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“连环债”，经销商应对有招!
为了能快速出货抢占市场占有率，一些企业和调味品经销商把好不容易与客户培养起来的现款交易理念和操作习惯放弃，又开始大规模地采用不计风险赊销的方式来铺货。好一点的经销商能保证50％的销售回款率，差的是根本要不回钱，先把货发过来再说，这样做对于经销商的风险是非常大的。尤其是“连环债”已经锁住经销商，经销商赊给批发商，批发商赊给渠道商，严重的时候很可能导致经销商资金链断裂甚至破产。
稳定的现金流是做生意的保证，赊销(也可指账期)产生的债务如果达到一定的比例，就会导致企业资金运作困难而破产，所以针对调味品及其他食品行业的一些赊销情况，我们有必要来分析这个现象，以便出现睛况时及时调整。
一、目前赊销都有哪些情况?
1.流通渠道
渠道赊销情况主要是经销商赊销给批发商，批发商赊销给终端零售超市。对于新品来说，赊销更普遍。现在市场竞争已经由卖方市场转为买方市场，新产品上市遇到许多困难，如产品通路很难打通、消费者看不到、终端商不愿意冒风险进货，所以导致很多厂家为了新品上市，选择赊销给经销商，经销商赊给批发商，批发商赊给终端客户，如此形成连环债。
流通赊销最终目的是给终端铺货打通通路，形成产品在终端看得到、摸得着、买得起的局面。连环债使产品造成了销售假象，事实上大部分产品则被隐形压货了。若不动销给经销商，批发商的资金就会周转不畅，产品滞销通路就会崩盘，导致产品迅速消亡。
2.现代渠道
卖场渠道是最近几年快速发展起来的新型态势，有价格屠夫的恶名。由于购物环境和商品种类齐全吸引了大部分消费者购买。在这个终端为王的年代，很多厂家喊出了终端制胜、抢占终端。但是由于卖场渠道资源的稀缺和有限性，导致卖场在和厂商谈判时非常强势，产品进场有条码费、堆头费、DM费、开户费、节庆费等，尤其是产品供完之后得3个月才能结回款，卖场压款很严重经常导致经销商资金运作困难，甚至3个月后有很多厂商仍还结不回款。
3.特殊渠道
这里主要是指餐饮渠道和夜场KTv渠道。这两个渠道产品最大的特点是对产品价格不太敏感，相对来说，竞争也不激烈，由于一些啤酒企业给终端养成赊销的不好习惯，渐而还产生进点费、账期等。
结款方式大概是批结、实销实结、代销、账期。对经销商造成资金压力，因为有一些大经销商赊销给批发商，批发商再赊销给特殊渠道，特殊渠道反过来有账期造成连环债的产生。
二、经销商如何在事前、事中和事后控制赊销?
我们在介绍如何控制经销商赊销风险之前，先来学习一个管理知识，那就是戴明循环即PDCA，它最早由休哈特提出来后续由戴明予以发展的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P(PLAN)——计划；D(Do)——执行；C(CHECK)——检查；A(Adjust)——行动。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，循环完一个解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
我们运用这个管理工具来具体分析控制赊销风险：
1.P——事前预防制。凡事预则立，不预则废。在事情出现之前，要考虑很多事情发生的环节，预想到即将出现的危机，提前把它消灭在萌芽状态。具体操作是：对待重点客户尤其是信誉好的可以赊销，对一般客户要设定赊销比例最好不超过5％，而且下次送货一定把上一次订单结算完毕才能继续赊销，把一些客户档案信息输入电脑建立财务档案信息，超过事前设定的比例立即停止查明原因方能继续运行。
2.D——事中控制。即执行。具体操作是：出现赊销情况，一定要在第一时间查清原因，是客户故意拖欠还是业务人员工作疏忽，抑或是别的原因。这时首先要和客户、具体负责的业务人员沟通，弄清楚情况。对恶意拖欠的客户坚决停止合作，对员工信口承诺违反公司制度的坚决处理。
3.C——检查。有了好的计划没有去执行和检查或执行检查不到位，那就是失败。很多事情都是有一个漂亮的计划，怎么去做，由谁负责，出现问题怎么办，万一出现了财务危机状况，千万不能慌忙，一定按预先考虑到情况来处理。具体操作是：对待终端客户按区域、客户数量、重点非重点划分出来具体到人，客户拜访要定点、定线、定人、定时间，有专门的人员来检核公司制度的执行。
4.A——事后改进。对于已经发生的事情，一定要追究问题的根源，找到相关责任人，检讨、改进，避免再次发生。具体操作是：出现事情不要扯皮推脱，查明原因按公司设定的制度执行奖罚，剩下的主要是检讨和思考，防止此类问题下一次出现。
三、经销商应如何针对情况进行处理?
