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近些年，国家部委及地方建设管理部门为施工企业积极利用社会资源开展工程分包提供了政策支持，形成了以总承包企业为龙头，专业施工企业为骨干，劳务作业企业为依托，总包与分包，分工协作、互为补充的新型建筑企业组织结构和工程承包管理模式。加之国家投资拉动确保国民经济稳定快速增长给施工企业提供了难得的发展机遇，国有大型建筑企业依靠自身优势，获得了较大的市场份额，经营规模快速提升。但国有企业不可能过多地增加人力资源和设备资源，需要依靠中小施工企业采取形式多样的分包模式进行补充，以确保工程的进度和质量。
同理日益激烈竞争的建筑市场，对施工企业的资信、资质和技术要求越来越高，中小施工企业由于资源配置能力、品牌影响力等自身能力的制约，较难直接承揽大型工程，限制了自身的市场拓展。但中小企业经营灵活，可以依托大型施工企业的品牌和市场优势，借鉴大型企业规范的管理经验和技术，不断增强自身的管理能力、技术能力、经营规模，从而带动中小施工企业和劳务作业企业的发展和壮大。工程分包势在必行，与分包商建立新型友好合作关系越来越成为项目管理的关键。
（一）加强分包商资源管理，建立合格分包商名单
分类建立分包商档案，完善分包商评审管理，对分包商期中和完工的工期、质量、安全、文明施工等进行评价，注重合格分包商设备资源、技术管理资源的配置、施工管理水平、协作配合等方面的评价工作，每年发布合格分包商名单，并向集团推荐优秀分包商，使其能进入集团成员单位的分包领域。对一些恶意欠薪、滋事生非、严重违反分包合同等不良行为记录的分包商，列入“黑名单”，以限制和杜绝其参与工程局乃至集团其他成员单位的工程分包。对于一些以前没有参与过工程分包，但具有一定施工能力和资质的施工企业，积极欢迎其成为待评分包商。对这些单位，在其提供了相关的资质文件经审查后，列为推荐分包商，以强化对分包商资源的管理。
（二）培育和扶持分包商队伍
在日常工作中加强分包工程的立项审批，积极推行分包招标和邀请议标制度，对于适宜招标的项目及时在网站上发布，或者根据项目实际，采用电话或短信方式通知合格分包商资源库中具有类似施工经验的分包商，参与分包项目招议标，以使分包商有更多的机会参与工程分包业务，逐步培育合格分包商并建立长期的合作关系。
另外在市场追踪、工程投标的过程中，邀请能力强、资信好的分包商参与前期项目开发，确保项目成功承揽后，发挥分包企业机动灵活和人员、设备进场快的优势，打开施工局面，形成真正意义上的战略联盟。对一些没有资质或资质较低的合格分包商，在企业注册、资质申领、资质升级，施工业绩证明、人员资格证培训和办理方面给予积极协助。对一些长期合作、资信好的分包商，在合理的范围内，在预付款、工程款支付方面提供方便，以便分包单位加大前期资源投入，满足项目履约的需要。对于一些劳务承包企业或是资金实力较弱的劳务分包队伍，按照架子队管理模式组建专业施工架子队，作为劳务分包的基本力量。通过这些有效的途径，积极培育和扶持分包商队伍。
（三）加强分包管理，规范双方行为
加强分包管理，严格执行分包立项、合格分包商申报、分包合同和分包清算的审批备案制度，坚持分包招标、分包评审和分包商评价制度，优选合格分包商，对重大项目分包须对分包商的资信和实力进行考察，选择具备安全生产条件或者相应资质的单位，以从源头上严把工程分包准入关。坚持做到双方签订分包合同再进场，严格遵守国家的法律、法规、施工规范、项目的技术要求、质量控制措施和安全防护标准，以及企业的管理要求和管理措施。认真做好现场施工记录，注意资料留存，及时进行工程计量签证和结算工作，同时确保农民工权益。
（四）做好分包管理的服务和协调工作
