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（宁波大红鹰学院，浙江 宁波 313175）
摘 要： 中層管理者作为企业的中坚力量， M公司采取了年薪制等激励措施激励中层管理者。但在具体实践中，由于该企业的经营业务、管理制度、战略目标等条件大不相同，仍存在中层管理者工作效率低、离职率逐年升高等现象。企业需在发展道路上解决好中层管理者激励这一难题。
关键词： 民营外贸企业 中层管理者 激励 问题 策略
中层管理者一般是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。M公司各部门的经理、副经理、主管、副主管掌握着较多的人、物、信息等资源，是企业中层管理者。由于公司从事内贸与外贸的业务骨干人员掌握着较多的客户和供应商等核心资源，对企业的经营业绩起着不可忽视的作用，他们与普通的管理人员不同。鉴于此，M公司的中层管理者还包括业务骨干。
一、M公司中层管理者激励存在问题分析
1.考核公平性欠缺
M公司中层重要管理岗位主要由亲属、亲戚和朋友担任，有强烈的家族色彩。在考核过程中，由于中层管理部分成员与企业所有者有亲属、同学或朋友关系，在考核过程中主观因素对考核结果影响比较大。再者，由于高度集权化，企业所有者会人为地调整中层管理者可以拿到的薪资，使得最初制定的薪资发放方法失效。这样必然会引起中层管理者的不满，质疑公司的公平性。一旦员工把这种不满情绪带到工作中，势必影响企业的正常发展。
2.薪酬竞争力不强
M公司中层管理者的薪酬在沿海城市相对偏低，在同类企业中不具有竞争力，中层管理者对此满意度较低，这也是近年来公司人员流失率逐年升高的重要原因之一。反之，如果他们对目前的报酬表示满意，他们就珍惜这份工作，随之而来的就是较低的离职率。
3.福利保障形式较为单一
在福利方面，除了政府规定的法定福利外，针对中层管理者，M公司很少有其他福利项目。从人力资源部门的统计可以发现，由于从事外贸业务工作，国内外放假时间不一致，时差有区别，中层管理者经常加班，2012年度中层管理者没有人能完整享受法定假期。这些非工作时间的回报没能在薪酬和福利中体现出来，大大削弱了福利所起到的激励作用。
4.培训形式系统性不强
培训是企业提高员工综合素质的重要手段。目前，M公司主要采取内部培训形式，主要邀请本市高校教师开展讲座，在培训内容安排上没能对培训对象的需求进行分析，也没有能较好地结合公司实际情况，导致培训效果不理想。
二、M公司中层管理者激励策略
1.运用KPI指标对中层管理者进行绩效考核
建立明确、切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。M公司中层管理者的考核的关键指标主要包括部门业绩、利润率、新市场新增比例、部门离职率等。依据各部门的特点，年初给出量化指标，依据完成情况给予赋分并评定结果。考核结果作为计算绩效工资、奖金发放和职务晋升的依据。同时，企业的所有者或决策层要与中层管理者进行反馈，对他们在考核期间所取得的成绩给予肯定、赞扬，探讨未能达到目标的原因，寻找下一阶段所要采取的方法和措施，并商定下一轮的考核指标。
2.围绕中层管理者建立企业文化
M公司需根据该部分成员的年龄构成、教育背景、知识能力结构建设企业文化。中层管理者在企业文化建设过程中起到核心作用。他们与广大员工接触最多，良好的工作作风、正确的日常的行为举止及高尚的道德情操都会给下属带来潜移默化的影响。在日常工作中，通过交谈或文字的形式阐述公司的核心价值观，传播公司的文化；同时，企业所有者可通过文体活动、评比活动等各类形式向中层管理者传达企业的价值观和伦理道德规范，增进相互的了解，营造和谐融洽的工作环境。此外，要善于利用新媒介宣传企业理念，营造一个宽松的精神文化氛围，让员工感受企业文化氛围，自觉地维护企业形象和利益。
3.开展有效中层管理者培训
M公司现在每年对中层管理者开展讲座式的集中培训，但尚未形成制度。培训纪律松散，没有监督和考核，达不到培训的预期的效果。人力资源部门需通过调研了解该层面人员存在的共同问题，结合企业的发展战略，设置培训内容，制定专门针对于中层管理者的学习培训制度。在每次项目培训后，公司从培训的内容、强度、环境、时间等方面进行评估，从中找出问题、不足和薄弱环节，寻求改进的途径和方法，有效提升中层管理者人力资本价值。
4.完善福利机制
M公司目前的福利制度是普惠性的，但由于中层管理者的文化层次不同，家庭背景也不一样，他们对福利的需求存在较大差异，福利的提供与员工的需求之间存在脱节。M公司为中层管理者提供了法定福利，但由于缴纳比例过低，不能完全解决中层管理者的后顾之忧。可通过提高交纳比例和增加其他福利项目给员工更大保障。企业可提供一份有各种福利项目中的“菜单”供员工选择。如对考核优秀者增加带薪休假天数；对父母在外地的中层管理者，设探亲假；对在哺乳期的女性员工采取弹性上班制；提供购房、购车低息贷款，等等。
三、结语
解决中层管理者的激励问题是个很复杂的过程。M公司作为传统行业外贸企业，在激励对策实施过程中必定存在很多障碍，这也会影响激励的效果。企业所有者需审时度势，因势利导，调整各项措施，从而更好地提高中层管理者的工作积极性，实现企业发展目标。
参考文献：
[1]程承坪.对企业家的精神激励及其机制[J].科学管理研究，2002（02）.
[2]陈爽英等.经营者组合激励中非物质激励的价值分析[J].中国管理科学，2005（06）.
