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骤然失重的年代
尽管本土的第一家超市在1981年就诞生了，但中国连锁零售的真正井喷，却是以1995年家乐福进入中国为标志的。法国人教会了中国同行什么才是最有市场统治力的零售业态。
面对连锁超市巨大的出货量，经销商还没来得及欣喜，便被各种“费用”搞懵了。习惯于搞批发的经销商搞不懂连锁超市这个新玩意儿：
为什么要那么长的账期?不是给了扣点了吗，为什么还要交通道费?采购怎么那么会杀价，我都不知道这洗发水的成本，他居然一清二楚，是不是唬我啊?为什么还要我送货上门，搞得我还要买车招人搞什么配送，折进扣点里不行吗?它似乎没有一个明确的老板，是店长么?店长点头了你还得找采购，是采购么?你还得找课长……
摸不着头脑的经销商遭遇群体迷茫。在巨大销量的诱惑下，他们只能任连锁宰割，乖乖地将各种“苛捐杂税”如数上交，乖乖地等上三五个月再排着队去对账结款，乖乖地听一个小采购的任意呵斥，甚至要请厂家高层连夜赶来才能摆平……整个供应链都在唯连锁零售商的马首是瞻，失去了平等对话的资格。
这边经销商还摸不着头脑，那边连锁已经抄了他们的后路，开始和厂家直接做生意了。经销商被剥夺了谈判的权利，只能按照厂家和连锁签订的合同送货，赔上人力物力，承担数十万的资金积压和风险，就等着赚那可怜巴巴的三五个点的“配送费”。
之前的十年，是经销商失重的十年。经销商在分销链上的价值被质疑，权力旁落，成了被扁平化的对象。中国经销商集体沉默了，似乎只能等待着沦陷。
黑暗中成长
但总有一些经销商不甘在沉默中死亡，他们在黑暗中学习、成长。
从某种角度来说，正是来自连锁终端的巨大压力，促使经销商群体开始加速分化、蝶变。
痛苦的蝶变过程中，很多经销商死掉了，业务萎缩了，甚至从一批转做二批。但也有经销商跟上了思路，转换了操作方式，开始适应现代零售连锁的经营方式。连锁超市依然可恶，但不再神秘，也没什么可怕的了。
经销商的成长，主要得益于三方面。
一是相对于中国本土的零售业态(不修边幅的食杂店，以及批零兼营、假货横行的批发市场)，连锁零售实际上是一种高成本业态。他们在中国一、二级城市找到了目标人群，但这些城市相距数百甚至上千公里之远，本土根本没有与之相匹配的全国性供应商，而他们自己建设物流中心还为时尚早，甚至在相当长时间内根本没有商业上的可行性，即便那只是为区域的密集开店服务。
因此，连锁零售商必须依赖当地的经销商。
有了接触的机会，秘密就守不住。经销商在运作中不断琢磨、研究、适应连锁零售商的运作模式，逐渐明白了其中的奥妙。
二是得益于厂家的培养。在和连锁零售商博弈的过程中，厂家也在不断学习、成长、成熟。与经销商群体相比，厂家组织性更强，学习渠道更多，自我经验的复制传播也更迅速。厂家的培训体系和区域销售组织，迅速将成熟的KA运作经验传授给了经销商。
三是以《销售与市场》为代表的营销专业媒体，不断发表解密KA系统运作的专业文章，让经销商群体迅速了解了其中的运作，开启了经销商的“民智”。
竞争洗礼后的经销商，不再是几年前的个体户了，他们关注终端，关注产品结构、适销性、贡献率，他们关注内部管理、团队建设，关注细节，他们成立了专门的终端队伍，有了专业的业务体系、财务体系，开始了真正的公司化运作。
价值回归
经历了被质疑和边缘化，走过了迷茫彷徨，经销商群体在分销链上的价值开始被重新审视，其转机始于连锁神话的破灭。
2001年，北京“城市之光”超市倒闭，20多家门店人去楼空，从此揭开连锁超市的倒闭狂潮；2004年，普尔斯马特猝死，是年十月，广州家谊超市破产。短短10月间，全国有150多家连锁超市倒闭，平均每两天就有一家连锁超市关门。而他们倒闭的原因几乎完全一样，而且非常低级：长期掠夺上游资金、自身极度缺乏造血能力所引发的现金流断裂。
在一次次向倒闭超市追债的声讨中，经销商逐渐明白了：原来这些连锁零售商一直都在拆东墙补西墙，一直都在拿我们的钱开新店，原来他们一直在玩一个现代版本的空手套白狼。
连锁神话就此破灭。
这给了经销商一支强心针：“原来你所谓的先进的现代化运营模式也不过如此!我都还没倒闭，你倒挺不住了?”
