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编者按：2011年是“十二五”规划的开局之年，我们编发《文韬武略——企业文化与企业战略的对话》，以期引起读者对企业战略与企业文化的思考。衷心祝愿企业在这千帆竞发、百舸争流的竞争环境下，把握好战略制胜与文化兴企这两个利器，迎接发展的新时代。
企业战略与企业文化
之轻重缓急
在实际经营管理中，企业文化与企业战略究竟哪个在先？是先制定战略还是先构建文化？战略与文化孰轻孰重、孰缓孰急？捷盟咨询结合咨询实践认为：企业文化与企业战略作为当今企业经营管理的两大关键，一个代表“文治”，一个代表“武功”，文事武备，武事文备，二者越来越走向融合协同。企业制定战略更加注重企业文化的因素，将企业文化提升到企业软实力甚至核心竞争力的战略高度。企业文化引领企业战略，同时企业战略又对企业文化具有强化作用，企业文化与企业战略交替领跑、互相修正、双向优化、共同形成合力，对企业的科学发展具有更大的现实意义。
企业文化
引领企业战略
“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，“战略需要有独一无二的价值取向。制定一个好的战略定位有五个条件。第一，必须要有一个独到的价值观，这个价值观要有别于竞争对手”。波特所说的独到价值观正是企业文化的核心。由此可见，企业文化对企业战略具有引领作用。这一思想同样反映在众所公认的麦肯锡7S战略模型中。
如下图所示，在企业经营管理中，有多种因素在起作用，其中有硬件因素，也有软件因素。战略、结构、制度是硬件，风格、共同价值观、员工、技能是软件。企业只有在软硬件两方面七个要素很好协调下才能取得成功。在这七个要素中，共同价值观居于中心要位。
企业文化对企业战略的引领作用还表现在企业战略管理的整个过程，渗透在各个环节，包括战略目标确定、战略分析、战略制定、战略评估、战略实施等。第一，企业使命是企业存在的目的和理由，回答了“我是谁”的问题。企业愿景是企业为之奋斗的未来蓝图，回答了“我们要成为什么样企业”的问题。企业愿景与战略目标相当于最终目标和阶段目标的关系。只有先明确了企业愿景，战略目标才有基本依据和最终方向，各个时期的战略目标也才能很好地衔接并可持续。第二，一个成功的战略分析，除了考虑外部环境因素外，还应该重点分析企业内部因素。在内部因素分析中，企业精神、管理思想、经营理念等共同价值观则是不得不重视的隐性因素。企业战略必须充分利用共同的价值观对战略的正向作用，有效规避分散价值观对于战略的消耗作用。“道不同不相为谋”，可以说是对企业文化在战略中的作用的高度概括。在战略制定前期，尤其是在企业的重大战略转折之际，首先要在企业文化上达成高度统一，形成统一的士气，才能确保战略成功。第三，战略实施是否成功最关键影响要素也是企业文化。处在同一个背景下，硬件完全一致的两个企业，选择了相同的战略，但结果却大相径庭，表面上看是对战略的执行差别，而执行的背后则是企业文化的作用。
“得道多助，失道寡助”，由此可见文化是战略的保障。一个具有优秀企业文化的企业，往往具有明确的使命、清晰的愿景、正确的价值观、上下一致的企业精神、共同的行为方式以及先进的经营管理理念，它为企业全体成员所共同接受和履行，从而使企业具有与众不同的个性。这样的企业文化会对企业战略的制定产生积极的正效应，引领企业形成别具一格、符合时代要求和自身实际的企业战略，并为战略的成功实施奠定坚实的基础。相反，一个落后的企业文化通常表现为一种离散文化，不仅没有明确的使命、愿景和价值理念，而且存在多种部门亚文化，对重大问题的认识和决策难以达成共识，从而导致整个企业缺乏凝聚力，企业内部形似一盘散沙。在这样的企业文化之下，连正常的日常工作都难以有效开展，关系企业长远生存和发展的战略就更无法出奇制胜了。