搞好现场管理，严格落实分包管理和结算制度，在技术管理、质量控制、安全管理、文明施工方面，在合同范围内和力所能及的条件下，积极协助分包单位做好服务保障工作，及时妥善解决分包履约过程中出现的问题，为分包工程的顺利履约创造良好的施工环境。
同时工程局分包管理的主管部门通过分包立项、合同审批、招标议标和项目检查等工作，加强与分包单位的沟通，建立双方良好的沟通渠道，积极做好分包单位的服务协调工作。
（五）提倡正常的沟通协商机制，反对无理取闹
在合作中双方会产生一些争执和分歧，是正常的。当出现问题和分歧时，双方现场人员应相互尊重，友好协商，及时化解矛盾。对于现场一些事情认为处理不当或者仍有争议的，可以向上级主管部门反映协调解决，以期达成谅解；如不能得到有效解决，可以依据合同和事实资料进行仲裁或法律诉讼途径来解决。坚决反对据守工作面、恶意停工滋事、扰乱社会秩序和企业正常的工作秩序的行为发生。
（六）友好合作，共建廉洁和谐施工环境
严格遵守国家党风廉政建设的规定和要求，不给分包管理人员提供腐败的温床，反对在工程分包中以任何形式和手段从事商业贿赂，切实恪守与项目部签订的《保廉合同》。同时，进一步加大反腐倡廉的监察力度，加强人员思想教育，提高道德修养水平，积极做好管理服务工作。加大监督，一经查实，将严肃处理，绝不姑息，以维护正常的经营秩序和良好互信的经营氛围。
只有积极倡导建立新型友好的总分包商关系，以诚相待，寻求共赢，才能使分包商真正成为企业资源和友好合作的战略伙伴。同时按照“专业化、多元化、合作化”的经营管理方式，与具有专业优势的协作队伍建立总分包合作关系，联合一批具有综合实力的协作单位建立战略合作联盟，优势互补，共谋发展，以提升企业的经营规模和经营实力。
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在市场经济条件下，招投标是一种最普遍、最常见的择优方式。招标人通过招标活动来选择条件优越者，使其力争用最优的技术、最佳的质量、最合理的价格和最短的周期完成工程项目任务；投标人也通过这种方式选择项目和招标人，以使自己获得预期的利润。招投标阶段在造价控制上是一个承上启下的阶段，关系到项目能否按预期顺利实施。而现实中，有的业主片面的强调“少花钱多办事”和“主导控制”，利用自己招投标的主导地位，在招标中设立一些所谓控制造价的条条框框，如压低标底上限价、在招标文件中设置显失公平的强制条款、转嫁资金成本等等；也有的业主从根本上忽略这个环节，关系工期、质量、造价等等的约定含含糊糊，无限风险或约定风险范围和遇到风险的解决方式不明确，招标文件的条款根本没有去深究等等；而施工单位多半是怀着先进去再说的心态，实施过程中则“巧妇难为无米之炊”，寄希望“偷工减料”和“索赔补偿”，给合同纠纷留下了较多理由和隐患，也是合同纠纷的源头。
3.3施工阶段不规范管理带来的合同纠纷
工程施工中管理不规范，变更签证内容不清楚、不按程序办事、责权不清等，是造成工程结算扯皮、项目造价不能得到有效控制的重要原因。一方面，业主不重视合同的精细化管理，包括如现场签证不及时和设计变更管理混乱等；不采取主动控制，而采取拖、压、靠等被动方式，如现场签证不及时或者含糊、搞秋后算帐，随性大；又如被动的变更、修改设计等设计变更管理混乱。另一方面，施工方打着设计变更、施工索赔的借口，提出天价索赔、漫天要价等。
4.结语
工程造价管理是一项系统工程，贯穿于工程建设的各个环节。切实加强建筑工程造价管理，还需要充分利用现代化信息管理制度，合理有效地进行控制，这更需要深化行业体制改革，通过市场价格机制的运行，形成统一、协调、有序的工程造价管理体系，发挥工程造价管理的作用。我们应该在已有的工程造价管理的基础上，研究分析，以人为本，这样才能更有效的控制工程造价、降低工程成本，最后作到施工双方互利共赢。
参考文献：
[1]温成越，浅析建筑工程造价管理控制[J]，中小企业管理与科技，2012（10）.
