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为企业创品牌建构助力系统，是一种有重大战略意义的事情。首先，在中国搞品牌，帮助企业培育品牌，这是战略定位。从这个视角出发，对企业发展、培育自主品牌有深远意义。其次，对消费者有影响意义，我们帮助消费者选品牌。杜拉克说过这样的话，通用不但卖自己的汽车而且帮助客户买汽车，帮助客户买别人的汽车，帮着客户采购，我们就帮助客户来买品牌，替客户选品牌。在每个行业中，都可以造出几个品牌，就可以帮助客户。这就是企业的核心竞争力，要特别注重帮企业创造自己独特的经验，创造自己独特的“亮点”。
我们现在的主要任务是：第一，建立一个助力系统，助力企业创品牌这样一个系统，一个完备的、严密的、有战斗力的、高效率的系统。第二，打造一种助力机制。第三，培育一支助力队伍，帮企业做工作，帮企业树立品牌。
一、助力企业打造一种能够给客户以最大“消费者剩余”的机制
帮助企业打造出一种能够给客户更大剩余价值的机制，就是帮助企业能够真正形成一种为消费者（顾客）打造超额利润的机制。“消费者剩余”问题，就是马克思说的“剩余价值”。现在看来，以前认定的马克思的剩余价值学说，并不是企业赚了钱后，股东分一份，企业留一份。这个“一分为二”，先得把产品卖出去！在这个“一分为二”之前，你先得跟客户一分为二。就顾客而言，比如说同样的茶杯，这个10块，那个8块钱，那个6块钱，他肯定买那个6块钱的。或者说，同样的价钱都是8块的话，质量最好，中等，最次，顾客肯定买那个最好的。不管是质量最好的，还是价格最便宜的，顾客肯定要那个实惠更大的。这个实惠就是超出平均利润的那一块。是企业超额利润中的一部分，也就是我们说的剩余价值。顾客是朝着剩余价值来的，或者物美，或者价廉，或者既物美又价廉。
二、助力企业打造现实能力的机制
我们所做的确实对创品牌起了作用，这才是能力。能力分两种，资源性能力和现实性能力，最要紧的是把它变成一种现实能力。如懂技术最要紧的要分清三种技术：原理技术、制造技术，顾客偏好技术。掌握的时候要倒过来，不要马上去攻原理技术，那是中科院科学家的事。最要紧的是了解顾客偏好技术。制造技术要懂，专业店的销售人员一定得懂技术，很多企业里营销部门的人就是工程师，技术方面很精通。销售环节，现在越来越困难。还有一个CMO，就是直接同传播企业文化结合起来。我们要有能够帮助企业抓到订单的能力。现实能力中这是最要紧的能力。帮助企业，不能替代企业，也替代不了，也不应该替代。
三、助力企业打造消费者核心价值的机制
消费者买任何一件产品都有一个核心价值。从企业来讲叫核心抱负。如上海宝钢的案例。街上跑的小汽车上边的钢板是一页钢板，不准裁开，不准拼接。1996年以前，这种钢板靠进口。宝钢当时下了一个决心，作为中国钢铁企业中的领航者1997年生产出来了。像这样的产品里就包含着一种抱负，就是为中国人争气。在这个产品中有一个核心抱负，对企业是核心抱负，对客户是核心价值追求。买汽车的时候，别人的车都是整块的钢板，你这是拼接的，当然不买了。这在技术上可能行不通，这样的车可能是要出问题的。从客户来讲，叫核心价值。
今天，我们要帮助企业创品牌的时候，帮企业抓住客户的核心价值。所以，要仔细研究客户群，客户是什么样的生活方式，这种生活方式决定了他要某种产品的时候，他的核心追求价值点是什么。任何一种产品，能够引起客户群的兴趣，是一种核心价值追求。
四、助力企业打造变“生市场”为“熟市场”的能力
市场有生市场有熟市场，凡是未被本企业占领的市场都叫“生市场”，凡是本企业占领了的，就可以叫做“熟市场”。凡是没进入本企业运营范围的市场都应该叫生市场，尽管对别人可能是熟市场，客户都认同了他们。有一个做鞋的美国大老板，派了两个搞营销的业务骨干，到非洲去转了一圈，两个人的说法截然不同。一个说，那儿没有市场，因为那儿的人都是光脚的，不穿鞋。另一个说，不是这样的，那儿有很大的市场，就在于我们培育，他现在不穿鞋，你可以培育他穿鞋嘛。对后一个人，老板嘉奖一番，前一个就挨了批，差一点把工作给丢了。这儿就有一个培育市场，变“生市场”为“熟市场”的能力问题。