捷盟咨询的客户之一——北京同仁堂可以称得上是以优秀文化引领成功战略的典范。历经三百多年的发展，同仁堂将传统的中医药文化和同仁堂历史有机结合，形成了特点鲜明、厚重纯朴的企业文化。2002年，应对新的发展环境，同仁堂全面调整自己的经营战略，提出“以现代中医药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”的战略定位。在这一战略的制定过程中，“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”的使命，“同修仁德，济世养生”的精神，“以义为上，义利共生”的经营理念以及“继承创新”的发展观贯彻始终，起着潜移默化的引导作用。
企业战略
强化企业文化
不同的企业，由于所处的成长阶段、外部环境、企业领导等不同因素，企业文化的发展状况也不尽相同。对于处于创业和成长阶段的企业来说，企业文化也处于萌芽和发展时期，一般来说并不成熟，甚至处于弱势。对于大多数企业来说，战略的重要性容易被认可，文化的重要性往往容易被忽视或淡化。同时，还存在一种普遍现象：战略一贯强势的企业，管理管控也相对到位。这说明企业战略对于企业文化建设同样具有强化作用。因此，战略的落实必然要求有统一文化支撑，当企业文化跟不上战略发展的需要时，企业就会自觉地要求加速文化建设，甚至要求变革企业文化甚至再造企业文化。
当一个企业拥有优秀、鲜明的企业文化，并且制定的企业战略与之相匹配时，全体员工的认知、价值理念、行为方式与企业的战略目标就会互相融合、互相促进。随着战略实施的推进，企业的使命、愿景、核心价值观、精神、经营理念会得到进一步深化和放大，形成一种战略与文化相辅相成、共生共荣的良性循环。
企业文化是在企业长期的经营实践中逐步形成的，通常包含很多基因，其中有优秀的基因，也有不良的基因，适应某一时期的文化基因不一定永远满足企业发展的需要。企业战略是适应企业外部环境变化做出的经营调整，而企业文化具有相对稳定性和一定的惯性。当原有企业文化与新的企业战略相抵触时，某些文化基因的“抗性”就会显现出来，成为战略实施或战略转型的绊脚石，这势必要求企业文化发生变革，剔除那些不协调的基因。在战略调整和实施过程中，外部环境变化和企业自身发展又会对企业文化产生新的基因需求，以弥补原有文化中的基因缺失，从而带动企业文化不断创新，促进新旧文化更替。在这一系列互相作用的过程中，文化与战略自身势必都会受到影响，产生一定程度的变化。
对于一个正处于上升期或发展顺境中的企业，清晰的发展战略对于企业文化具有提升力和强化力，企业文化随着战略的成功实施会相应地完善和提升。比如联想集团在选择了国际化战略后，根据国际化经营的需要，加紧实施文化变革，大力实施跨文化管理。在企业内部大规模开展名为“鸡尾酒文化”的企业文化再造工程，联想文化最终由亲情文化、创新文化迈入了跨文化管理，联想的成长又一次脱胎换骨，国际化战略度过了危险期，实现了成功转型。
企业科学发展需要
战略与文化的合力
无论是企业文化，还是企业战略，同是源于企业的使命和愿景，服务于企业的生存与发展。暂时抛开企业文化与企业战略孰先孰后、孰轻孰重的争论，大量的企业实践证明，二者具有一种紧密的互动关系，企业文化引领企业战略，企业战略强化企业文化。同一时期的不同企业，同一企业的不同历史阶段，文化与战略交替领跑、互相修正、双向优化，但唯有形成战略文化合力时方可推动企业快速、科学发展。
如何才能形成战略与文化的合力呢？
一方面，构建先进的文化，让文化为战略的最终方向保驾护航。
战略，如果没有文化的支撑，就缺少精神与灵魂，难以持久。斯迪克·兰德在论述企业战略与企业文化之间的匹配关系时说，“选择一种能够与现行公司文化中‘不可侵犯’或不可改变的部分相一致的战略是战略制定者的责任”。因此，企业在制定战略之初，应当尊重企业文化的引领和基础作用，强调战略与文化的匹配，尤其是与企业使命、愿景、核心价值观的一致性。这一观点非常适合文化优秀、文化强势的企业。
