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摘 要：为顺应时代潮流而立于行业不败地位，当前许多企业纷纷走向经营管理模式转型之路。阿米巴经营模式曾帮助许多企业灵活适应市场需求的变化，充分带动全体员工积极性，十分值得我国企业学习。以S众创空间有限公司（S公司）为研究对象，为其量身设计了阿米巴经营模式的构建方案，并提出了该公司实施阿米巴经营模式的保障措施。以期为同行业其他企业引入、构建阿米巴经营模式提供借鉴。
关键词：阿米巴;组织结构;会计核算;绩效考核
0 引言
阿米巴经营模式最早是由日本著名企业家，被誉为“经营之圣”的稻盛和夫提出并成功运用于他所创办的京瓷公司。所谓阿米巴经营模式就是指根据公司的规模和组织结构，将一个公司细分成为一级、二级或更多层次地称之为阿米巴单元的小组织，每个阿米巴单元都作为一个单独的利润中心进行独立核算，通过在公司内部选拔和培养经营人才出任阿米巴单元的负责人即阿米巴长，并对各级阿米巴单元充分授权，实现全员参与经营的经营模式。应日本国内外的企业经营者希望学习阿米巴经营的呼声，京瓷公司帮助了国内外约750家各领域的企业成功落地阿米巴经营模式，实现企业升级转型，其中也包括德胜洋楼、固锝电子等中国企业。这足以说明阿米巴经营模式具有独到的魅力，是一种值得引入、学习和落实的经营管理模式。
S公司是天津一家成立于2016年的民营商务服务有限责任公司，其经营范围涉及第三方中介服务、资质认定服务、物流服务等多个领域。随着公司业务和规模的不断扩大，细分独立核算部门以提高经营管理效率和全员参与程度的需要日益紧迫。在这种公司发展背景下，本研究为S公司设计了符合其实际情况的阿米巴经营模式，以助其尽快适应所处行业的市场变化，增强企业竞争力。
1 S公司概况
1.1 S公司简介
S公司于2016年8月2日在天津市河西区成立，注册资金1000万元，是以提供代理记账和审计服务为主，集资质认定服务、人事代理服务、劳务派遣服务与建筑服务于一体的有限责任公司。公司由于规模较小从而未设董事会和监事会，设执行董事和监事各一名，执行董事任经理及法定代表人。从组织结构来看，该公司采用的是直线职能式组织架构。公司总部由财务中心、综合中心和事业发展部三个部门组成，其下属共有九个控股子公司，对外是经营公司，对内是企业部门。公司的各类业务分别由各子公司全权负责且子公司的各项活动都纳入到总公司的统一管理中。公司组织结构见图1所示。
1.2 公司目前面临的经营问题
1.2.1 员工对高管的依赖过大
S公司自成立以来，企业高管除了掌控公司宏观发展之外，还要对开发业务、维系客户及其他日常琐事事无巨细的经办。究其原因有几点：首先，公司现有员工大多工龄在五年以内，经验尚且不足，现阶段很多工作还不能够独当一面。其次，公司以女员工为主，这种员工性别比例对于公司拓展销售，与客户进行交往应酬十分不利，往往只能依靠高管一人开拓市场。最后，对于高管本人而言，事必躬亲，迟迟不能放权也助长了员工的依赖心理。
1.2.2 销售部门缺乏核心竞争力且销售渠道过窄
公司目前没有特色的服务项目或者精通业务的专业人才这些可以吸引客户眼球的资源。不能博得客户的青睐，也就无法扩大销售，公司也就发展无门。就天津本地而言，就有许多能够提供成熟服务体系的专营人力资源、资质认定等单一业务的企业不断冲击着S公司原有和潜在的客户资源。再者，由于挖掘客户、开拓销售这些具体工作对高管依赖过大，而高管难免精力、人脉有限，这就导致公司的销售业务难有新的客户群体。最后，公司目前都是采用电话沟通等传统的方式开发和维系客户，没有充分利用起线上平台展开销售。