1.流通渠道
针对流通渠道出现的赊销情况，经销商应该向上争取厂家的部分支持，向下针对重点客户和一般客户设定一个可控制的赊销比例，把风险降到最低。另一种情况是不会产生赊销，因为好的经销商终端网络建设和客情都很好，而且手里可能会有很多知名品牌，在铺货时利用客情关系和知名产品进行带货铺货从而达到目的，现款现货。
2.现代渠道
针对现代渠道强势的情况，改变不了它就去适应它，那就是分析采购心理，处理好客情的同时，在和卖场打交道时根据时间、地点、人物、事件、单据一定要按顺序保存好，按卖场的流程运作。这样便于到卖场结款日能顺利结到款项。
3.特殊渠道
特殊渠道应该压缩产品传递的层次，重点客户、信誉好的、销量大的客户可以给予一定比例的赊销，同时应该控制赊销比例和回款时间，防止突然倒闭关门。
比如：有一个饭店突然倒闭，老板不知去向，有30多个来追款的经销商，大的经销商欠款甚至高达50多万。一个饭店就压款这么多，可见餐饮渠道操作的难度。这笔钱很有可能导致小经销商出现资金链断裂而破产。所以针对很多情况一定要多了解各个门店的经营情况和老板的信誉，建立财务风险预警机制。
四、应对“连环债”有哪些招数?
坚持现款现货。坚持现款现货必须有很好的客情和关系，这样能控制资金流断裂的风险。
●重点有信誉客户重点赊销。市场上80％的销量是由20％的客户创造的，这是著名的80／20理论。为了降低和控制风险新品铺货，赊销时可以只针对占20％的重点客户进行赊销，把这些重点客户打通。由于“明星”效应，再和别的非重点客户合作就会很容易。
●客户赊销设上限。对于赊销，如果不能避免就要对赊销设一个上限，比如说每个客户赊销不超过200元或结账期不超过3个月或每个客户赊销上限为销-售额的5％。这样可以预见事件的发生，达到可预见可控的目的。
●坚决杜绝出现第二次赊销坏账。对于出现赊销坏账，要及时分析问题发生的原因，弄清楚什么时候可以回款，要有文字说明。对于恶意欠账客户，坚决取消合作，不能容忍二次情况发生。
●给业务员按回款额销售提。为了控制风险，在对待业务员工资组成上，要进行相应的激励，除了正常的销售激励，最重要的就是要按销售回款给业务人员提成，避免赊销给客户。若把提成赊销给业务人员，最后风险全都转嫁到经销商自己身上。
●业务上往来单据凭证一定要保存好，避免出现无头账。做生意一定要以单据为依据，不能哥俩好导致时间一长而不认账的后果。所以不管是谁，只要产生资金流动，就要有相关的票据产生，包括时间、金额、签字确认等详细信息，由财务部门保存好。
●定期盘点货款。建立健全的会计核算制度和仓库管理制度，定期对产品和资金进行盘点核算，避免产品销售的很好却看不见钱的尴尬境地。
●同行业建立联盟抵制赊销。为了控制风险，经销商可以建立行业联盟来共同抵制渠道商的一些不合理要求。众怒难犯，经销商为了不惹众怒而不能毁约去赊销给客户。
●减少市场渠道的层级。市场销售渠道越长越容易产生连环债，也影响了产品销售。以往销售的渠道是经销商——一级分销
-级分销商——客户，现在为了减少债务的发生，应该为经销商——客户的渠道组成形式。
●减少账期，缩短回款时间。和卖场谈判时，最好争取最优惠的结款条件减少回款时间。对批发商和终端商，要签订明确的回款时间，比如：货到7天之内或15天之内付款，双方签字盖章。
为了能快速出货抢占市场占有率，一些企业和调味品经销商把好不容易与客户培养起来的现款交易理念和操作习惯放弃，又开始大规模地采用不计风险赊销的方式来铺货。好一点的经销商能保证50％的销售回款率，差的是根本要不回钱，先把货发过来再说，这样做对于经销商的风险是非常大的。尤其是“连环债”已经锁住经销商，经销商赊给批发商，批发商赊给渠道商，严重的时候很可能导致经销商资金链断裂甚至破产。
稳定的现金流是做生意的保证，赊销(也可指账期)产生的债务如果达到一定的比例，就会导致企业资金运作困难而破产，所以针对调味品及其他食品行业的一些赊销情况，我们有必要来分析这个现象，以便出现睛况时及时调整。
一、目前赊销都有哪些情况?