企业战略是企业文化的必然产物，有什么样的企业文化就有什么样的企业战略。文化高度一致，战略就高度清晰；文化高度离散，企业运行必然一盘散沙，更谈不上具有战略。在制定企业战略之前，应对企业文化现状进行诊断，厘清精华与糟粕，确定使命、愿景、核心价值观，进而以企业使命、愿景为基础，以核心价值观为指导进行战略规划，确定与之匹配的战略目标，并进行目标分解，制定行之有效的实施举措。这样制定出的企业战略才更适合企业自身的文化特点、符合企业成员的价值取向和行为方式，也就更便于新的发展战略为全体成员所接受和支持，减少执行阻力。
另一方面，选择正确的战略，在战略落实中不断强化文化管理。
大量事实表明，改变企业文化使其适应新的战略要比改变企业战略使其适应现有文化更有效。这是因为企业文化作为一种新的管理手段导入企业需要一定的适应过程，企业领导人和管理者熟练掌握企业文化这一管理工具需要企业界长期实践的积累。我们相信，随着企业管理探索实践的不断深化，企业文化的地位会日益突出。优秀的企业文化不是自然而然形成的，都是精心培育的结果。从这个意义上来讲，企业文化也需要进行科学规划，成为企业战略规划的一部分。现在许多优秀的企业都已经意识到了这一点，纷纷制定企业文化战略规划。只有将企业文化提高到企业发展战略的高度，企业文化才能引起员工的高度重视，文化管理的作用才能充分发挥出来。只是这两个战略要有机协调，互相支持。
在企业做了正确的战略选择的前提下，为确保战略目标的实现，需要调动企业的一切资源，这时，文化就成为战略实施的保障之一，这就是为什么有些企业将企业文化定位为“战略导向型的企业文化”的原因。同时，也反映了在企业发展的不同时期或不同的企业内外环境，文化与战略的关系是变动不居，关键看这个企业哪个方面更强势更领先。文化建设由于属于企业的上层建筑，往往需要在企业战略中落实，战略管理由于容易受纷繁复杂的变化所左右，往往需要文化的指导与统领。
企业战略与企业文化
之轻重缓急
在实际经营管理中，企业文化与企业战略究竟哪个在先？是先制定战略还是先构建文化？战略与文化孰轻孰重、孰缓孰急？捷盟咨询结合咨询实践认为：企业文化与企业战略作为当今企业经营管理的两大关键，一个代表“文治”，一个代表“武功”，文事武备，武事文备，二者越来越走向融合协同。企业制定战略更加注重企业文化的因素，将企业文化提升到企业软实力甚至核心竞争力的战略高度。企业文化引领企业战略，同时企业战略又对企业文化具有强化作用，企业文化与企业战略交替领跑、互相修正、双向优化、共同形成合力，对企业的科学发展具有更大的现实意义。
企业文化
引领企业战略
“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，“战略需要有独一无二的价值取向。制定一个好的战略定位有五个条件。第一，必须要有一个独到的价值观，这个价值观要有别于竞争对手”。波特所说的独到价值观正是企业文化的核心。由此可见，企业文化对企业战略具有引领作用。这一思想同样反映在众所公认的麦肯锡7S战略模型中。
如下图所示，在企业经营管理中，有多种因素在起作用，其中有硬件因素，也有软件因素。战略、结构、制度是硬件，风格、共同价值观、员工、技能是软件。企业只有在软硬件两方面七个要素很好协调下才能取得成功。在这七个要素中，共同价值观居于中心要位。