1.2.3 员工缺乏“公司人”意识
阿米巴经营模式的精髓便是全员参与管理，人人成为经营者。要想实现这一目标，每个员工就要有凡事为公司整体利益着想的“公司人”意识。而通过对S公司调查发现，这种主动性只停留在公司高管和部分中层管理人员的脑海里，还没有渗透到全体员工那里。
1.2.4 公司人员配置和部门分工不够合理
在人员配置方面，有的部门外出活动和突发事件较多，但人手不足，以致工作效率低下，业绩不高，而有的部门同一岗位员工冗杂，导致人力资源浪费。在部门分工方面，有些部门工作内容相互重叠，分工不明，这种模糊的工作范围划定很可能导致各部门的冲突，不利于公司整体工作效率的提升和员工间的融洽相处。
1.2.5 企业文化匮乏
正所谓“思想是行动的先导”，而在与S公司员工交流的过程中却发现，公司始终没有具体的、能够引起全体员工共鸣的企业文化，公司对新入职员工也没有任何关于企业文化的培训。长此以往，员工在缺乏企业文化的公司中工作必然会产生迷茫甚至厌烦心理，这样不仅不利于公司保留老员工，也会阻碍公司吸引新员工。
2 S公司阿米巴经营模式的方案设计
2.1 划分阿米巴组织结构
2.1.1 S公司的阿米巴组织结构划分
在遵循阿米巴组织划分条件即能够成为独立核算、能够独立完成一项业务、有利于贯彻公司整体的目标和方针的基础上，本研究认为应裁撤掉S公司原有的S资和S物这两个经营不佳、业务范围与其他部门重合的部门，将其所属的业务和人员归入S企或S派部门，最终将整个公司划分为8个能够独立核算的小阿米巴单元即业务部门和两个非阿米巴单元即辅助职能部门，具体划分见图2。
在新的組织划分中，划分出来的阿米巴单元之所以能够独立核算，重要的依据是它们能够产生收益。上述8个阿米巴单元的收益来源有外部、内部和内外兼有三类：S发、S商、S派、S会所和S税所主营对外提供服务来获取收益;事业发展部的收益则主要来自企业内部交易;S财和S企一方面对外提相应服务获得收益，一方面对内发生交易产生收入。 2.1.2 各部门核心职责
明确了公司的组织结构后，还要明确各部门的核心工作职责即主要业务内容，具体内容见表1。
2.2 构建阿米巴会计核算体系
2.2.1 收入、费用的分摊
S公司各业务部门的收入、费用均实行“三七分”政策：由公司总部为各阿米巴单元分配业务，或由各阿米巴单元自主发展业务，每项业务的预算支出中70%用于完成工作，剩余30%用于本部门的培训、团建等后续支出储备。同理，每个阿米巴单元在每项业务中实现的收入70%的部分上交总部，余下30%的部分作为本部门的收益，再扣除本部门为完成该项业务发生的费用，即是该阿米巴单元的利润部分，具体分配见图3。
2.2.2 公司内部交易
当公司发生具体内部交易业务时，提供服务的一方的提成金额由当事阿米巴长之间交涉决定，当出现分歧而无法谈妥时公司高管也要参与提成标准的决定，以避免部门间的核算出现过大差异。另外，对于经常性的内部交易，公司可制定定价规则，以提高工作效率，具体交易情况见图4。
S财除了对外提供代理记账服务外，还可为公司内有时因特殊原因导致财务人员人手不足的部门，如财务中心，或未设财务专员的部门，如S派、S企、事业发展部、综合中心等提供代理记账服务。
2.2.3 编制单位时间核算表
为了实现全员参与经营，就需要通过编制核算表来使没有专业会计知识的员工也能理解自己部门的经营状况，进而积极融入公司日常管理。根据S公司的部门和业务特征，该公司各个阿米巴单元的单位时间核算表应每月一制。具体内容见表2。
