开源不是圈钱
　　
　　每个企业都很重视销售，因为销售是收钱的。但是，这一个观念也误导了很多企业。他们以回款作为唯一目标，各种手段都用上了：豪华的招商手册，不切实际、大话连篇的承诺，能回一笔是一笔，等款到发货后，后续的销售就跟不上了，服务更是扯淡，承诺烟消云散了，简直就是行骗。甚至部分不负责任的品牌大公司也加入此列——日化业就有所谓四大骗子公司，导致经销商患上招商恐惧症。
　　这样收钱是没有未来的。君不见多少电视广告中的所谓名牌臭名昭著，甚至不见踪迹。合理、公平、责任和诚信，才有长期的经营。
　　销售管理凡事都要讲道理、合理、情理，然后处理，这个四理文化是做好客户合作的基础，销售中如何强化资金回流也是同样的道理。
　　
　　基本功
　　
　　1．合同任务完成法。
　　有的经销商，在年初和公司签订了一个销售任务并约定奖励，但由于种种原因没有完成任务。这时，有的企业不管经销商，有的企业则直接给经销商调减任务，给足奖励。
　　这两个方法都不妥。前者无法和经销商建立和谐的合作关系，后者则会让合同变成摆设。
　　对待任务，我们可以要求经销商先按合同任务的要求，打款到公司(部分有资金困难经销商甚至可以用银行承兑)，然后按照实际情况逐步发货。也就是说，回款完成后，允许发货滞后，发货造成的积压，可以在明年的销售中逐月消化。这样，经销商任务完成，获得了相应的奖励回报，厂家也维持了合同的严肃性。更重要的是，也强化了厂家的现金流。
　　
　　2．年度合同保证金管理制度。
　　大部分企业都遇到过在要发货的时候经销商没有资金的情况。绝不是经销商没有钱，主要原因是经销商贪大求全，多接了品牌，扩大了经营。
　　追求快速发展而不考虑发展能力，这是所有经销商都会犯的毛病。经销商的资金分散了，对厂家的伤害显而易见，因为一个市场要发展，厂家要做大量的前期投入。到了收获季，经销商却赶不上趟了，你说撮火不撮火?市场份额和现金流都没了。
　　怎么办?现款现货是刚性的，无法改变。那你怎么控制经销商呢?和他约定合同或要求他做出承诺?这是空话；按原则处罚他?大家都不愉快，是双输。
　　我认为，保证金是一个双赢的办法。
　　在年初的合同中，要求经销商按照年合同任务的1/10汇款到公司做保证金。在保证金内，经销商可以月进月结(每月在保证额度内发货，超过额度则现款，月底将保证金补足汇回)。如此，每月在发货时，经销商有足够的资金在企业账上作保证，确保了正常发货回款，日常的现金流也就稳定了。
　　要经销商压一笔钱在公司，他会干吗?
　　只要有两个前提，经销商就一定愿意。一是你的产品有足够的销售能力，经销商有信心；二是你给他保证金年终10％的额外利润回报。
　　
　　3．直营系统年终促销特价资金回笼机制。
　　沃尔玛、家乐福是直营的，有账期，销量越大，应收款越多。年底缺少现金，为什么不降低对他们的应收款?
　　年终，大卖场要的就是促销，大力度的促销，因此，在一些边缘品种上，可以采取大力度促销同时附带要求现金回款的办法，大卖场一般都会接受。反正你是要做促销的，力度为什么不一步到位呢?
　　当然，促销力度应是品牌可以接受范围内的。伤害品牌或者赔本赚吆喝，没有任何意义。
　　
　　4．库存盘查处理。
　　年终了，要盘库，成品和半成品甚至原材料都要考虑。合理分析库存，该报废报废，不要占库；该转为赠品就转为赠品，发挥余热不浪费；产品性能好、有销售能力但缺乏销售速度的，可以选择销售能力强的经销商作为特价处理，只是价格的力度要大，还要规定不退货，就像房地产商处理尾房一样。经销商很欢迎这种操作。
　　
　　5．经销商的应付款货补方式。
　　年终了，要给经销商返利了，要兑现各种奖励了，代垫费用要清还了。这时，企业尽量考虑货补方式，减少现金支出。
　　货补对经销商也不是损失，可以接受。当然，货补后的各种发票要和经销商沟通确认，毕竟，货补后要开增值税发票，如果你的单据不齐全，会给企业增加税务损失。
　　
　　6．延伸品类，增加产品线，年终开订货会。
　　小企业难以为继，只有收缩巩固和稳定一条路。而有实力的厂家可以研发新产品，延伸品类，通过年终订货会将产品推广出去，再次大量回流资金。
　　当然，新品的顺利回款和新品的品类、渠道政策、推广方案息息相关。它有沙漏的效应，你越有吸引力，资金就越会向你回流。品牌的生动性是品类活力的关键，也是现金回流旺盛的保证。