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欧尚的管理传统
近年来，越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。以诺姆四达公司为例，该公司已经为很多大型跨国企业的本土化人才选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市、美国铝业、3M公司、美国亨斯迈聚氨脂、佳通轮胎、中美施贵宝、三得利、瑞士弗兰卡、海格电器等等。其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。
欧尚集团1961年创立于法国北部著名的工业城市——里尔，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，在世界500强中排名第175位，是全球十大零售商之一。经过40年的开拓发展，欧尚在世界各地的14个国家拥有大型超市300个，超市573家，便利店600家，员工数达145000余人。欧尚在亚洲的发展始于上世纪90年代中期。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家超市，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。
在发展的过程中，欧尚面临的最大挑战是管理人员本土化的问题。一方面外派人员成本过高，成为采取低价取胜策略的一大压力。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国管理越来越多的店面工作，已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚集团的必然战略选择。
为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的一大举措，就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员，补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式，对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力，都有发展的机会。而欧尚在中国的迅速发展，也为内部员工的快速提升提供了机遇。在欧尚，每一个新进来的员工都有自己明确的发展目标。
当然，有了好的制度还必须有好的机制和方法流程，才能够达到预期的效果。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔，他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统，从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其他地区。在中国也不例外，他们找到了诺姆四达人才测评咨询公司，作为他们本土管理人员内部晋升评估的服务提供商。
测评实施关键
首先，建立评估模型。采用访谈法进行需求分析。访谈对象为欧尚公司（中国区）人力资源总监、人力资源经理，部分分店店长和时任各店的处经理。经分析后确定评估对象为（1）由部门经理（section manager，SM）晋升处经理（division manager，DM）。此后，在此访谈调研的基础上，确定了针对这两类人员的两种评估模型；（2）由处经理晋升店长。
其次，实施测评。根据评估模型，综合三类测评技术实施评估。具体为标准化测验，包括基本潜能测验、个性测验、核心能力测验；评价中心，主要包括无领导小组讨论、行为事件面谈、公文处理、案例分析等形式；以及包括主题统觉测验和句子完成的投射测验。另外，在评估DM至店长时，还采用了活动测验法来评估被试者的注意稳定性、精力水平及耐力状况。
最后，结果应用。结果应用有两类，一类是进行人事决策，另一类是将测评结果反馈给相关人员，使他们对测评结果有更清楚的了解。截至2006年底，该公司共有200多名员工接受了测评，根据测评的结果，有70%左右的人已经被提拔到了新的高级岗位。这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，此种方法对于该企业的本土化人才选拔是有效的。反馈对象有三类：第一类是欧尚公司（中国区）的人力资源总监和人力资源经理。第二类是各个门店的店长和人力资源经理，以及被评估对象的直接上司。提供给这几类决策者的反馈具有明确的推荐任用目的。第三类对象是测评对象本人，为其提供合适的发展建议，并解释测试及工作中的疑惑，帮助他们缓释压力。员工对这种发展性的反馈方式特别欢迎。他们对测评结果予以肯定的同时，认为测评结果为自我认知提供了更科学、更全面的信息，对人生发展目标的确定有很大帮助。
为什么这么成功？
以上案例给了我们一些启示，尤其是在跨国企业人才本土化方面。很多跨国公司在制定对外发展计划时，都会提出本土化的思想和战略。的确，对跨国企业而言，要想在东道国取得经营上的成功，本土化是关键，而管理人才的本土化则是其中的一个重要方面。对本土管理人员进行选拔，当然应该使用本土化的人才测评工具、技术和标准。运用于该项目的评估模型、工具（如标准化测验）和方法都是诺姆四达公司基于中国文化背景开发设计出来的，这也是本案例中测评项目运作成功的关键。
同时，我们也可以看到，在公司内部晋升选拔中，采取第三方评估的机制是非常必要的。相对独立的第三方机构能够提供客观的测评结果，可以排除公司内部人员的相互影响，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。并且，内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。这为该公司的成功奠定了人力资源上的基础。
而采用多样化评价方法与手段，是该公司本土化选拔成功的重要保证。决策者们都希望选拔建立在信息全面的基础上，而多样化的方法能够从多角度提供更多的信息。并且这些高度专业性的方法，能够提供一般情况下无法获得的信息。
在该项目中，评估结果的反馈利用，使得该公司对本土化选拔的价值得以最大化。他们充分利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己的测评结果，而且让所有员工都看到了公司对员工所持有的一种开放、信任的态度，这种态度对员工产生了积极的正面激励作用。