单位时间核算表将工作成果对应到每个小时，可以增强员工的时间观念，注重工作效率。此外，各阿米巴单元均采用统一格式的单位时间核算表，即统一标准的人均附加值和单位时间附加价值计算方法，即使每个阿米巴单元的主要业务各不相同，都可以方便的进行管理。
2.3 建立阿米巴绩效考核制度
2.3.1 绩效考核指标及权重
根据S公司的业务特征，个各阿米巴单元绩效考核的依据应为该单元当月的单位时间核算表中的各项内容，而针对具体每位员工的绩效考核，现设置财务、运营、客户、素质发展、专业技术五项指标，以季度为单位进行考核，具体内容见表3。
公司员工每季度根据各项指标表现情况评分然后按照各指标权重进行分值计算：绩效考核得分=∑（各单项指标得分×指标权重）。年终绩效考核分数取本年度各次的绩效考核得分的算术平均值，并据此得到年终奖金数：年终奖金=（∑各季度绩效考核分数/4）* 绩效奖金。
2.3.2 绩效反馈
绩效评价结束后，直属上级应就绩效评价结果及时与员工进行沟通反馈，肯定员工在本次考核期内表现突出之处，同时找出问题和不足，帮助其分析与绩效目标之间差距的原因，明确提升的方向。
3 S公司顺利推行阿米巴经营模式的建议
3.1 增强企业内部的互动交流
S公司各部门办公区域划分泾渭分明，部门间的沟通也主要发生在部门负责人之间，公司员工平时很少有跨部门的交流。在阿米巴经营模式下，公司各部门之间存在业绩竞争的同时，也要保持良好的协作。为此，公司可以通过联谊会、团建、上下级谈话、头脑风暴等多种方式促进上下级之间、部门之间和员工之间的交流，为各个阿米巴单元的良性竞争和协作共赢营造良好的氛围。
3.2 建立内部信息分享制度
S公司目前各部门的工作资料主要还是集中在本部门内部，若有部门需要其他部门的信息协助常常不能第一时间找到掌握这些资料的员工，既降低了工作效率，又阻碍了信息的公开透明。对此应从两方面下手，一是引入适合本公司的办公软件，将各部门工作汇报、单位时间核算表等文件以及日常工作的批复手续等工作内容移至线上。二是设立公共邮箱或资料分享专用群，将所有重要的和与其他部门工作相关的资料文献全部备份，人人可查，时时可用。
3.3 向中层管理者充分下放权力
企业中层是传达高管意愿，管理普通员工的桥梁，当中层管理者具备了成为优秀经营者的素质，他们也会产生发掘下属潜能，实现员工价值最大化的意识，如此便可形成良性循环，从高管到普通员工，一层一层不断涌现管理人才，既为公司留住了人才，也为员工提供了发挥才干的机会，更推动了公司的发展。
3.4 加强企业文化建设
为了将阿米巴思维融入企業文化，S公司首先要做的就是对员工的培训学习，以专题会和研讨会的形式让员工系统的了解、接受阿米巴经营模式。还有重要的一点就是强化以人为本的工作氛围，如增加福利、美化工作环境、为员工提供工作之余可以放松的休息室或娱乐室等。员工切身感受到了人文关怀，也有助于公司阿米巴经营模式的建设有条不紊地稳步推进。
4 结论
本文以阿米巴思想为指导，认为一个企业要想引入阿米巴经营模式并予以实施，主要应从三方面下手：组织结构划分、会计核算体系构建、绩效考核制度建立。目前我国市场变化日新月异，这种经营模式非常适合S公司这种对市场需求十分敏感的第三产业企业，而本研究对S公司阿米巴经营模式的构建也可以为同行业其他企业乃至其他行业企业引入并应用阿米巴经营模式提供借鉴。
参考文献
[1]曹岫云.阿米巴经营[J].中外企业文化，2009，（12）：19.
[2]胡八一.阿米巴组织划分[M].北京：中国经济出版社，2017.