企业文化对企业战略的引领作用还表现在企业战略管理的整个过程，渗透在各个环节，包括战略目标确定、战略分析、战略制定、战略评估、战略实施等。第一，企业使命是企业存在的目的和理由，回答了“我是谁”的问题。企业愿景是企业为之奋斗的未来蓝图，回答了“我们要成为什么样企业”的问题。企业愿景与战略目标相当于最终目标和阶段目标的关系。只有先明确了企业愿景，战略目标才有基本依据和最终方向，各个时期的战略目标也才能很好地衔接并可持续。第二，一个成功的战略分析，除了考虑外部环境因素外，还应该重点分析企业内部因素。在内部因素分析中，企业精神、管理思想、经营理念等共同价值观则是不得不重视的隐性因素。企业战略必须充分利用共同的价值观对战略的正向作用，有效规避分散价值观对于战略的消耗作用。“道不同不相为谋”，可以说是对企业文化在战略中的作用的高度概括。在战略制定前期，尤其是在企业的重大战略转折之际，首先要在企业文化上达成高度统一，形成统一的士气，才能确保战略成功。第三，战略实施是否成功最关键影响要素也是企业文化。处在同一个背景下，硬件完全一致的两个企业，选择了相同的战略，但结果却大相径庭，表面上看是对战略的执行差别，而执行的背后则是企业文化的作用。
“得道多助，失道寡助”，由此可见文化是战略的保障。一个具有优秀企业文化的企业，往往具有明确的使命、清晰的愿景、正确的价值观、上下一致的企业精神、共同的行为方式以及先进的经营管理理念，它为企业全体成员所共同接受和履行，从而使企业具有与众不同的个性。这样的企业文化会对企业战略的制定产生积极的正效应，引领企业形成别具一格、符合时代要求和自身实际的企业战略，并为战略的成功实施奠定坚实的基础。相反，一个落后的企业文化通常表现为一种离散文化，不仅没有明确的使命、愿景和价值理念，而且存在多种部门亚文化，对重大问题的认识和决策难以达成共识，从而导致整个企业缺乏凝聚力，企业内部形似一盘散沙。在这样的企业文化之下，连正常的日常工作都难以有效开展，关系企业长远生存和发展的战略就更无法出奇制胜了。
捷盟咨询的客户之一——北京同仁堂可以称得上是以优秀文化引领成功战略的典范。历经三百多年的发展，同仁堂将传统的中医药文化和同仁堂历史有机结合，形成了特点鲜明、厚重纯朴的企业文化。2002年，应对新的发展环境，同仁堂全面调整自己的经营战略，提出“以现代中医药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”的战略定位。在这一战略的制定过程中，“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”的使命，“同修仁德，济世养生”的精神，“以义为上，义利共生”的经营理念以及“继承创新”的发展观贯彻始终，起着潜移默化的引导作用。
企业战略
强化企业文化
不同的企业，由于所处的成长阶段、外部环境、企业领导等不同因素，企业文化的发展状况也不尽相同。对于处于创业和成长阶段的企业来说，企业文化也处于萌芽和发展时期，一般来说并不成熟，甚至处于弱势。对于大多数企业来说，战略的重要性容易被认可，文化的重要性往往容易被忽视或淡化。同时，还存在一种普遍现象：战略一贯强势的企业，管理管控也相对到位。这说明企业战略对于企业文化建设同样具有强化作用。因此，战略的落实必然要求有统一文化支撑，当企业文化跟不上战略发展的需要时，企业就会自觉地要求加速文化建设，甚至要求变革企业文化甚至再造企业文化。
当一个企业拥有优秀、鲜明的企业文化，并且制定的企业战略与之相匹配时，全体员工的认知、价值理念、行为方式与企业的战略目标就会互相融合、互相促进。随着战略实施的推进，企业的使命、愿景、核心价值观、精神、经营理念会得到进一步深化和放大，形成一种战略与文化相辅相成、共生共荣的良性循环。
