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摘要：高校竞争日趋激烈，管理效益直接影响高校的综合实力，主体间性关系模式的建构可以从高校主体的角度，改变思维范式，实现高效管理。本文以浙江大学为例，探索高校管理中主体间关系的构建模式。
关键词：高校管理；主体间性；关系模式；效益
中图分类号：G47
文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2013）03-0042-02
随着高校竞争的日趋激烈，GDP思维得到强力推行。各高校纷纷出新招、奇招和高招，以期实现高校教育效益的最大化。这种过于关注自我利益的思维模式将高校的教职员工和学生沦为私产。这种占有式的关系模式势必导致高校管理的主体陷于被动状态。一个组织运行效率的高低，除了与其组织构架的设置是否合理，有无完善的规章制度，是否存在有效的激励机制有关之外，还与这个组织的理念体系及文化建设密切相关。人在认识上没有达到一定的高度，仅靠机械的架构设置或强制措施的制约可以收到一定的效果，但绝不可能达到预期的效果。这就需要一种新的思维范式来改变现状，主体间性关系模式的构建或许是一种不错的路径。
在主体间性关系中，人的存在是自我与他人的共同存在。相较于界限分明的上下级关系和严格的管理与被管理、服从与被服从的管理方式，主体间性管理将他者从“他”的位置上拯救出来，强调相互尊重，突出自我主体与对象主体间的交往与对话，强调人与人在语言和实践交往过程中的精神沟通、道德同情、主体间的相互理解和共识，从而形成共同愿景和核心价值。这超越了个人主义，修正了主体性偏激或片面的缺陷，形成自我主体与对象主体间的共在关系，形成多个主体之间的协调性、统一性和相关性，突出多主体之间相互交往沟通与和谐的关系。把主体间性的理念引入高校管理的全过程及全部人员，探索和构建新模式是非常有必要，也是可行的。
一是互动管理模式。从价值论的角度看，主体间性理论把人重新拯救出来，也就是将他者从“他”的位置上拯救出来。管理者之间的互动不是简单的主体对客体的指挥与控制模式，而是管理者根据被管理者的不同状态，分别采取指示、教导、劝说、解释、参与、授权等不同领导行为的主体间互动模式。哈贝马斯强调，“我们必须还‘自我’以主体间性的意义。任何人都不可能单独地存在；没有与他人的关联，任何人都不可能够一种有意识的生活，甚至一种属于自己的生活；没有人能成为仅属于自身的主体。现代性的规范内涵只有在主体间性的标志下才能被解读。”
管理的过程是人与人交往的过程。任何交往都是主体间平等的直接或间接的言语互动，它以承认和尊重异质性为前提，通过自由交流、对话、平等合作和相互理解协调达致多样性追求的有机统一性。例如浙江大学把听证会制度引入学校民主决策中，2007年出台的《浙江大学听证制度实施办法（试行）》规定，凡涉及教师重大利益的决策应当履行教师听证的程序，学校设立听证委员会，负责受理听证申请，组织听证工作，并形成《听证会纪要》。这一做法无疑为教师参与决策提供了制度保障，维护了广大教师的利益。
二是自我管理模式。这是一种十分明了自身职责又高度重视团队精神的管理模式，但又有别于传统中国式管理中抹杀个体价值的集体主义。如果在非工作时间，对一个与本人职责并无直接关系的问题给予必要的关注，恰恰说明了这位工作人员的深层意识里已经将与本单位有关的任何事情都当成了自己的个人责任。如果所有成员都养成了这样的个人责任意识和思维习惯，那么又将对管理效率的提高以及执行力的提升带来多大的正能量呢？
对于“这不是我的事”，“之所以这样，是因为他们”等话语，我们也许并不陌生。这看似理由充分，情有可原，却暴露出个人缺乏责任感。每个组织成员，包括你、包括我，也包括他。没有强烈的个人责任意识，任何组织或个人都不可能达到目标，实现愿景。