[2]邓永辉，加强房地产项目前期工程造价管理探讨[J]，文史博览，2011（03）.
同理日益激烈竞争的建筑市场，对施工企业的资信、资质和技术要求越来越高，中小施工企业由于资源配置能力、品牌影响力等自身能力的制约，较难直接承揽大型工程，限制了自身的市场拓展。但中小企业经营灵活，可以依托大型施工企业的品牌和市场优势，借鉴大型企业规范的管理经验和技术，不断增强自身的管理能力、技术能力、经营规模，从而带动中小施工企业和劳务作业企业的发展和壮大。工程分包势在必行，与分包商建立新型友好合作关系越来越成为项目管理的关键。
（一）加强分包商资源管理，建立合格分包商名单
分类建立分包商档案，完善分包商评审管理，对分包商期中和完工的工期、质量、安全、文明施工等进行评价，注重合格分包商设备资源、技术管理资源的配置、施工管理水平、协作配合等方面的评价工作，每年发布合格分包商名单，并向集团推荐优秀分包商，使其能进入集团成员单位的分包领域。对一些恶意欠薪、滋事生非、严重违反分包合同等不良行为记录的分包商，列入“黑名单”，以限制和杜绝其参与工程局乃至集团其他成员单位的工程分包。对于一些以前没有参与过工程分包，但具有一定施工能力和资质的施工企业，积极欢迎其成为待评分包商。对这些单位，在其提供了相关的资质文件经审查后，列为推荐分包商，以强化对分包商资源的管理。
（二）培育和扶持分包商队伍
在日常工作中加强分包工程的立项审批，积极推行分包招标和邀请议标制度，对于适宜招标的项目及时在网站上发布，或者根据项目实际，采用电话或短信方式通知合格分包商资源库中具有类似施工经验的分包商，参与分包项目招议标，以使分包商有更多的机会参与工程分包业务，逐步培育合格分包商并建立长期的合作关系。
另外在市场追踪、工程投标的过程中，邀请能力强、资信好的分包商参与前期项目开发，确保项目成功承揽后，发挥分包企业机动灵活和人员、设备进场快的优势，打开施工局面，形成真正意义上的战略联盟。对一些没有资质或资质较低的合格分包商，在企业注册、资质申领、资质升级，施工业绩证明、人员资格证培训和办理方面给予积极协助。对一些长期合作、资信好的分包商，在合理的范围内，在预付款、工程款支付方面提供方便，以便分包单位加大前期资源投入，满足项目履约的需要。对于一些劳务承包企业或是资金实力较弱的劳务分包队伍，按照架子队管理模式组建专业施工架子队，作为劳务分包的基本力量。通过这些有效的途径，积极培育和扶持分包商队伍。
（三）加强分包管理，规范双方行为
加强分包管理，严格执行分包立项、合格分包商申报、分包合同和分包清算的审批备案制度，坚持分包招标、分包评审和分包商评价制度，优选合格分包商，对重大项目分包须对分包商的资信和实力进行考察，选择具备安全生产条件或者相应资质的单位，以从源头上严把工程分包准入关。坚持做到双方签订分包合同再进场，严格遵守国家的法律、法规、施工规范、项目的技术要求、质量控制措施和安全防护标准，以及企业的管理要求和管理措施。认真做好现场施工记录，注意资料留存，及时进行工程计量签证和结算工作，同时确保农民工权益。
（四）做好分包管理的服务和协调工作
搞好现场管理，严格落实分包管理和结算制度，在技术管理、质量控制、安全管理、文明施工方面，在合同范围内和力所能及的条件下，积极协助分包单位做好服务保障工作，及时妥善解决分包履约过程中出现的问题，为分包工程的顺利履约创造良好的施工环境。
同时工程局分包管理的主管部门通过分包立项、合同审批、招标议标和项目检查等工作，加强与分包单位的沟通，建立双方良好的沟通渠道，积极做好分包单位的服务协调工作。