对于我们来讲，企业家是不是买我们的帐？对于我们而言，企业就是市场，我们可以划分为：第一个阶段，“潜在市场”到“处女地”市场，根本没有人去开发，到变成“第一次”，就是“处女地”市场。第二阶段，从“处女地”市场到“较适宜”的市场，买的人开始多起来了，然后，再进入认知度，进入满意度、忠诚度这个阶段，最终进入“熟市场”。这是一个过程，有个阶段划分的问题。开始来买你的产品在三次以内就是认知度的；五次以上是满意度；十次以上是忠诚度。实际是分了五个阶段，每个阶段的特点都可以仔细研究。
我们要有这种能力，就是把生市场变成熟市场的能力，要形成这样的一种能力机制。
五、助力企业打造现代垄断机制
垄断有两种：一种是传统的垄断，凭借着某种行政资源的垄断来压别人，掠夺别人。现代垄断就不一样了，现代垄断乃经营垄断。经营得好，产品价格就卖得高，就卖得贵。上世纪80年代初，好多冰箱二千七、八就不错了，但海尔的冰箱是四千，那人们还抢呢！一张冰箱票500元，这也是一种垄断，这是现代经营垄断。这种垄断也是所有成功企业的法宝。垄断肯定是打造现代品牌的重要的一种机制、能力、形式。我们要带企业家发现这种垄断的形式、办法、途径，找到一些办法。有资源性的，也有经营性的。我们还要研究经营方法，企业做买卖的商业方法，商业方式。我们现在面临着商业模式革命。
六、助力打造品牌多元化机制
品牌问题，中国要不要创自主品牌，这个问题从1998年或是1999年，开始要创汽车的自主品牌时，北京汽车公司的老板先出来说，中国要想创自主品牌是40年以后的事了。现在全世界的人都怕拉美化，就是巴西化。巴西的现况是，这第一档的大企业，凡是大的品牌基本上都是美国的、欧洲的。第二档大企业当中有他们自己的企业，是一个大的商店。它就成了“打工国”了，加工不挣钱。在中国，芭比娃娃亦是如此，一个芭比娃娃，加工费是35美分，0.2%的加工费。卖到美国的市场上，贴上美国人的牌子就卖20美元。这就意味着99.8%的钱归美国人了，归品牌了，因为品牌最厉害。
当然，也不能把全球化同民族化对立起来。全球化我们要搞，但不能认为，大家都全球化了，民族化不要搞了，好像世界大同了。没那回事，世界大同也有个民族问题。实际现在创不创民族自主品牌，是一个民族主权的问题。邓小平讲过，我们一定要有自己的名牌，否则就得受别人的欺负。小平是战略大家，他的“三个有利于”，前边两个“有利于”都是手段，“有利于生产力水平提高”，“有利于综合国力提高”，而“有利于提高人民生活”这最后一个则是目的。
品牌的概念，是客户对企业作为一个文化单元，作为一个文化特质的认证，是在他心中的一个定位。品牌反映了企业的全部的物质产品、信息产品的文化内涵，是运作内容全部的综合。品牌是全方位认定，全方位“愿意”；而且不止一次地“愿意”才形成了品牌。只有买了N多次之后，才能形成品牌，也就是他对品牌的认同理念定位固化了，当这种理念固化的时候才成了品牌，就是客户、客户群对一个企业的全部经营运作的商业模式的认定，理念认定所形成的一种心理状态，或者说形成的一种文化特质，文化概念。
品牌多元化的问题。品牌可以是各种各样的，品牌现在有单品牌，双品牌，母子品牌，等等。
另外还有一个大问题，每一个企业，包括子公司，同客户之间都形成千丝万缕的联系。竞争形势要大变，每一个企业同客户是一家人，这是一个单元，而同他的对手则永远成不了一家人。同客户之间绝对是一家，企业一定要听客户的，不管客户怎么跟你发“刁”，你也不能说个“不”字。在客户面前，企业永远是“没理的”，因为你想挣人家的钱呀！你要挣人家的钱就得满足他的需求，否则他就会去找别人。