连锁神话破灭，也让厂家开始意识到了经销商在分销链上不可取代的价值。时至今日，越是大企业，这个认识越是深刻。
以家电为例，经销商曾被广泛“削权”、“架空”，而如今各家电品牌却纷纷开始走“格力之路”。格兰士、志高、美的，还有龙的这样的小家电企业，都开始了与经销商更紧密的合作。“营销共同体”也好，“联营体”也好，其内容都是一个方向：厂商双方更紧密的合作。
为什么厂家要重新定义经销商的价值?在几年渠道模式反复的过程中，厂家开始意识到，没了经销商，很多事情厂家做起来效率低下，不经济，且资金风险极大。
而连锁零售商阵营也在发生微妙的变化。这个在发达国家代表着低成本的业态，到了中国这块发展不均衡、整体上还处于发展中的土地上，就成了相对高成本、高价格的业态。它的目标顾客群，只能是一、二级城市里消费者金字塔的中上部，三级城市的上部。这意味着，门店的密集度还没有达到西方成熟市场的程度，开新店就已经开始不赚钱了。新店甚至已经成为整个连锁体系的包袱，把整个公司的各项关键指标往下拉。
这就是为什么最近频繁爆出连锁企业间相互兼并、内部加强业务梳理与整顿的根本原因。连锁零售业的两大代表——家乐福和国美——前者不再把新店数量和速度放在第一位，新店固定资产建设厉行节约；后者已经开始计划缩短付账周期，缓和与实力供应商的关系。而那些还学不到连锁真谛的中小超市，在上游供应商看穿其纸老虎面目、不再资金输血之后，已经沦落到靠卖假货苟延残喘的地步。
门店趋于饱和，越来越激烈的同业竞争，迫使连锁零售业越来越重视与优秀供应商的合作——它们需要稳定的供应链。
上下游对经销商价值的重新定义和认同，正是中国经销商涅檗重生的大好时机。
寻找突破之路
中国并不缺少千万级乃至亿万级的经销商。中国持续多年两位数的消费市场增长是它们的坚实基础。但“千万”与“千万”有可能是不同的。十年前，你做个全国总代，过“千万”轻轻松松；十年后，在厂家不断加强对渠道控制，不断精耕细作，甚至在县级市场开立经销商户头的趋势下，过“千万”已经有了完全不同的内涵与价值。
来自下游零售商的压力并未减轻，上游厂家不断缩减经销商的势力范围，同行之间的竞争越来越激烈，内部人才流失不断。未来的竞争不进则退，市场已经没有多少腹地可供你迂回喘息。
停滞不前的销量瓶颈，已经成为困扰千万级经销商前进的桎梏，他们必须找到突破这些天花板的方法，以获得进一步发展。
今年8月，《销售与市场》主办的一年一度的“中国经销商大会”将在北京盛大举行。届时，大会将邀请业内著名专家和经销商亲临现场，以“新业务、新机会”为主题，探讨如何挖掘产品深处的增长和网络的最大价值，什么才是有效的区域扩张之路，以及多元化的陷阱与机会在哪里。(文章编号：3070711，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
编辑：陈思廷[email protected]
尽管本土的第一家超市在1981年就诞生了，但中国连锁零售的真正井喷，却是以1995年家乐福进入中国为标志的。法国人教会了中国同行什么才是最有市场统治力的零售业态。
面对连锁超市巨大的出货量，经销商还没来得及欣喜，便被各种“费用”搞懵了。习惯于搞批发的经销商搞不懂连锁超市这个新玩意儿：
为什么要那么长的账期?不是给了扣点了吗，为什么还要交通道费?采购怎么那么会杀价，我都不知道这洗发水的成本，他居然一清二楚，是不是唬我啊?为什么还要我送货上门，搞得我还要买车招人搞什么配送，折进扣点里不行吗?它似乎没有一个明确的老板，是店长么?店长点头了你还得找采购，是采购么?你还得找课长……
