人。典型的如长城公司的沈太福，本想靠高科技节能电机撑起一个庞大的集资链条，结果是身死名败，令人唏嘘。
　　从发明家到企业家，必须经历一个长时期的学习、适应，乃至痛苦的蜕变，最终才能涅槃。陈泽民能惊人地完成由发明家向企业家跨越，与他早年的管理经验和初期的小成本生意练兵都不无关系。
　　但陈泽民应对挑战的气度与技巧更像是与生俱来。
　　首先，面对挑战者，陈泽民有打有和。
　　速冻食品市场需求增长迅速，年增长率高达20％，形势一片大好，三全出名后很快迎来了一批竞争对手。1995年前后，全国出现了大量仿制三全汤圆的企业，最多时全国500家，郑州就有30多家，大部分都对陈泽民的“二次速冻法”视而不见。
　　此时的陈泽民处在一个发明家创业者向企业家转变的关键点上，如何驾驭正在蒸蒸日上的中国速冻食品市场，如何建立一个友好、合作的竞争群体，成为摆在他面前亟待解决的课题。
　　开始，陈泽民想通过法律途径，迅速组建法务部，请律师上门告对方侵权。但是不久后，陈泽民就意识到中国速冻食品市场空间太大，到处都供不应求，速冻食品技术门槛也低，竞争对手层出不穷，侵权官司打不胜打。
　　陈泽民发现，本身规模就不大的三全不能再花费很多精力去制止别人，这样只会得不偿失，错过市场机遇和产品创新。
　　陈泽民还从服装一条街的例子上认识到了朴素的产业集群效应。“如果一条街上只有一两个商店卖服装，成不了气候，如果在这条街上大家都卖服装、生产服装，就形成了火爆的商业氛围。一个产业的发展光靠一个企业成不了气候，要大家一起努力把产业和市场做大。如果山上仅有老虎，到处都是山羊，老虎慢慢就会成为懒惰的老虎，而如果山上还有一只狮子，为争夺一个食物，它们就会去拼杀，它们的身体都会很强壮。”
　　于是，陈泽民很明智地选择了放弃追究对自己专利的侵犯，与对手握手言和，依托郑州本地的小麦生产优势，构建友好竞争者群体，共同发展郑州速冻食品产业。
　　三全的同城竞争对手思念，其创办人李伟就是陈泽民父子的好朋友，两家公司在一条街上斜斜相望，陈泽民在开会做战略决策的时候，甚至会邀请李伟来旁听和提建议。
　　陈泽民还与其他郑州竞争厂商结成了一种松散的合作关系，在三全的货供不应求的时候，主动把客户介绍给其他厂商；进行信息共享，比如哪个经销商信誉不高，哪个原材料供应商质量标准不过关等，以便共同规避风险。
　　如今，郑州成为中国速冻食品生产中心，三全和思念的市场份额总计接近50％，其中三全作为老大，市场占有率达到24.02％。
　　节省下来的时间和精力，陈泽民就专注于练内功，把自己的企业搞好，扩张产能，增加品种开发创新。1996年，三全开发出中国第一颗速冻粽子。2003年6月，三全又从众多竞标企业中胜出，与郑州轻工业学院联手，拿到了郑州市重大科技项目——食品工程技术研究中心项目和300万元政府拨款，让一个政府科研项目落户民营企业。如今，三全拥有中国民营企业中惟一一个博士后研究点。
　　第二个挑战是品牌建设。陈泽民很早就意识到了在消费品行业，品牌建设和维护的重要性。1989年下半年，电视剧《凌汤圆》在中央电视台热播，在全国建立了一个虚拟的著名品牌形象。市场意识敏锐的陈泽民，抓住时机，给自己刚刚研制出来的速冻汤圆起名为“凌汤圆”，并在第一时间到商标局注册了“凌”、“三全凌”、“三全”商标。1995年，正是国内速冻汤圆厂商纷纷进入市场掘金的时候，陈泽民请来声名远播的广告策划人叶茂中实施了企业品牌策划，推出 “三全凌汤圆，味美香甜甜”的广告，一夜之间，“三全”的名声和品牌传遍全国，初步确立了三全在中国速冻食品业的老大地位。