七、助力企业打造新型的多元化机制
多元化受到人们的批评，现在所有的大企业没有一个是专业化的。TCL不是，春兰也在搞多元化！都是多元化。这里有一种糊涂概念，就是把前向多元化和后向多元化混为一谈了。我做着茶杯，我又做着眼镜，我也开着饭店，这叫前向多元化。如果我只做茶杯，但我这个茶杯有好多种规格，这也是多元化，这叫后向多元化。前向多元化和后向多元化有一个转向的问题。品牌也是前向多元化的多品牌，还是后向多元化的多品牌。我们要帮企业打造出一种新型多元化机制，它包括前向、后向二种多元化机制类型。
八、助力企业打造技术的核心化机制
每一个企业都要有自己的核心技术，核心技术的获得至少有三种形式：第一种是自己攻下来的；第二种是买进来的；第三种是通过联盟得来的。这是三种基本途径和形式。自主创新核心技术不等于都是自己攻关的。核心技术问题最主要的是技术核心化，哪个技术是对客户有用的。过去的技术研究，为什么不能产业化，就是跟企业、跟市场、跟客户群不对接。技术一定是要拿到市场上去，看客户要不要。搞研发的人要“从客户中来到客户中去”。要从市场上供给的指标变成技术指标，市场要求的功能指标和技术指标是两回事。
产业和企业的发展，应该说多元化是绝对的，专业化是相对的。不管是前向多元化还是后向多元化，都是多元化。专业化不等于专一化。搞吉利刀片，有一千种，是后向多元化。一个产品，一种规格，人家到这儿一看没有，客户就走了。
搞核心技术，有一个“专注”的问题。这是指专注于某一点，而专业化跟专注于某一点不能混为一谈。认为要专注于某一点就不能专业化，这种看法是错误的。
九、助力企业打造、培育现代商业模式的机制
最近，很多企业都在研究商业模式，最典型的就是IBM。它在中关村搞了一个公司，这个公司大家开始有点莫名其妙，实际它是在生产商业方法，是生产公司的公司。这包括了几个领域：一个是金融领域，一个通信、IT产业领域，还有政府部门等等。在将来的应对商业竞争的环境里，要特别关注的一点是，企业是组织而不是团体，团体和企业是两个不同的概念。团体重要是国家和家庭，强调稳定，趋于保守，突出强调稳定、秩序、法规，有时可能不太主张变革。组织，特别是企业，则一定要有变革。这个企业作为组织是和创新划等号的，企业一天不创新这个企业就完了。人类社会为什么要企业？就是因为它是一个创新的工具。杜拉克说，人类有两大发明，一个是股份制，一个是议会制。所以，它一定是跟创新挂钩，不创新就不算企业。整个商业模式、商业范式，整个的运行模式、运行机理，天天都要创新。这些是我们研究品牌要好好研究的，而且要形成一种能源。要帮助企业打造出一种培育、打造现代商业模式的机制。
十、助力企业打造以人心为本的机制
以人为本讲了多少年了，迄今为止，这个概念还是不太准确。应该是以人心为本；不是“以人为本”。因为人有人力和人心，不能以人力为本，若这样认定，绝对是一个错误概念。列宁说过，评价一个历史人物，关键不是看他比他的后人没有做到什么，而是看他比他的前人做到了什么。我们就是把以人为本从做到以人力为本过渡到以人心为本。福特曾抱怨工人为什么有头脑（有自己的主张），他说道：我要的是一双手，为什么还带着一个脑袋？那个时代应该结束了。可以说，三个“为本”：以人力为本，以人心为本，以人脑为本。以人心为本就是讲人格经济，即企业文化。所以，一个企业要抓到客户的忠诚度太重要了。
我们要经营三个人心：一个是经营客户之心，一个是经营员工之心，一个是经营社会民众之心。从三个方面来经营人心，经营企业，经营品牌是经营人心问题。经营人心、经营人格带动经营人脑、经营人力。
