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1985年，茅理翔第一次创业的时候，经销员就只有他一个人，里面的工人却有1000名。而现在，如果方太里面有1000名生产工人的话，外而就需要2500名销售人员。在现代商战领域，营销无处不在，渗透到每一销售环节和细分市场。
理念是否能制胜
产品虽是占领市场的坚强后盾，广告却是打开市场的开路先锋，也是产品理念的传导体。
华帝的广告语几经变更，从“好产品自然受到欢迎”到“好火好生活”，最后通过全国于召标的方式选择其广告总代理，并最终将广告语定为“感受创意生活”；帅康也由“扫尽万家油烟、帅康一马当先”演绎成“精致生活源自细节”；方太则是从“清除油烟，当然用方太”变成“让家的感觉更好”。
不难看出，华帝、帅康、方太在由“务实”到“务虚”的转变过程中，更希望凸显生活品质。但通常情况下，出奇才能制胜。当年方太聘请香港厨艺节目主持人做品牌代言，就令人耳目一新，方太抽油烟机在市场上也获得空前的成功。如今，各家品牌轮番上阵，产品理念趋同，让潜在消费者认清自己的产品品牌也不是易事。
市场攻略比拼
有关华帝最广为流传的莫过于黄启均的“一把盐和一锅汤”理论。在黄看来，在只有一点盐的前提下，要想让一锅汤更有味道，只能是把汤一碗一碗的舀出来放盐进去。当然，要想每一碗舀出来都要有盐加进去，不断的生产盐是必需的。这就要求华帝进入一个市场后，必须取得成功，为下次进入的市场准备资金。
华帝最初投入市场，是以北京、广州、宁波等中心城市为主要目标。一线市场成功后，再如法炮制，延续至二线市场以及三线市场。
利益共同体是华帝的另一经营理念，通过共享利益共担风险的方式将员工、经销商和华帝捆绑在一起。华帝为经销商提供相关培训，给予市场开拓、规范管理、广告促销方而的支持；与经销商保持长期合作的关系，在现有经销商业绩不错的情况下决不更换经销商。目前，华帝的一级经销商中有将近一半与华帝保持着4年以上的合作经历，他们在2003年实现华帝80％的销售额。
在浙江余姚发家的帅康在华北、华东区域市场占有率领先，但在华南市场却是排在华帝、方太、美的之后。2002年，为夺取华南市场，帅康实行华南渠道改制，将华南地区的整个的经销权交由一家公司代理。在厂家和经销商之间增加一层代理商关系，使得原来已经建立的渠道趋干动荡，代理商扩张性的建立新兴渠道又完伞没有建立在原有渠道上。结果，旧渠道瓦解，新渠道因铺张过快帅康产品根本覆盖不住。从现在看，那一次的改制是一次彻底失败的改制。而今，帅康提出重塑产品品牌，转而打出产品质量牌。
文化营销则是方太的营销理念，这也与方太的中高端路线不无关系。茅理翔很清楚的看到，现征已经不是在广交会外而摆地摊就能摆出个打火机大王来的年代，而价格战却是一损俱损的招儿，惟有与众不同才行。看准一块市场——具市场，定位潜在消费者——商端用户，方太要抢的就是中高端那一块市场。不搞价格战、不进入厨房以外的领域，方太就是厨房里的专家。
茅理翔把儿子茅忠群从学校拉回来以后，自己就基本上退居二线，公司事务由茅忠群决策。茅理翔则忙着在各高校、政府机关做兼职教授、做演讲，讲方太家族企业，讲营销新理念……其实，这是方太最大的营销。
抓住每一个市场间隙
产品推陈出新是抢占市场的先机。华帝进入市场时从改良当下燃气灶具的形象人手；帅康最初进入市场时推出存在市场真空的深型抽油烟机；而方太进入市场时推出克服当时市面上抽油烟机6大缺陷的新产品。
突发事件往往也会成为开发新产品的灵感。1997年，上海媒体曾报道一个三口之家由于晚上煤气泄漏全家中毒身亡的事件。茅忠群看到报道后，立刻委托半导体公司生产方太抽油烟机专用芯片。安装该芯片的抽油烟机插上电源后，就处于自动检测扫描状态，一旦煤气浓度超标就会自动报警并自动开机吸除煤气。该产品在当时投放市场大受欢迎，很多地方一度脱销。
2001年，方太发现油烟机、燃气灶和消毒碗柜尽管同属方太品牌，但搭配起来还是不协调，于是就有了三件套的搭配组合。
2004年，方太高调宣布进入燃气热水器领域，充分显示方太不放过厨房里每一块地盘的雄心。
华帝是目前三家厂商中惟一一家业务涵盖燃气灶具、抽油烟机和燃气热水器的生厂商。在2004年成功上市后，高端供暖中心成为华帝上马的项目之一，直指高端供暖供热市场。但该项目能否成功，如上文所述，还是个未知数。
从产品背后入手