企业文化是在企业长期的经营实践中逐步形成的，通常包含很多基因，其中有优秀的基因，也有不良的基因，适应某一时期的文化基因不一定永远满足企业发展的需要。企业战略是适应企业外部环境变化做出的经营调整，而企业文化具有相对稳定性和一定的惯性。当原有企业文化与新的企业战略相抵触时，某些文化基因的“抗性”就会显现出来，成为战略实施或战略转型的绊脚石，这势必要求企业文化发生变革，剔除那些不协调的基因。在战略调整和实施过程中，外部环境变化和企业自身发展又会对企业文化产生新的基因需求，以弥补原有文化中的基因缺失，从而带动企业文化不断创新，促进新旧文化更替。在这一系列互相作用的过程中，文化与战略自身势必都会受到影响，产生一定程度的变化。
对于一个正处于上升期或发展顺境中的企业，清晰的发展战略对于企业文化具有提升力和强化力，企业文化随着战略的成功实施会相应地完善和提升。比如联想集团在选择了国际化战略后，根据国际化经营的需要，加紧实施文化变革，大力实施跨文化管理。在企业内部大规模开展名为“鸡尾酒文化”的企业文化再造工程，联想文化最终由亲情文化、创新文化迈入了跨文化管理，联想的成长又一次脱胎换骨，国际化战略度过了危险期，实现了成功转型。
企业科学发展需要
战略与文化的合力
无论是企业文化，还是企业战略，同是源于企业的使命和愿景，服务于企业的生存与发展。暂时抛开企业文化与企业战略孰先孰后、孰轻孰重的争论，大量的企业实践证明，二者具有一种紧密的互动关系，企业文化引领企业战略，企业战略强化企业文化。同一时期的不同企业，同一企业的不同历史阶段，文化与战略交替领跑、互相修正、双向优化，但唯有形成战略文化合力时方可推动企业快速、科学发展。
如何才能形成战略与文化的合力呢？
一方面，构建先进的文化，让文化为战略的最终方向保驾护航。
战略，如果没有文化的支撑，就缺少精神与灵魂，难以持久。斯迪克·兰德在论述企业战略与企业文化之间的匹配关系时说，“选择一种能够与现行公司文化中‘不可侵犯’或不可改变的部分相一致的战略是战略制定者的责任”。因此，企业在制定战略之初，应当尊重企业文化的引领和基础作用，强调战略与文化的匹配，尤其是与企业使命、愿景、核心价值观的一致性。这一观点非常适合文化优秀、文化强势的企业。
企业战略是企业文化的必然产物，有什么样的企业文化就有什么样的企业战略。文化高度一致，战略就高度清晰；文化高度离散，企业运行必然一盘散沙，更谈不上具有战略。在制定企业战略之前，应对企业文化现状进行诊断，厘清精华与糟粕，确定使命、愿景、核心价值观，进而以企业使命、愿景为基础，以核心价值观为指导进行战略规划，确定与之匹配的战略目标，并进行目标分解，制定行之有效的实施举措。这样制定出的企业战略才更适合企业自身的文化特点、符合企业成员的价值取向和行为方式，也就更便于新的发展战略为全体成员所接受和支持，减少执行阻力。
另一方面，选择正确的战略，在战略落实中不断强化文化管理。
大量事实表明，改变企业文化使其适应新的战略要比改变企业战略使其适应现有文化更有效。这是因为企业文化作为一种新的管理手段导入企业需要一定的适应过程，企业领导人和管理者熟练掌握企业文化这一管理工具需要企业界长期实践的积累。我们相信，随着企业管理探索实践的不断深化，企业文化的地位会日益突出。优秀的企业文化不是自然而然形成的，都是精心培育的结果。从这个意义上来讲，企业文化也需要进行科学规划，成为企业战略规划的一部分。现在许多优秀的企业都已经意识到了这一点，纷纷制定企业文化战略规划。只有将企业文化提高到企业发展战略的高度，企业文化才能引起员工的高度重视，文化管理的作用才能充分发挥出来。只是这两个战略要有机协调，互相支持。
在企业做了正确的战略选择的前提下，为确保战略目标的实现，需要调动企业的一切资源，这时，文化就成为战略实施的保障之一，这就是为什么有些企业将企业文化定位为“战略导向型的企业文化”的原因。同时，也反映了在企业发展的不同时期或不同的企业内外环境，文化与战略的关系是变动不居，关键看这个企业哪个方面更强势更领先。文化建设由于属于企业的上层建筑，往往需要在企业战略中落实，战略管理由于容易受纷繁复杂的变化所左右，往往需要文化的指导与统领。