我们要有一颗为企业服务的“心”，要有一种使命感，下决心做企业的“护花”使者，全心全意为企业服务。在为企业服务、使企业成为名牌中，在企业实现其价值最大化中来实现我们自己的团队价值和个人价值。因此，我们要下大力气学好企业战略管理，品牌创造的一些基本的理论知识。仅仅讲品牌是不够的，必须同战略管理联系起来。品牌理论是以战略管理为平台，为基础的。再者要不断地的历练和提升自己的创新能力，要学会创新，以前是一般的产品同产品的较量，以后是创新同创新的较量。没有一点创新能力在这个世界上就活不下去。（作者系中国发展战略学研究会副理事长、中国海内外企业家交流中心副主任）
我们现在的主要任务是：第一，建立一个助力系统，助力企业创品牌这样一个系统，一个完备的、严密的、有战斗力的、高效率的系统。第二，打造一种助力机制。第三，培育一支助力队伍，帮企业做工作，帮企业树立品牌。
一、助力企业打造一种能够给客户以最大“消费者剩余”的机制
帮助企业打造出一种能够给客户更大剩余价值的机制，就是帮助企业能够真正形成一种为消费者（顾客）打造超额利润的机制。“消费者剩余”问题，就是马克思说的“剩余价值”。现在看来，以前认定的马克思的剩余价值学说，并不是企业赚了钱后，股东分一份，企业留一份。这个“一分为二”，先得把产品卖出去！在这个“一分为二”之前，你先得跟客户一分为二。就顾客而言，比如说同样的茶杯，这个10块，那个8块钱，那个6块钱，他肯定买那个6块钱的。或者说，同样的价钱都是8块的话，质量最好，中等，最次，顾客肯定买那个最好的。不管是质量最好的，还是价格最便宜的，顾客肯定要那个实惠更大的。这个实惠就是超出平均利润的那一块。是企业超额利润中的一部分，也就是我们说的剩余价值。顾客是朝着剩余价值来的，或者物美，或者价廉，或者既物美又价廉。
二、助力企业打造现实能力的机制
我们所做的确实对创品牌起了作用，这才是能力。能力分两种，资源性能力和现实性能力，最要紧的是把它变成一种现实能力。如懂技术最要紧的要分清三种技术：原理技术、制造技术，顾客偏好技术。掌握的时候要倒过来，不要马上去攻原理技术，那是中科院科学家的事。最要紧的是了解顾客偏好技术。制造技术要懂，专业店的销售人员一定得懂技术，很多企业里营销部门的人就是工程师，技术方面很精通。销售环节，现在越来越困难。还有一个CMO，就是直接同传播企业文化结合起来。我们要有能够帮助企业抓到订单的能力。现实能力中这是最要紧的能力。帮助企业，不能替代企业，也替代不了，也不应该替代。
三、助力企业打造消费者核心价值的机制
消费者买任何一件产品都有一个核心价值。从企业来讲叫核心抱负。如上海宝钢的案例。街上跑的小汽车上边的钢板是一页钢板，不准裁开，不准拼接。1996年以前，这种钢板靠进口。宝钢当时下了一个决心，作为中国钢铁企业中的领航者1997年生产出来了。像这样的产品里就包含着一种抱负，就是为中国人争气。在这个产品中有一个核心抱负，对企业是核心抱负，对客户是核心价值追求。买汽车的时候，别人的车都是整块的钢板，你这是拼接的，当然不买了。这在技术上可能行不通，这样的车可能是要出问题的。从客户来讲，叫核心价值。
今天，我们要帮助企业创品牌的时候，帮企业抓住客户的核心价值。所以，要仔细研究客户群，客户是什么样的生活方式，这种生活方式决定了他要某种产品的时候，他的核心追求价值点是什么。任何一种产品，能够引起客户群的兴趣，是一种核心价值追求。
四、助力企业打造变“生市场”为“熟市场”的能力
市场有生市场有熟市场，凡是未被本企业占领的市场都叫“生市场”，凡是本企业占领了的，就可以叫做“熟市场”。凡是没进入本企业运营范围的市场都应该叫生市场，尽管对别人可能是熟市场，客户都认同了他们。有一个做鞋的美国大老板，派了两个搞营销的业务骨干，到非洲去转了一圈，两个人的说法截然不同。一个说，那儿没有市场，因为那儿的人都是光脚的，不穿鞋。另一个说，不是这样的，那儿有很大的市场，就在于我们培育，他现在不穿鞋，你可以培育他穿鞋嘛。对后一个人，老板嘉奖一番，前一个就挨了批，差一点把工作给丢了。这儿就有一个培育市场，变“生市场”为“熟市场”的能力问题。