产品投入市场，前后相连的是研发和售后服务。华帝、帅康和方太分别从“台前幕后”打造着产品内涵。
1999年，华帝开始在全国各大中型城市和地区当地招聘专业技术人员进行培训，建立起绿色服务队。现在，华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年此项开支达800万元。但从创收来看，绿色服务队已经成为华帝的核心武器，收益自不在话下。姚吉庆说：我们产品的消费对象是中高等收入者，这(绿色服务)跟华帝的品牌定位比较一致。
2002年初，帅康就通过招标完成了客服中心项目的改建。2004年3月，帅康为打造内外网协同一体化的信息管理平台开始行动。帅康希望能通过“集中管理、分散经营”的管理软件，加强对集团分部、各地分公司的监控和管理以及相互间的沟通，建立统一的流程管理、项目监控、财务预算和资本运作体系。
2003年，对研发系统进行改善被列为方太十件大事之首。茅忠群希望通过这一IPD(集成产品开发)项目，将主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新。到目前为止，新体系显示出对改进研发方面强劲的推动力。
事件就是营销
华帝可以说是最为彻底的事件营销的身体力行者。1999年底的创始人退居幕后、两权分立成为华帝最为成功的公关事件，引起一系列的媒体报道、学者调研。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，2000年华帝品牌知名度由年初的20％上升到年末的40．8％强。2003年，华帝又发动声势浩大的“亿元攻坚”主题营销。华帝发动整个供应链的力量，要求上游供应商缩减成本，提高销售终端的价格竞争力；同时发动质检部门把好产品质量关。结果，华帝销售量有了大幅攀升。
2004年，黄启均本想借行业标准为营销造势。1月份，黄启均曾疾呼“中国厨卫业亟待立法规范”，引起关注。殊不知，《家用厨房设备》系列国家标准早在2003年初就已经公布，只是媒体没有报道，业界也少为人知。黄启均不愧为营销老手，随即抛出“出台半年之久的国家厨卫标准，如今终于有了龙头企业的率先实践”，并制定了“天女散花”厨卫国家标准达标普及计划。
虽然“天女散花”逃脱不了炒作之嫌，但专家认为，这是一件好事。目前厨卫品牌鱼龙混杂，企业带头实践国家标准有利于加快清除市场上不合格的厨卫生产商。在华帝，这当然更是百益而无一害。
理念是否能制胜
产品虽是占领市场的坚强后盾，广告却是打开市场的开路先锋，也是产品理念的传导体。
华帝的广告语几经变更，从“好产品自然受到欢迎”到“好火好生活”，最后通过全国于召标的方式选择其广告总代理，并最终将广告语定为“感受创意生活”；帅康也由“扫尽万家油烟、帅康一马当先”演绎成“精致生活源自细节”；方太则是从“清除油烟，当然用方太”变成“让家的感觉更好”。
不难看出，华帝、帅康、方太在由“务实”到“务虚”的转变过程中，更希望凸显生活品质。但通常情况下，出奇才能制胜。当年方太聘请香港厨艺节目主持人做品牌代言，就令人耳目一新，方太抽油烟机在市场上也获得空前的成功。如今，各家品牌轮番上阵，产品理念趋同，让潜在消费者认清自己的产品品牌也不是易事。
市场攻略比拼
有关华帝最广为流传的莫过于黄启均的“一把盐和一锅汤”理论。在黄看来，在只有一点盐的前提下，要想让一锅汤更有味道，只能是把汤一碗一碗的舀出来放盐进去。当然，要想每一碗舀出来都要有盐加进去，不断的生产盐是必需的。这就要求华帝进入一个市场后，必须取得成功，为下次进入的市场准备资金。
华帝最初投入市场，是以北京、广州、宁波等中心城市为主要目标。一线市场成功后，再如法炮制，延续至二线市场以及三线市场。
利益共同体是华帝的另一经营理念，通过共享利益共担风险的方式将员工、经销商和华帝捆绑在一起。华帝为经销商提供相关培训，给予市场开拓、规范管理、广告促销方而的支持；与经销商保持长期合作的关系，在现有经销商业绩不错的情况下决不更换经销商。目前，华帝的一级经销商中有将近一半与华帝保持着4年以上的合作经历，他们在2003年实现华帝80％的销售额。
在浙江余姚发家的帅康在华北、华东区域市场占有率领先，但在华南市场却是排在华帝、方太、美的之后。2002年，为夺取华南市场，帅康实行华南渠道改制，将华南地区的整个的经销权交由一家公司代理。在厂家和经销商之间增加一层代理商关系，使得原来已经建立的渠道趋干动荡，代理商扩张性的建立新兴渠道又完伞没有建立在原有渠道上。结果，旧渠道瓦解，新渠道因铺张过快帅康产品根本覆盖不住。从现在看，那一次的改制是一次彻底失败的改制。而今，帅康提出重塑产品品牌，转而打出产品质量牌。