提高责任意识，首先要从“我如何哪个改变现状”“我能为此做些什么”“我应该如何做得不同寻常”等角度来思考问题。只有改变每个主体的思维习惯，形成明确的个人责任意识，才能改变他们的行为习惯。如高校的校园网提供多种类型的学习方式、丰富的信息资源和现代化的管理手段。而校园一卡通的实施更为大家提供了很多便利，但是许多教师根本不去开发利用。有的老师甚至认为自己忙于搞科研，搞好专业是正道，不会使用校园网校园卡很正常，也没必要把它弄懂，有需要时请管理人员帮忙就可以了。殊不知，一旦能熟练操作这些系统，反而节约了许多跑冤枉路的时间。所以，转变他们的思维观念和方式是很有必要的。
任何一所高校的制度都不可能完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完善的制度，更多的人手，以及更高的预算。但在现有资源和条件下努力获得成功，反而更可能实现最初指定的愿望与目标。国内高校在不断的引进或创设各种方案，然而收效甚微。说到底，我们并不缺乏新事物或热门话题，我们真正需要的是日复一日地练习“个人责任”这类老生常谈的基本功。
三是平等协作模式。从方法论的角度看，主体间性是一种处理人与人之间关系的方法。对待他人要相互尊重，通过相互倾诉和倾听的对话，进入到他人的内心视界，从而能够充分理解他人，并且敞开自己的心理视界，让他人理解自己。这种管理模式是主体间共同分享经验、意义和价值，人们在这样的氛围中就会形成主体间相互理解和交流的信息平台。使组织目标和个人目标经过协调、保持一致，这样教育管理才能高效。例如浙江大学在出台《关于改进和加强党支部建设的若干规定（试行）》，从文件的起草到最后的定稿大约持续了三个月，期间广泛地征求了群众意见，并经过多次大规模的讨论，如党支部书记研讨会，院级党委书记座谈会等。从条款设置、文句表述乃至标点符号等方面做了细细打磨。这种工作方法充分调动了各方主体的智慧，在平等对话中很好地实现了工作目标。
又如浙大人文学院为切实践行“博雅专精明体达用”的办学理念，更好地培育高层次人才的学术道德和人文素养，学院组建青年学术团队，加强老、中、青三代教师的交流，开展深度学术对话，传递人文精神之薪火，营建学术氛围和共同体意识，促进人文学科的发展。又推出“学术人生”、“国学计划”系列沙龙活动和名家讲座活动，组织各类赏读会，以此分享学术经验，激励青年学子做好学问、做好人，增进学生的人文素养，以切实行动促进校园文化的繁荣兴盛和跨世纪人才的培养铸造。
这种对话式的思维中，双方相互承认、相互信任、相互尊重、相互对话和交流。这就意味着，教师与学生之间，人与人之间作为平等主体的双方，作为相互独立的精神个体，不仅能够在语言层面上你问我答，而且能在思想、情感上进行实质性的碰撞、沟通与理解。
四是互惠共赢模式。从实践论的角度看，互惠共赢乃成为当今世界经济政治发展的趋势。实际上，就是要求人与人之间，在坚持自己是主体，具有主体性的同时，也要把他人当做主体，承认他人的主体性，要尊重他人作为主体的地位。各方主体通过“生活世界”中的不断交往，以理解为目的达成共识，增强信任，推进合作，分享智慧，共享成果，共同为学校开拓辉煌的未来。
浙江大学于2008年设立爱心基金教职工专项基金，倡导“我为人人、人人为我”的互助精神，让每一位教职员工了解和支持爱心基金，让困难教职工及时得到帮助，营造团结、关爱、和谐的校园氛围。截至2011年底，该基金共收到教职工捐款139万元，发放补助120.263万元，受益者达103人。另外，浙江大学组织非事业编制职工加入工会。这一举措为处于激烈竞争中的人们提供“家”的温暖感和安全感，具有共同价值的建塑功能，起到人际关系调节器和缓冲器的作用。
管理学大师彼得·德鲁克指出，效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事，效率和效能不应偏废。管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己。让我们从主体间性关系的建构人手，相信思维范式的转变会让世界变了样——部门壁垒被打通，团队士气提升，服务质量改善，问题得到解决。这样才能在谋求发展的道路上更趋理性和成熟，从而形成“心齐、气顺、劲足、实干”的良好态势，建设洋溢人文气息、和谐共融齐发展的强校。