摸不着头脑的经销商遭遇群体迷茫。在巨大销量的诱惑下，他们只能任连锁宰割，乖乖地将各种“苛捐杂税”如数上交，乖乖地等上三五个月再排着队去对账结款，乖乖地听一个小采购的任意呵斥，甚至要请厂家高层连夜赶来才能摆平……整个供应链都在唯连锁零售商的马首是瞻，失去了平等对话的资格。
这边经销商还摸不着头脑，那边连锁已经抄了他们的后路，开始和厂家直接做生意了。经销商被剥夺了谈判的权利，只能按照厂家和连锁签订的合同送货，赔上人力物力，承担数十万的资金积压和风险，就等着赚那可怜巴巴的三五个点的“配送费”。
之前的十年，是经销商失重的十年。经销商在分销链上的价值被质疑，权力旁落，成了被扁平化的对象。中国经销商集体沉默了，似乎只能等待着沦陷。
黑暗中成长
但总有一些经销商不甘在沉默中死亡，他们在黑暗中学习、成长。
从某种角度来说，正是来自连锁终端的巨大压力，促使经销商群体开始加速分化、蝶变。
痛苦的蝶变过程中，很多经销商死掉了，业务萎缩了，甚至从一批转做二批。但也有经销商跟上了思路，转换了操作方式，开始适应现代零售连锁的经营方式。连锁超市依然可恶，但不再神秘，也没什么可怕的了。
经销商的成长，主要得益于三方面。
一是相对于中国本土的零售业态(不修边幅的食杂店，以及批零兼营、假货横行的批发市场)，连锁零售实际上是一种高成本业态。他们在中国一、二级城市找到了目标人群，但这些城市相距数百甚至上千公里之远，本土根本没有与之相匹配的全国性供应商，而他们自己建设物流中心还为时尚早，甚至在相当长时间内根本没有商业上的可行性，即便那只是为区域的密集开店服务。
因此，连锁零售商必须依赖当地的经销商。
有了接触的机会，秘密就守不住。经销商在运作中不断琢磨、研究、适应连锁零售商的运作模式，逐渐明白了其中的奥妙。
二是得益于厂家的培养。在和连锁零售商博弈的过程中，厂家也在不断学习、成长、成熟。与经销商群体相比，厂家组织性更强，学习渠道更多，自我经验的复制传播也更迅速。厂家的培训体系和区域销售组织，迅速将成熟的KA运作经验传授给了经销商。
三是以《销售与市场》为代表的营销专业媒体，不断发表解密KA系统运作的专业文章，让经销商群体迅速了解了其中的运作，开启了经销商的“民智”。
竞争洗礼后的经销商，不再是几年前的个体户了，他们关注终端，关注产品结构、适销性、贡献率，他们关注内部管理、团队建设，关注细节，他们成立了专门的终端队伍，有了专业的业务体系、财务体系，开始了真正的公司化运作。
价值回归
经历了被质疑和边缘化，走过了迷茫彷徨，经销商群体在分销链上的价值开始被重新审视，其转机始于连锁神话的破灭。
2001年，北京“城市之光”超市倒闭，20多家门店人去楼空，从此揭开连锁超市的倒闭狂潮；2004年，普尔斯马特猝死，是年十月，广州家谊超市破产。短短10月间，全国有150多家连锁超市倒闭，平均每两天就有一家连锁超市关门。而他们倒闭的原因几乎完全一样，而且非常低级：长期掠夺上游资金、自身极度缺乏造血能力所引发的现金流断裂。
在一次次向倒闭超市追债的声讨中，经销商逐渐明白了：原来这些连锁零售商一直都在拆东墙补西墙，一直都在拿我们的钱开新店，原来他们一直在玩一个现代版本的空手套白狼。
连锁神话就此破灭。
这给了经销商一支强心针：“原来你所谓的先进的现代化运营模式也不过如此!我都还没倒闭，你倒挺不住了?”