近年来，越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。以诺姆四达公司为例，该公司已经为很多大型跨国企业的本土化人才选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市、美国铝业、3M公司、美国亨斯迈聚氨脂、佳通轮胎、中美施贵宝、三得利、瑞士弗兰卡、海格电器等等。其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。
欧尚集团1961年创立于法国北部著名的工业城市——里尔，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，在世界500强中排名第175位，是全球十大零售商之一。经过40年的开拓发展，欧尚在世界各地的14个国家拥有大型超市300个，超市573家，便利店600家，员工数达145000余人。欧尚在亚洲的发展始于上世纪90年代中期。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家超市，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。
在发展的过程中，欧尚面临的最大挑战是管理人员本土化的问题。一方面外派人员成本过高，成为采取低价取胜策略的一大压力。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国管理越来越多的店面工作，已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚集团的必然战略选择。
为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的一大举措，就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员，补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式，对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力，都有发展的机会。而欧尚在中国的迅速发展，也为内部员工的快速提升提供了机遇。在欧尚，每一个新进来的员工都有自己明确的发展目标。
当然，有了好的制度还必须有好的机制和方法流程，才能够达到预期的效果。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔，他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统，从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其他地区。在中国也不例外，他们找到了诺姆四达人才测评咨询公司，作为他们本土管理人员内部晋升评估的服务提供商。
测评实施关键
首先，建立评估模型。采用访谈法进行需求分析。访谈对象为欧尚公司（中国区）人力资源总监、人力资源经理，部分分店店长和时任各店的处经理。经分析后确定评估对象为（1）由部门经理（section manager，SM）晋升处经理（division manager，DM）。此后，在此访谈调研的基础上，确定了针对这两类人员的两种评估模型；（2）由处经理晋升店长。
其次，实施测评。根据评估模型，综合三类测评技术实施评估。具体为标准化测验，包括基本潜能测验、个性测验、核心能力测验；评价中心，主要包括无领导小组讨论、行为事件面谈、公文处理、案例分析等形式；以及包括主题统觉测验和句子完成的投射测验。另外，在评估DM至店长时，还采用了活动测验法来评估被试者的注意稳定性、精力水平及耐力状况。
最后，结果应用。结果应用有两类，一类是进行人事决策，另一类是将测评结果反馈给相关人员，使他们对测评结果有更清楚的了解。截至2006年底，该公司共有200多名员工接受了测评，根据测评的结果，有70%左右的人已经被提拔到了新的高级岗位。这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，此种方法对于该企业的本土化人才选拔是有效的。反馈对象有三类：第一类是欧尚公司（中国区）的人力资源总监和人力资源经理。第二类是各个门店的店长和人力资源经理，以及被评估对象的直接上司。提供给这几类决策者的反馈具有明确的推荐任用目的。第三类对象是测评对象本人，为其提供合适的发展建议，并解释测试及工作中的疑惑，帮助他们缓释压力。员工对这种发展性的反馈方式特别欢迎。他们对测评结果予以肯定的同时，认为测评结果为自我认知提供了更科学、更全面的信息，对人生发展目标的确定有很大帮助。
为什么这么成功？
以上案例给了我们一些启示，尤其是在跨国企业人才本土化方面。很多跨国公司在制定对外发展计划时，都会提出本土化的思想和战略。的确，对跨国企业而言，要想在东道国取得经营上的成功，本土化是关键，而管理人才的本土化则是其中的一个重要方面。对本土管理人员进行选拔，当然应该使用本土化的人才测评工具、技术和标准。运用于该项目的评估模型、工具（如标准化测验）和方法都是诺姆四达公司基于中国文化背景开发设计出来的，这也是本案例中测评项目运作成功的关键。
同时，我们也可以看到，在公司内部晋升选拔中，采取第三方评估的机制是非常必要的。相对独立的第三方机构能够提供客观的测评结果，可以排除公司内部人员的相互影响，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。并且，内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。这为该公司的成功奠定了人力资源上的基础。
而采用多样化评价方法与手段，是该公司本土化选拔成功的重要保证。决策者们都希望选拔建立在信息全面的基础上，而多样化的方法能够从多角度提供更多的信息。并且这些高度专业性的方法，能够提供一般情况下无法获得的信息。
在该项目中，评估结果的反馈利用，使得该公司对本土化选拔的价值得以最大化。他们充分利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己的测评结果，而且让所有员工都看到了公司对员工所持有的一种开放、信任的态度，这种态度对员工产生了积极的正面激励作用。