1.流通渠道
渠道赊销情况主要是经销商赊销给批发商，批发商赊销给终端零售超市。对于新品来说，赊销更普遍。现在市场竞争已经由卖方市场转为买方市场，新产品上市遇到许多困难，如产品通路很难打通、消费者看不到、终端商不愿意冒风险进货，所以导致很多厂家为了新品上市，选择赊销给经销商，经销商赊给批发商，批发商赊给终端客户，如此形成连环债。
流通赊销最终目的是给终端铺货打通通路，形成产品在终端看得到、摸得着、买得起的局面。连环债使产品造成了销售假象，事实上大部分产品则被隐形压货了。若不动销给经销商，批发商的资金就会周转不畅，产品滞销通路就会崩盘，导致产品迅速消亡。
2.现代渠道
卖场渠道是最近几年快速发展起来的新型态势，有价格屠夫的恶名。由于购物环境和商品种类齐全吸引了大部分消费者购买。在这个终端为王的年代，很多厂家喊出了终端制胜、抢占终端。但是由于卖场渠道资源的稀缺和有限性，导致卖场在和厂商谈判时非常强势，产品进场有条码费、堆头费、DM费、开户费、节庆费等，尤其是产品供完之后得3个月才能结回款，卖场压款很严重经常导致经销商资金运作困难，甚至3个月后有很多厂商仍还结不回款。
3.特殊渠道
这里主要是指餐饮渠道和夜场KTv渠道。这两个渠道产品最大的特点是对产品价格不太敏感，相对来说，竞争也不激烈，由于一些啤酒企业给终端养成赊销的不好习惯，渐而还产生进点费、账期等。
结款方式大概是批结、实销实结、代销、账期。对经销商造成资金压力，因为有一些大经销商赊销给批发商，批发商再赊销给特殊渠道，特殊渠道反过来有账期造成连环债的产生。
二、经销商如何在事前、事中和事后控制赊销?
我们在介绍如何控制经销商赊销风险之前，先来学习一个管理知识，那就是戴明循环即PDCA，它最早由休哈特提出来后续由戴明予以发展的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P(PLAN)——计划；D(Do)——执行；C(CHECK)——检查；A(Adjust)——行动。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，循环完一个解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
我们运用这个管理工具来具体分析控制赊销风险：
1.P——事前预防制。凡事预则立，不预则废。在事情出现之前，要考虑很多事情发生的环节，预想到即将出现的危机，提前把它消灭在萌芽状态。具体操作是：对待重点客户尤其是信誉好的可以赊销，对一般客户要设定赊销比例最好不超过5％，而且下次送货一定把上一次订单结算完毕才能继续赊销，把一些客户档案信息输入电脑建立财务档案信息，超过事前设定的比例立即停止查明原因方能继续运行。
2.D——事中控制。即执行。具体操作是：出现赊销情况，一定要在第一时间查清原因，是客户故意拖欠还是业务人员工作疏忽，抑或是别的原因。这时首先要和客户、具体负责的业务人员沟通，弄清楚情况。对恶意拖欠的客户坚决停止合作，对员工信口承诺违反公司制度的坚决处理。
3.C——检查。有了好的计划没有去执行和检查或执行检查不到位，那就是失败。很多事情都是有一个漂亮的计划，怎么去做，由谁负责，出现问题怎么办，万一出现了财务危机状况，千万不能慌忙，一定按预先考虑到情况来处理。具体操作是：对待终端客户按区域、客户数量、重点非重点划分出来具体到人，客户拜访要定点、定线、定人、定时间，有专门的人员来检核公司制度的执行。
4.A——事后改进。对于已经发生的事情，一定要追究问题的根源，找到相关责任人，检讨、改进，避免再次发生。具体操作是：出现事情不要扯皮推脱，查明原因按公司设定的制度执行奖罚，剩下的主要是检讨和思考，防止此类问题下一次出现。
三、经销商应如何针对情况进行处理?