连锁神话破灭，也让厂家开始意识到了经销商在分销链上不可取代的价值。时至今日，越是大企业，这个认识越是深刻。
以家电为例，经销商曾被广泛“削权”、“架空”，而如今各家电品牌却纷纷开始走“格力之路”。格兰士、志高、美的，还有龙的这样的小家电企业，都开始了与经销商更紧密的合作。“营销共同体”也好，“联营体”也好，其内容都是一个方向：厂商双方更紧密的合作。
为什么厂家要重新定义经销商的价值?在几年渠道模式反复的过程中，厂家开始意识到，没了经销商，很多事情厂家做起来效率低下，不经济，且资金风险极大。
而连锁零售商阵营也在发生微妙的变化。这个在发达国家代表着低成本的业态，到了中国这块发展不均衡、整体上还处于发展中的土地上，就成了相对高成本、高价格的业态。它的目标顾客群，只能是一、二级城市里消费者金字塔的中上部，三级城市的上部。这意味着，门店的密集度还没有达到西方成熟市场的程度，开新店就已经开始不赚钱了。新店甚至已经成为整个连锁体系的包袱，把整个公司的各项关键指标往下拉。
这就是为什么最近频繁爆出连锁企业间相互兼并、内部加强业务梳理与整顿的根本原因。连锁零售业的两大代表——家乐福和国美——前者不再把新店数量和速度放在第一位，新店固定资产建设厉行节约；后者已经开始计划缩短付账周期，缓和与实力供应商的关系。而那些还学不到连锁真谛的中小超市，在上游供应商看穿其纸老虎面目、不再资金输血之后，已经沦落到靠卖假货苟延残喘的地步。
门店趋于饱和，越来越激烈的同业竞争，迫使连锁零售业越来越重视与优秀供应商的合作——它们需要稳定的供应链。
上下游对经销商价值的重新定义和认同，正是中国经销商涅檗重生的大好时机。
寻找突破之路
中国并不缺少千万级乃至亿万级的经销商。中国持续多年两位数的消费市场增长是它们的坚实基础。但“千万”与“千万”有可能是不同的。十年前，你做个全国总代，过“千万”轻轻松松；十年后，在厂家不断加强对渠道控制，不断精耕细作，甚至在县级市场开立经销商户头的趋势下，过“千万”已经有了完全不同的内涵与价值。
来自下游零售商的压力并未减轻，上游厂家不断缩减经销商的势力范围，同行之间的竞争越来越激烈，内部人才流失不断。未来的竞争不进则退，市场已经没有多少腹地可供你迂回喘息。
停滞不前的销量瓶颈，已经成为困扰千万级经销商前进的桎梏，他们必须找到突破这些天花板的方法，以获得进一步发展。
今年8月，《销售与市场》主办的一年一度的“中国经销商大会”将在北京盛大举行。届时，大会将邀请业内著名专家和经销商亲临现场，以“新业务、新机会”为主题，探讨如何挖掘产品深处的增长和网络的最大价值，什么才是有效的区域扩张之路，以及多元化的陷阱与机会在哪里。(文章编号：3070711，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
编辑：陈思廷[email protected]