关键词：高校管理；主体间性；关系模式；效益
中图分类号：G47
文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2013）03-0042-02
随着高校竞争的日趋激烈，GDP思维得到强力推行。各高校纷纷出新招、奇招和高招，以期实现高校教育效益的最大化。这种过于关注自我利益的思维模式将高校的教职员工和学生沦为私产。这种占有式的关系模式势必导致高校管理的主体陷于被动状态。一个组织运行效率的高低，除了与其组织构架的设置是否合理，有无完善的规章制度，是否存在有效的激励机制有关之外，还与这个组织的理念体系及文化建设密切相关。人在认识上没有达到一定的高度，仅靠机械的架构设置或强制措施的制约可以收到一定的效果，但绝不可能达到预期的效果。这就需要一种新的思维范式来改变现状，主体间性关系模式的构建或许是一种不错的路径。
在主体间性关系中，人的存在是自我与他人的共同存在。相较于界限分明的上下级关系和严格的管理与被管理、服从与被服从的管理方式，主体间性管理将他者从“他”的位置上拯救出来，强调相互尊重，突出自我主体与对象主体间的交往与对话，强调人与人在语言和实践交往过程中的精神沟通、道德同情、主体间的相互理解和共识，从而形成共同愿景和核心价值。这超越了个人主义，修正了主体性偏激或片面的缺陷，形成自我主体与对象主体间的共在关系，形成多个主体之间的协调性、统一性和相关性，突出多主体之间相互交往沟通与和谐的关系。把主体间性的理念引入高校管理的全过程及全部人员，探索和构建新模式是非常有必要，也是可行的。
一是互动管理模式。从价值论的角度看，主体间性理论把人重新拯救出来，也就是将他者从“他”的位置上拯救出来。管理者之间的互动不是简单的主体对客体的指挥与控制模式，而是管理者根据被管理者的不同状态，分别采取指示、教导、劝说、解释、参与、授权等不同领导行为的主体间互动模式。哈贝马斯强调，“我们必须还‘自我’以主体间性的意义。任何人都不可能单独地存在；没有与他人的关联，任何人都不可能够一种有意识的生活，甚至一种属于自己的生活；没有人能成为仅属于自身的主体。现代性的规范内涵只有在主体间性的标志下才能被解读。”
管理的过程是人与人交往的过程。任何交往都是主体间平等的直接或间接的言语互动，它以承认和尊重异质性为前提，通过自由交流、对话、平等合作和相互理解协调达致多样性追求的有机统一性。例如浙江大学把听证会制度引入学校民主决策中，2007年出台的《浙江大学听证制度实施办法（试行）》规定，凡涉及教师重大利益的决策应当履行教师听证的程序，学校设立听证委员会，负责受理听证申请，组织听证工作，并形成《听证会纪要》。这一做法无疑为教师参与决策提供了制度保障，维护了广大教师的利益。
二是自我管理模式。这是一种十分明了自身职责又高度重视团队精神的管理模式，但又有别于传统中国式管理中抹杀个体价值的集体主义。如果在非工作时间，对一个与本人职责并无直接关系的问题给予必要的关注，恰恰说明了这位工作人员的深层意识里已经将与本单位有关的任何事情都当成了自己的个人责任。如果所有成员都养成了这样的个人责任意识和思维习惯，那么又将对管理效率的提高以及执行力的提升带来多大的正能量呢？
对于“这不是我的事”，“之所以这样，是因为他们”等话语，我们也许并不陌生。这看似理由充分，情有可原，却暴露出个人缺乏责任感。每个组织成员，包括你、包括我，也包括他。没有强烈的个人责任意识，任何组织或个人都不可能达到目标，实现愿景。