　　陈泽民认为，在中国速冻食品产业发展十多年以后，质量标准已经确立，市场份额已经越来越集中，现在三全面临的是和港台品牌的竞争，是和消费者心理地位的竞争。三全要有自己的核心竞争力，品牌的作用是很大的，是金字招牌，如果像以前简单的重复低价位制造，三全就不可能发展成一家跨国公司，不可能长期发展，所以三全要有自己的知识产权、专利技术、商标。麦当劳给陈泽民上了一课。“麦当劳的甜玉米棒七块钱一个，而收购价就几毛钱，就是因为麦当劳的品牌给玉米棒增了值，这就是品牌效应。”
　　2005年，面对台湾“龙凤”和香港“湾仔码头”的高端竞争和品牌形象压力，三全向影视明星蒋雯丽抛出橄榄枝，以“7位数”的价码获得蒋雯丽两年半的形象代言权，向不温不火的市场发起冲击，进一步强调了三全的品牌形象。
　　虽然陈泽民放了那些侵犯他“二次速冻法”专利的厂商们一马，对于那些仿冒三全品牌的侵权行为，他却表现出一个企业家对品牌天生的保护意识，即使这意味着他要面对多方面的压力。
　　自从三全建立以来，陈泽民就一直在与重庆全心食品厂打官司。重庆全心曾经于1989年赞助拍摄了电视剧《凌汤圆》，他们认为“凌汤圆”的虚拟文化遗产应当属于投资拍片的自己，于是在1990年初就向国家商标局申请注册“凌汤圆”商标。两月后，该商标被驳回，理由是汤圆是商品的通用名称，不能注册。1991年初，受到指点的重慶全心再次递送了“凌”的商标申请，结果获悉可恶的三全在前一天递送了申请，获得了“三全凌”商标。接下来，重庆全心就拿着重庆市政府地方志办公室出具的“凌汤圆是重庆传统名优小吃”证明找到商标局，夺回了商标；三全立刻搬出郑州政府部门，申请商评委复议，撤销全心的注册并夺回商标，而此次胜利又在2006年6月20日被北京市高级法院终审判决否决。在政府角力下，法律依据让位于政府依据，三全的十五年商标之战以失败告终。但结果是戏剧性的，三全如今已经是速冻食品业老大，国营的全心却在靠出卖商标权生存。在官司结束后，重庆全心立刻找到三全，表示愿意合作，陈泽民可以以低廉价格买到商标使用权。
　　
　　行业的战略家
　　要从企业家再进一步，成为行业领袖，陈泽民还需要经受战略的考验。
　　当下的中国速冻食品业看上去强手如林，繁荣兴旺，其实并不乐观。多年竞争已经形成垄断竞争格局，很难一家独大；品牌形象区分不大，市场份额扩展乏力；大型连锁超市、卖场渠道十分成熟，导致速冻食品过度依赖于渠道商，利润空间被拿走20％。
　　另一方面，农业产品价格连年上涨，购买力却上升不多，速冻食品行业都不敢大幅度提价，又被挤走一部分利润。
　　面对这种竞争形势，没有规模优势和品牌优势的中小厂商长期只能选择出局，短期只能选择以次充好降低成本，而三全和思念这样的大型厂商，就面临多元化的战略抉择。
　　同在郑州的思念选择大举进军房地产行业，但陈泽民选择坚守速冻食品阵地，认为专业化大有可为。他的依据是，美国人年均速冻食品消费是60多公斤，欧洲是30公斤，日本是20公斤，而中国只有8公斤，仅为发达国家的13％，很有增长潜力。这种论据和中国牛奶企业的论证如出一辙，而这些牛奶企业如今正愈益壮大。