（五）提倡正常的沟通协商机制，反对无理取闹
在合作中双方会产生一些争执和分歧，是正常的。当出现问题和分歧时，双方现场人员应相互尊重，友好协商，及时化解矛盾。对于现场一些事情认为处理不当或者仍有争议的，可以向上级主管部门反映协调解决，以期达成谅解；如不能得到有效解决，可以依据合同和事实资料进行仲裁或法律诉讼途径来解决。坚决反对据守工作面、恶意停工滋事、扰乱社会秩序和企业正常的工作秩序的行为发生。
（六）友好合作，共建廉洁和谐施工环境
严格遵守国家党风廉政建设的规定和要求，不给分包管理人员提供腐败的温床，反对在工程分包中以任何形式和手段从事商业贿赂，切实恪守与项目部签订的《保廉合同》。同时，进一步加大反腐倡廉的监察力度，加强人员思想教育，提高道德修养水平，积极做好管理服务工作。加大监督，一经查实，将严肃处理，绝不姑息，以维护正常的经营秩序和良好互信的经营氛围。
只有积极倡导建立新型友好的总分包商关系，以诚相待，寻求共赢，才能使分包商真正成为企业资源和友好合作的战略伙伴。同时按照“专业化、多元化、合作化”的经营管理方式，与具有专业优势的协作队伍建立总分包合作关系，联合一批具有综合实力的协作单位建立战略合作联盟，优势互补，共谋发展，以提升企业的经营规模和经营实力。
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在市场经济条件下，招投标是一种最普遍、最常见的择优方式。招标人通过招标活动来选择条件优越者，使其力争用最优的技术、最佳的质量、最合理的价格和最短的周期完成工程项目任务；投标人也通过这种方式选择项目和招标人，以使自己获得预期的利润。招投标阶段在造价控制上是一个承上启下的阶段，关系到项目能否按预期顺利实施。而现实中，有的业主片面的强调“少花钱多办事”和“主导控制”，利用自己招投标的主导地位，在招标中设立一些所谓控制造价的条条框框，如压低标底上限价、在招标文件中设置显失公平的强制条款、转嫁资金成本等等；也有的业主从根本上忽略这个环节，关系工期、质量、造价等等的约定含含糊糊，无限风险或约定风险范围和遇到风险的解决方式不明确，招标文件的条款根本没有去深究等等；而施工单位多半是怀着先进去再说的心态，实施过程中则“巧妇难为无米之炊”，寄希望“偷工减料”和“索赔补偿”，给合同纠纷留下了较多理由和隐患，也是合同纠纷的源头。
3.3施工阶段不规范管理带来的合同纠纷
工程施工中管理不规范，变更签证内容不清楚、不按程序办事、责权不清等，是造成工程结算扯皮、项目造价不能得到有效控制的重要原因。一方面，业主不重视合同的精细化管理，包括如现场签证不及时和设计变更管理混乱等；不采取主动控制，而采取拖、压、靠等被动方式，如现场签证不及时或者含糊、搞秋后算帐，随性大；又如被动的变更、修改设计等设计变更管理混乱。另一方面，施工方打着设计变更、施工索赔的借口，提出天价索赔、漫天要价等。
4.结语
工程造价管理是一项系统工程，贯穿于工程建设的各个环节。切实加强建筑工程造价管理，还需要充分利用现代化信息管理制度，合理有效地进行控制，这更需要深化行业体制改革，通过市场价格机制的运行，形成统一、协调、有序的工程造价管理体系，发挥工程造价管理的作用。我们应该在已有的工程造价管理的基础上，研究分析，以人为本，这样才能更有效的控制工程造价、降低工程成本，最后作到施工双方互利共赢。
参考文献：
[1]温成越，浅析建筑工程造价管理控制[J]，中小企业管理与科技，2012（10）.
[2]邓永辉，加强房地产项目前期工程造价管理探讨[J]，文史博览，2011（03）.