[3]阳秋林，李冬生，唐洋，等.阿米巴经营模式在A公司的运用[J].当代会计，2016，（12）：14-17.
[4]李霞.阿米巴经营模式在申坤生物科技公司的应用研究[D].石河子：石河子大学，2018.
关键词：阿米巴;组织结构;会计核算;绩效考核
0 引言
阿米巴经营模式最早是由日本著名企业家，被誉为“经营之圣”的稻盛和夫提出并成功运用于他所创办的京瓷公司。所谓阿米巴经营模式就是指根据公司的规模和组织结构，将一个公司细分成为一级、二级或更多层次地称之为阿米巴单元的小组织，每个阿米巴单元都作为一个单独的利润中心进行独立核算，通过在公司内部选拔和培养经营人才出任阿米巴单元的负责人即阿米巴长，并对各级阿米巴单元充分授权，实现全员参与经营的经营模式。应日本国内外的企业经营者希望学习阿米巴经营的呼声，京瓷公司帮助了国内外约750家各领域的企业成功落地阿米巴经营模式，实现企业升级转型，其中也包括德胜洋楼、固锝电子等中国企业。这足以说明阿米巴经营模式具有独到的魅力，是一种值得引入、学习和落实的经营管理模式。
S公司是天津一家成立于2016年的民营商务服务有限责任公司，其经营范围涉及第三方中介服务、资质认定服务、物流服务等多个领域。随着公司业务和规模的不断扩大，细分独立核算部门以提高经营管理效率和全员参与程度的需要日益紧迫。在这种公司发展背景下，本研究为S公司设计了符合其实际情况的阿米巴经营模式，以助其尽快适应所处行业的市场变化，增强企业竞争力。
1 S公司概况
1.1 S公司简介
S公司于2016年8月2日在天津市河西区成立，注册资金1000万元，是以提供代理记账和审计服务为主，集资质认定服务、人事代理服务、劳务派遣服务与建筑服务于一体的有限责任公司。公司由于规模较小从而未设董事会和监事会，设执行董事和监事各一名，执行董事任经理及法定代表人。从组织结构来看，该公司采用的是直线职能式组织架构。公司总部由财务中心、综合中心和事业发展部三个部门组成，其下属共有九个控股子公司，对外是经营公司，对内是企业部门。公司的各类业务分别由各子公司全权负责且子公司的各项活动都纳入到总公司的统一管理中。公司组织结构见图1所示。
1.2 公司目前面临的经营问题
1.2.1 员工对高管的依赖过大
S公司自成立以来，企业高管除了掌控公司宏观发展之外，还要对开发业务、维系客户及其他日常琐事事无巨细的经办。究其原因有几点：首先，公司现有员工大多工龄在五年以内，经验尚且不足，现阶段很多工作还不能够独当一面。其次，公司以女员工为主，这种员工性别比例对于公司拓展销售，与客户进行交往应酬十分不利，往往只能依靠高管一人开拓市场。最后，对于高管本人而言，事必躬亲，迟迟不能放权也助长了员工的依赖心理。
1.2.2 销售部门缺乏核心竞争力且销售渠道过窄
公司目前没有特色的服务项目或者精通业务的专业人才这些可以吸引客户眼球的资源。不能博得客户的青睐，也就无法扩大销售，公司也就发展无门。就天津本地而言，就有许多能够提供成熟服务体系的专营人力资源、资质认定等单一业务的企业不断冲击着S公司原有和潜在的客户资源。再者，由于挖掘客户、开拓销售这些具体工作对高管依赖过大，而高管难免精力、人脉有限，这就导致公司的销售业务难有新的客户群体。最后，公司目前都是采用电话沟通等传统的方式开发和维系客户，没有充分利用起线上平台展开销售。
1.2.3 员工缺乏“公司人”意识