1.流通渠道
针对流通渠道出现的赊销情况，经销商应该向上争取厂家的部分支持，向下针对重点客户和一般客户设定一个可控制的赊销比例，把风险降到最低。另一种情况是不会产生赊销，因为好的经销商终端网络建设和客情都很好，而且手里可能会有很多知名品牌，在铺货时利用客情关系和知名产品进行带货铺货从而达到目的，现款现货。
2.现代渠道
针对现代渠道强势的情况，改变不了它就去适应它，那就是分析采购心理，处理好客情的同时，在和卖场打交道时根据时间、地点、人物、事件、单据一定要按顺序保存好，按卖场的流程运作。这样便于到卖场结款日能顺利结到款项。
3.特殊渠道
特殊渠道应该压缩产品传递的层次，重点客户、信誉好的、销量大的客户可以给予一定比例的赊销，同时应该控制赊销比例和回款时间，防止突然倒闭关门。
比如：有一个饭店突然倒闭，老板不知去向，有30多个来追款的经销商，大的经销商欠款甚至高达50多万。一个饭店就压款这么多，可见餐饮渠道操作的难度。这笔钱很有可能导致小经销商出现资金链断裂而破产。所以针对很多情况一定要多了解各个门店的经营情况和老板的信誉，建立财务风险预警机制。
四、应对“连环债”有哪些招数?
坚持现款现货。坚持现款现货必须有很好的客情和关系，这样能控制资金流断裂的风险。
●重点有信誉客户重点赊销。市场上80％的销量是由20％的客户创造的，这是著名的80／20理论。为了降低和控制风险新品铺货，赊销时可以只针对占20％的重点客户进行赊销，把这些重点客户打通。由于“明星”效应，再和别的非重点客户合作就会很容易。
●客户赊销设上限。对于赊销，如果不能避免就要对赊销设一个上限，比如说每个客户赊销不超过200元或结账期不超过3个月或每个客户赊销上限为销-售额的5％。这样可以预见事件的发生，达到可预见可控的目的。
●坚决杜绝出现第二次赊销坏账。对于出现赊销坏账，要及时分析问题发生的原因，弄清楚什么时候可以回款，要有文字说明。对于恶意欠账客户，坚决取消合作，不能容忍二次情况发生。
●给业务员按回款额销售提。为了控制风险，在对待业务员工资组成上，要进行相应的激励，除了正常的销售激励，最重要的就是要按销售回款给业务人员提成，避免赊销给客户。若把提成赊销给业务人员，最后风险全都转嫁到经销商自己身上。
●业务上往来单据凭证一定要保存好，避免出现无头账。做生意一定要以单据为依据，不能哥俩好导致时间一长而不认账的后果。所以不管是谁，只要产生资金流动，就要有相关的票据产生，包括时间、金额、签字确认等详细信息，由财务部门保存好。
●定期盘点货款。建立健全的会计核算制度和仓库管理制度，定期对产品和资金进行盘点核算，避免产品销售的很好却看不见钱的尴尬境地。
●同行业建立联盟抵制赊销。为了控制风险，经销商可以建立行业联盟来共同抵制渠道商的一些不合理要求。众怒难犯，经销商为了不惹众怒而不能毁约去赊销给客户。
●减少市场渠道的层级。市场销售渠道越长越容易产生连环债，也影响了产品销售。以往销售的渠道是经销商——一级分销
-级分销商——客户，现在为了减少债务的发生，应该为经销商——客户的渠道组成形式。
●减少账期，缩短回款时间。和卖场谈判时，最好争取最优惠的结款条件减少回款时间。对批发商和终端商，要签订明确的回款时间，比如：货到7天之内或15天之内付款，双方签字盖章。