对于我们来讲，企业家是不是买我们的帐？对于我们而言，企业就是市场，我们可以划分为：第一个阶段，“潜在市场”到“处女地”市场，根本没有人去开发，到变成“第一次”，就是“处女地”市场。第二阶段，从“处女地”市场到“较适宜”的市场，买的人开始多起来了，然后，再进入认知度，进入满意度、忠诚度这个阶段，最终进入“熟市场”。这是一个过程，有个阶段划分的问题。开始来买你的产品在三次以内就是认知度的；五次以上是满意度；十次以上是忠诚度。实际是分了五个阶段，每个阶段的特点都可以仔细研究。
我们要有这种能力，就是把生市场变成熟市场的能力，要形成这样的一种能力机制。
五、助力企业打造现代垄断机制
垄断有两种：一种是传统的垄断，凭借着某种行政资源的垄断来压别人，掠夺别人。现代垄断就不一样了，现代垄断乃经营垄断。经营得好，产品价格就卖得高，就卖得贵。上世纪80年代初，好多冰箱二千七、八就不错了，但海尔的冰箱是四千，那人们还抢呢！一张冰箱票500元，这也是一种垄断，这是现代经营垄断。这种垄断也是所有成功企业的法宝。垄断肯定是打造现代品牌的重要的一种机制、能力、形式。我们要带企业家发现这种垄断的形式、办法、途径，找到一些办法。有资源性的，也有经营性的。我们还要研究经营方法，企业做买卖的商业方法，商业方式。我们现在面临着商业模式革命。
六、助力打造品牌多元化机制
品牌问题，中国要不要创自主品牌，这个问题从1998年或是1999年，开始要创汽车的自主品牌时，北京汽车公司的老板先出来说，中国要想创自主品牌是40年以后的事了。现在全世界的人都怕拉美化，就是巴西化。巴西的现况是，这第一档的大企业，凡是大的品牌基本上都是美国的、欧洲的。第二档大企业当中有他们自己的企业，是一个大的商店。它就成了“打工国”了，加工不挣钱。在中国，芭比娃娃亦是如此，一个芭比娃娃，加工费是35美分，0.2%的加工费。卖到美国的市场上，贴上美国人的牌子就卖20美元。这就意味着99.8%的钱归美国人了，归品牌了，因为品牌最厉害。
当然，也不能把全球化同民族化对立起来。全球化我们要搞，但不能认为，大家都全球化了，民族化不要搞了，好像世界大同了。没那回事，世界大同也有个民族问题。实际现在创不创民族自主品牌，是一个民族主权的问题。邓小平讲过，我们一定要有自己的名牌，否则就得受别人的欺负。小平是战略大家，他的“三个有利于”，前边两个“有利于”都是手段，“有利于生产力水平提高”，“有利于综合国力提高”，而“有利于提高人民生活”这最后一个则是目的。
品牌的概念，是客户对企业作为一个文化单元，作为一个文化特质的认证，是在他心中的一个定位。品牌反映了企业的全部的物质产品、信息产品的文化内涵，是运作内容全部的综合。品牌是全方位认定，全方位“愿意”；而且不止一次地“愿意”才形成了品牌。只有买了N多次之后，才能形成品牌，也就是他对品牌的认同理念定位固化了，当这种理念固化的时候才成了品牌，就是客户、客户群对一个企业的全部经营运作的商业模式的认定，理念认定所形成的一种心理状态，或者说形成的一种文化特质，文化概念。
品牌多元化的问题。品牌可以是各种各样的，品牌现在有单品牌，双品牌，母子品牌，等等。
另外还有一个大问题，每一个企业，包括子公司，同客户之间都形成千丝万缕的联系。竞争形势要大变，每一个企业同客户是一家人，这是一个单元，而同他的对手则永远成不了一家人。同客户之间绝对是一家，企业一定要听客户的，不管客户怎么跟你发“刁”，你也不能说个“不”字。在客户面前，企业永远是“没理的”，因为你想挣人家的钱呀！你要挣人家的钱就得满足他的需求，否则他就会去找别人。
七、助力企业打造新型的多元化机制
多元化受到人们的批评，现在所有的大企业没有一个是专业化的。TCL不是，春兰也在搞多元化！都是多元化。这里有一种糊涂概念，就是把前向多元化和后向多元化混为一谈了。我做着茶杯，我又做着眼镜，我也开着饭店，这叫前向多元化。如果我只做茶杯，但我这个茶杯有好多种规格，这也是多元化，这叫后向多元化。前向多元化和后向多元化有一个转向的问题。品牌也是前向多元化的多品牌，还是后向多元化的多品牌。我们要帮企业打造出一种新型多元化机制，它包括前向、后向二种多元化机制类型。