　　为了降低对超市和卖场渠道的依赖，陈泽民的对策是向产业链上下游延伸，取得更多的利润空间，同时寻求超市渠道的替代。
　　三全在郑州、苏州、成都等地建立了自己的生产基地，以便让农业实现规模化生产，适应速冻食品的工业化生产线；同时，陈泽民决定把麦当劳经验发挥到极限，创出自己的中式快餐品牌，获得品牌收益，拓宽销售渠道。
　　“同样一个美国的甜玉米，如果是一个老太太提一个铁锅在麦当劳门口卖，只能卖三块钱，而且我们可能还要讨价还价。可是在麦当劳七块钱一个，我们从来不讲价，这就是消费心理，品牌作用。我们不能让麦当劳肯德基把我们的小朋友俘虏过去，我们也要用中式快餐，把外国的小朋友俘虏过来。”因为这样的豪言壮语，而且同为老年创业，陈泽民被很多媒体称为中国的桑德斯上校。
　　其实进军快餐业已经被思念探过路。
　　2004年1月24日，思念控股企业笑脸食品投资的“仟碗诀”以精品炒菜为突破口，进入中式快餐，当天营业额达到7000元。但好景不长，10个月后，“仟碗诀”就因为资金缺乏悄然关门。同年，思念经过充分的筹备和策划，携手跨国餐饮管理咨询机构台湾SEMA公司，于9月1日在上海徐家汇开出第一家 “一江两岸”，但同样是因为资金缺乏关门。目前思念已经将快餐店业务彻底剥离。
　　在起源于郑州的“红高粱”失败后，极难标准化的中式快餐业已然被证明是鸡肋。进入快餐业，陈泽民是在挑战自我，挑战三全的资金承受能力。但陈泽民却看到了中式快餐对三全未来业务发展的推动能力：一旦快餐店成功铺开，预制半成品和有知有味所消化的原材料将相当于新增加一个“三全”的消耗量，预计8到10年，这些快餐店消耗的原料将高达50亿元，再造一个“三全”。
　　在减少对超市渠道依赖的同时，餐馆的现款现结也将给三全带来充沛的现金流。
　　此外，陈泽民还希望通过快餐店来改变中国人的饮食消费习惯。目前，中国人消费的速冻食品量大大落后于发达国家，对速冻食品观念有待改变。在日本，速冻食品40％在卖场销售，60％则是通过用户渠道销售，即餐饮店、食堂等。因此，陈泽民看到，如果能够改变中国人贪新鲜、现做的饮食习惯，三全将面对一个超级市场！
　　陈泽民认为，三全进入快餐领域是有竞争优势的，是核心能力的延伸。“中式快餐短命，缘自两个难题，一是产品难以标准化，二是缺乏全国统一的配送体系，三是人力成本高，四是顾客等待的时间长。在三全强大的农业和工业化研发、生产、配送体系的支撑下， ‘有知有味’就能突破这些限制：所有食品都在‘中央厨房’三全的食品车间完成，不需要厨师，保证了食品口味的一致和高卫生标准；餐馆服务员只需将食品加热即可，进一步缩短顾客的等待时间（三全申请了点菜系统专利，即顾客所下菜单的信息能即刻显示给配料间）。”
　　从2005年开始，三全在全国开出“有知有味”快餐店，并宣称争取在10年内建成800～1000家连锁店，发挥规模优势。尽管目标远大，陈泽民还是体现出一贯的稳健。“三全前期并不贪快求大，必须先学习，交学费。三全在适当时候会考虑发展加盟店。”“有知有味”去年亏损80万元左右，但这就是陈泽民交的学费，比起三全7000万元的利润，不值一提。
　　现在，三全已经成功上市，陈泽民正在预谋把公司分成生产和快餐两块，分别交给自己的两个儿子。如果他能成功退幕，将成功转变为指挥家，为自己的企业家生涯画上一个完美的句号。