文化营销则是方太的营销理念，这也与方太的中高端路线不无关系。茅理翔很清楚的看到，现征已经不是在广交会外而摆地摊就能摆出个打火机大王来的年代，而价格战却是一损俱损的招儿，惟有与众不同才行。看准一块市场——具市场，定位潜在消费者——商端用户，方太要抢的就是中高端那一块市场。不搞价格战、不进入厨房以外的领域，方太就是厨房里的专家。
茅理翔把儿子茅忠群从学校拉回来以后，自己就基本上退居二线，公司事务由茅忠群决策。茅理翔则忙着在各高校、政府机关做兼职教授、做演讲，讲方太家族企业，讲营销新理念……其实，这是方太最大的营销。
抓住每一个市场间隙
产品推陈出新是抢占市场的先机。华帝进入市场时从改良当下燃气灶具的形象人手；帅康最初进入市场时推出存在市场真空的深型抽油烟机；而方太进入市场时推出克服当时市面上抽油烟机6大缺陷的新产品。
突发事件往往也会成为开发新产品的灵感。1997年，上海媒体曾报道一个三口之家由于晚上煤气泄漏全家中毒身亡的事件。茅忠群看到报道后，立刻委托半导体公司生产方太抽油烟机专用芯片。安装该芯片的抽油烟机插上电源后，就处于自动检测扫描状态，一旦煤气浓度超标就会自动报警并自动开机吸除煤气。该产品在当时投放市场大受欢迎，很多地方一度脱销。
2001年，方太发现油烟机、燃气灶和消毒碗柜尽管同属方太品牌，但搭配起来还是不协调，于是就有了三件套的搭配组合。
2004年，方太高调宣布进入燃气热水器领域，充分显示方太不放过厨房里每一块地盘的雄心。
华帝是目前三家厂商中惟一一家业务涵盖燃气灶具、抽油烟机和燃气热水器的生厂商。在2004年成功上市后，高端供暖中心成为华帝上马的项目之一，直指高端供暖供热市场。但该项目能否成功，如上文所述，还是个未知数。
从产品背后入手
产品投入市场，前后相连的是研发和售后服务。华帝、帅康和方太分别从“台前幕后”打造着产品内涵。
1999年，华帝开始在全国各大中型城市和地区当地招聘专业技术人员进行培训，建立起绿色服务队。现在，华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年此项开支达800万元。但从创收来看，绿色服务队已经成为华帝的核心武器，收益自不在话下。姚吉庆说：我们产品的消费对象是中高等收入者，这(绿色服务)跟华帝的品牌定位比较一致。
2002年初，帅康就通过招标完成了客服中心项目的改建。2004年3月，帅康为打造内外网协同一体化的信息管理平台开始行动。帅康希望能通过“集中管理、分散经营”的管理软件，加强对集团分部、各地分公司的监控和管理以及相互间的沟通，建立统一的流程管理、项目监控、财务预算和资本运作体系。
2003年，对研发系统进行改善被列为方太十件大事之首。茅忠群希望通过这一IPD(集成产品开发)项目，将主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新。到目前为止，新体系显示出对改进研发方面强劲的推动力。
事件就是营销
华帝可以说是最为彻底的事件营销的身体力行者。1999年底的创始人退居幕后、两权分立成为华帝最为成功的公关事件，引起一系列的媒体报道、学者调研。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，2000年华帝品牌知名度由年初的20％上升到年末的40．8％强。2003年，华帝又发动声势浩大的“亿元攻坚”主题营销。华帝发动整个供应链的力量，要求上游供应商缩减成本，提高销售终端的价格竞争力；同时发动质检部门把好产品质量关。结果，华帝销售量有了大幅攀升。
2004年，黄启均本想借行业标准为营销造势。1月份，黄启均曾疾呼“中国厨卫业亟待立法规范”，引起关注。殊不知，《家用厨房设备》系列国家标准早在2003年初就已经公布，只是媒体没有报道，业界也少为人知。黄启均不愧为营销老手，随即抛出“出台半年之久的国家厨卫标准，如今终于有了龙头企业的率先实践”，并制定了“天女散花”厨卫国家标准达标普及计划。
虽然“天女散花”逃脱不了炒作之嫌，但专家认为，这是一件好事。目前厨卫品牌鱼龙混杂，企业带头实践国家标准有利于加快清除市场上不合格的厨卫生产商。在华帝，这当然更是百益而无一害。