提高责任意识，首先要从“我如何哪个改变现状”“我能为此做些什么”“我应该如何做得不同寻常”等角度来思考问题。只有改变每个主体的思维习惯，形成明确的个人责任意识，才能改变他们的行为习惯。如高校的校园网提供多种类型的学习方式、丰富的信息资源和现代化的管理手段。而校园一卡通的实施更为大家提供了很多便利，但是许多教师根本不去开发利用。有的老师甚至认为自己忙于搞科研，搞好专业是正道，不会使用校园网校园卡很正常，也没必要把它弄懂，有需要时请管理人员帮忙就可以了。殊不知，一旦能熟练操作这些系统，反而节约了许多跑冤枉路的时间。所以，转变他们的思维观念和方式是很有必要的。
任何一所高校的制度都不可能完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完善的制度，更多的人手，以及更高的预算。但在现有资源和条件下努力获得成功，反而更可能实现最初指定的愿望与目标。国内高校在不断的引进或创设各种方案，然而收效甚微。说到底，我们并不缺乏新事物或热门话题，我们真正需要的是日复一日地练习“个人责任”这类老生常谈的基本功。
三是平等协作模式。从方法论的角度看，主体间性是一种处理人与人之间关系的方法。对待他人要相互尊重，通过相互倾诉和倾听的对话，进入到他人的内心视界，从而能够充分理解他人，并且敞开自己的心理视界，让他人理解自己。这种管理模式是主体间共同分享经验、意义和价值，人们在这样的氛围中就会形成主体间相互理解和交流的信息平台。使组织目标和个人目标经过协调、保持一致，这样教育管理才能高效。例如浙江大学在出台《关于改进和加强党支部建设的若干规定（试行）》，从文件的起草到最后的定稿大约持续了三个月，期间广泛地征求了群众意见，并经过多次大规模的讨论，如党支部书记研讨会，院级党委书记座谈会等。从条款设置、文句表述乃至标点符号等方面做了细细打磨。这种工作方法充分调动了各方主体的智慧，在平等对话中很好地实现了工作目标。
又如浙大人文学院为切实践行“博雅专精明体达用”的办学理念，更好地培育高层次人才的学术道德和人文素养，学院组建青年学术团队，加强老、中、青三代教师的交流，开展深度学术对话，传递人文精神之薪火，营建学术氛围和共同体意识，促进人文学科的发展。又推出“学术人生”、“国学计划”系列沙龙活动和名家讲座活动，组织各类赏读会，以此分享学术经验，激励青年学子做好学问、做好人，增进学生的人文素养，以切实行动促进校园文化的繁荣兴盛和跨世纪人才的培养铸造。
这种对话式的思维中，双方相互承认、相互信任、相互尊重、相互对话和交流。这就意味着，教师与学生之间，人与人之间作为平等主体的双方，作为相互独立的精神个体，不仅能够在语言层面上你问我答，而且能在思想、情感上进行实质性的碰撞、沟通与理解。
四是互惠共赢模式。从实践论的角度看，互惠共赢乃成为当今世界经济政治发展的趋势。实际上，就是要求人与人之间，在坚持自己是主体，具有主体性的同时，也要把他人当做主体，承认他人的主体性，要尊重他人作为主体的地位。各方主体通过“生活世界”中的不断交往，以理解为目的达成共识，增强信任，推进合作，分享智慧，共享成果，共同为学校开拓辉煌的未来。
浙江大学于2008年设立爱心基金教职工专项基金，倡导“我为人人、人人为我”的互助精神，让每一位教职员工了解和支持爱心基金，让困难教职工及时得到帮助，营造团结、关爱、和谐的校园氛围。截至2011年底，该基金共收到教职工捐款139万元，发放补助120.263万元，受益者达103人。另外，浙江大学组织非事业编制职工加入工会。这一举措为处于激烈竞争中的人们提供“家”的温暖感和安全感，具有共同价值的建塑功能，起到人际关系调节器和缓冲器的作用。
管理学大师彼得·德鲁克指出，效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事，效率和效能不应偏废。管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己。让我们从主体间性关系的建构人手，相信思维范式的转变会让世界变了样——部门壁垒被打通，团队士气提升，服务质量改善，问题得到解决。这样才能在谋求发展的道路上更趋理性和成熟，从而形成“心齐、气顺、劲足、实干”的良好态势，建设洋溢人文气息、和谐共融齐发展的强校。