摘 要： 中層管理者作为企业的中坚力量， M公司采取了年薪制等激励措施激励中层管理者。但在具体实践中，由于该企业的经营业务、管理制度、战略目标等条件大不相同，仍存在中层管理者工作效率低、离职率逐年升高等现象。企业需在发展道路上解决好中层管理者激励这一难题。
关键词： 民营外贸企业 中层管理者 激励 问题 策略
中层管理者一般是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。M公司各部门的经理、副经理、主管、副主管掌握着较多的人、物、信息等资源，是企业中层管理者。由于公司从事内贸与外贸的业务骨干人员掌握着较多的客户和供应商等核心资源，对企业的经营业绩起着不可忽视的作用，他们与普通的管理人员不同。鉴于此，M公司的中层管理者还包括业务骨干。
一、M公司中层管理者激励存在问题分析
1.考核公平性欠缺
M公司中层重要管理岗位主要由亲属、亲戚和朋友担任，有强烈的家族色彩。在考核过程中，由于中层管理部分成员与企业所有者有亲属、同学或朋友关系，在考核过程中主观因素对考核结果影响比较大。再者，由于高度集权化，企业所有者会人为地调整中层管理者可以拿到的薪资，使得最初制定的薪资发放方法失效。这样必然会引起中层管理者的不满，质疑公司的公平性。一旦员工把这种不满情绪带到工作中，势必影响企业的正常发展。
2.薪酬竞争力不强
M公司中层管理者的薪酬在沿海城市相对偏低，在同类企业中不具有竞争力，中层管理者对此满意度较低，这也是近年来公司人员流失率逐年升高的重要原因之一。反之，如果他们对目前的报酬表示满意，他们就珍惜这份工作，随之而来的就是较低的离职率。
3.福利保障形式较为单一
在福利方面，除了政府规定的法定福利外，针对中层管理者，M公司很少有其他福利项目。从人力资源部门的统计可以发现，由于从事外贸业务工作，国内外放假时间不一致，时差有区别，中层管理者经常加班，2012年度中层管理者没有人能完整享受法定假期。这些非工作时间的回报没能在薪酬和福利中体现出来，大大削弱了福利所起到的激励作用。
4.培训形式系统性不强
培训是企业提高员工综合素质的重要手段。目前，M公司主要采取内部培训形式，主要邀请本市高校教师开展讲座，在培训内容安排上没能对培训对象的需求进行分析，也没有能较好地结合公司实际情况，导致培训效果不理想。
二、M公司中层管理者激励策略
1.运用KPI指标对中层管理者进行绩效考核
建立明确、切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。M公司中层管理者的考核的关键指标主要包括部门业绩、利润率、新市场新增比例、部门离职率等。依据各部门的特点，年初给出量化指标，依据完成情况给予赋分并评定结果。考核结果作为计算绩效工资、奖金发放和职务晋升的依据。同时，企业的所有者或决策层要与中层管理者进行反馈，对他们在考核期间所取得的成绩给予肯定、赞扬，探讨未能达到目标的原因，寻找下一阶段所要采取的方法和措施，并商定下一轮的考核指标。
2.围绕中层管理者建立企业文化
M公司需根据该部分成员的年龄构成、教育背景、知识能力结构建设企业文化。中层管理者在企业文化建设过程中起到核心作用。他们与广大员工接触最多，良好的工作作风、正确的日常的行为举止及高尚的道德情操都会给下属带来潜移默化的影响。在日常工作中，通过交谈或文字的形式阐述公司的核心价值观，传播公司的文化；同时，企业所有者可通过文体活动、评比活动等各类形式向中层管理者传达企业的价值观和伦理道德规范，增进相互的了解，营造和谐融洽的工作环境。此外，要善于利用新媒介宣传企业理念，营造一个宽松的精神文化氛围，让员工感受企业文化氛围，自觉地维护企业形象和利益。
3.开展有效中层管理者培训
M公司现在每年对中层管理者开展讲座式的集中培训，但尚未形成制度。培训纪律松散，没有监督和考核，达不到培训的预期的效果。人力资源部门需通过调研了解该层面人员存在的共同问题，结合企业的发展战略，设置培训内容，制定专门针对于中层管理者的学习培训制度。在每次项目培训后，公司从培训的内容、强度、环境、时间等方面进行评估，从中找出问题、不足和薄弱环节，寻求改进的途径和方法，有效提升中层管理者人力资本价值。
4.完善福利机制
M公司目前的福利制度是普惠性的，但由于中层管理者的文化层次不同，家庭背景也不一样，他们对福利的需求存在较大差异，福利的提供与员工的需求之间存在脱节。M公司为中层管理者提供了法定福利，但由于缴纳比例过低，不能完全解决中层管理者的后顾之忧。可通过提高交纳比例和增加其他福利项目给员工更大保障。企业可提供一份有各种福利项目中的“菜单”供员工选择。如对考核优秀者增加带薪休假天数；对父母在外地的中层管理者，设探亲假；对在哺乳期的女性员工采取弹性上班制；提供购房、购车低息贷款，等等。
三、结语
解决中层管理者的激励问题是个很复杂的过程。M公司作为传统行业外贸企业，在激励对策实施过程中必定存在很多障碍，这也会影响激励的效果。企业所有者需审时度势，因势利导，调整各项措施，从而更好地提高中层管理者的工作积极性，实现企业发展目标。
参考文献：
[1]程承坪.对企业家的精神激励及其机制[J].科学管理研究，2002（02）.
[2]陈爽英等.经营者组合激励中非物质激励的价值分析[J].中国管理科学，2005（06）.