八、助力企业打造技术的核心化机制
每一个企业都要有自己的核心技术，核心技术的获得至少有三种形式：第一种是自己攻下来的；第二种是买进来的；第三种是通过联盟得来的。这是三种基本途径和形式。自主创新核心技术不等于都是自己攻关的。核心技术问题最主要的是技术核心化，哪个技术是对客户有用的。过去的技术研究，为什么不能产业化，就是跟企业、跟市场、跟客户群不对接。技术一定是要拿到市场上去，看客户要不要。搞研发的人要“从客户中来到客户中去”。要从市场上供给的指标变成技术指标，市场要求的功能指标和技术指标是两回事。
产业和企业的发展，应该说多元化是绝对的，专业化是相对的。不管是前向多元化还是后向多元化，都是多元化。专业化不等于专一化。搞吉利刀片，有一千种，是后向多元化。一个产品，一种规格，人家到这儿一看没有，客户就走了。
搞核心技术，有一个“专注”的问题。这是指专注于某一点，而专业化跟专注于某一点不能混为一谈。认为要专注于某一点就不能专业化，这种看法是错误的。
九、助力企业打造、培育现代商业模式的机制
最近，很多企业都在研究商业模式，最典型的就是IBM。它在中关村搞了一个公司，这个公司大家开始有点莫名其妙，实际它是在生产商业方法，是生产公司的公司。这包括了几个领域：一个是金融领域，一个通信、IT产业领域，还有政府部门等等。在将来的应对商业竞争的环境里，要特别关注的一点是，企业是组织而不是团体，团体和企业是两个不同的概念。团体重要是国家和家庭，强调稳定，趋于保守，突出强调稳定、秩序、法规，有时可能不太主张变革。组织，特别是企业，则一定要有变革。这个企业作为组织是和创新划等号的，企业一天不创新这个企业就完了。人类社会为什么要企业？就是因为它是一个创新的工具。杜拉克说，人类有两大发明，一个是股份制，一个是议会制。所以，它一定是跟创新挂钩，不创新就不算企业。整个商业模式、商业范式，整个的运行模式、运行机理，天天都要创新。这些是我们研究品牌要好好研究的，而且要形成一种能源。要帮助企业打造出一种培育、打造现代商业模式的机制。
十、助力企业打造以人心为本的机制
以人为本讲了多少年了，迄今为止，这个概念还是不太准确。应该是以人心为本；不是“以人为本”。因为人有人力和人心，不能以人力为本，若这样认定，绝对是一个错误概念。列宁说过，评价一个历史人物，关键不是看他比他的后人没有做到什么，而是看他比他的前人做到了什么。我们就是把以人为本从做到以人力为本过渡到以人心为本。福特曾抱怨工人为什么有头脑（有自己的主张），他说道：我要的是一双手，为什么还带着一个脑袋？那个时代应该结束了。可以说，三个“为本”：以人力为本，以人心为本，以人脑为本。以人心为本就是讲人格经济，即企业文化。所以，一个企业要抓到客户的忠诚度太重要了。
我们要经营三个人心：一个是经营客户之心，一个是经营员工之心，一个是经营社会民众之心。从三个方面来经营人心，经营企业，经营品牌是经营人心问题。经营人心、经营人格带动经营人脑、经营人力。
我们要有一颗为企业服务的“心”，要有一种使命感，下决心做企业的“护花”使者，全心全意为企业服务。在为企业服务、使企业成为名牌中，在企业实现其价值最大化中来实现我们自己的团队价值和个人价值。因此，我们要下大力气学好企业战略管理，品牌创造的一些基本的理论知识。仅仅讲品牌是不够的，必须同战略管理联系起来。品牌理论是以战略管理为平台，为基础的。再者要不断地的历练和提升自己的创新能力，要学会创新，以前是一般的产品同产品的较量，以后是创新同创新的较量。没有一点创新能力在这个世界上就活不下去。（作者系中国发展战略学研究会副理事长、中国海内外企业家交流中心副主任）