阿米巴经营模式的精髓便是全员参与管理，人人成为经营者。要想实现这一目标，每个员工就要有凡事为公司整体利益着想的“公司人”意识。而通过对S公司调查发现，这种主动性只停留在公司高管和部分中层管理人员的脑海里，还没有渗透到全体员工那里。
1.2.4 公司人员配置和部门分工不够合理
在人员配置方面，有的部门外出活动和突发事件较多，但人手不足，以致工作效率低下，业绩不高，而有的部门同一岗位员工冗杂，导致人力资源浪费。在部门分工方面，有些部门工作内容相互重叠，分工不明，这种模糊的工作范围划定很可能导致各部门的冲突，不利于公司整体工作效率的提升和员工间的融洽相处。
1.2.5 企业文化匮乏
正所谓“思想是行动的先导”，而在与S公司员工交流的过程中却发现，公司始终没有具体的、能够引起全体员工共鸣的企业文化，公司对新入职员工也没有任何关于企业文化的培训。长此以往，员工在缺乏企业文化的公司中工作必然会产生迷茫甚至厌烦心理，这样不仅不利于公司保留老员工，也会阻碍公司吸引新员工。
2 S公司阿米巴经营模式的方案设计
2.1 划分阿米巴组织结构
2.1.1 S公司的阿米巴组织结构划分
在遵循阿米巴组织划分条件即能够成为独立核算、能够独立完成一项业务、有利于贯彻公司整体的目标和方针的基础上，本研究认为应裁撤掉S公司原有的S资和S物这两个经营不佳、业务范围与其他部门重合的部门，将其所属的业务和人员归入S企或S派部门，最终将整个公司划分为8个能够独立核算的小阿米巴单元即业务部门和两个非阿米巴单元即辅助职能部门，具体划分见图2。
在新的組织划分中，划分出来的阿米巴单元之所以能够独立核算，重要的依据是它们能够产生收益。上述8个阿米巴单元的收益来源有外部、内部和内外兼有三类：S发、S商、S派、S会所和S税所主营对外提供服务来获取收益;事业发展部的收益则主要来自企业内部交易;S财和S企一方面对外提相应服务获得收益，一方面对内发生交易产生收入。 2.1.2 各部门核心职责
明确了公司的组织结构后，还要明确各部门的核心工作职责即主要业务内容，具体内容见表1。
2.2 构建阿米巴会计核算体系
2.2.1 收入、费用的分摊
S公司各业务部门的收入、费用均实行“三七分”政策：由公司总部为各阿米巴单元分配业务，或由各阿米巴单元自主发展业务，每项业务的预算支出中70%用于完成工作，剩余30%用于本部门的培训、团建等后续支出储备。同理，每个阿米巴单元在每项业务中实现的收入70%的部分上交总部，余下30%的部分作为本部门的收益，再扣除本部门为完成该项业务发生的费用，即是该阿米巴单元的利润部分，具体分配见图3。
2.2.2 公司内部交易
当公司发生具体内部交易业务时，提供服务的一方的提成金额由当事阿米巴长之间交涉决定，当出现分歧而无法谈妥时公司高管也要参与提成标准的决定，以避免部门间的核算出现过大差异。另外，对于经常性的内部交易，公司可制定定价规则，以提高工作效率，具体交易情况见图4。
S财除了对外提供代理记账服务外，还可为公司内有时因特殊原因导致财务人员人手不足的部门，如财务中心，或未设财务专员的部门，如S派、S企、事业发展部、综合中心等提供代理记账服务。
2.2.3 编制单位时间核算表
为了实现全员参与经营，就需要通过编制核算表来使没有专业会计知识的员工也能理解自己部门的经营状况，进而积极融入公司日常管理。根据S公司的部门和业务特征，该公司各个阿米巴单元的单位时间核算表应每月一制。具体内容见表2。
单位时间核算表将工作成果对应到每个小时，可以增强员工的时间观念，注重工作效率。此外，各阿米巴单元均采用统一格式的单位时间核算表，即统一标准的人均附加值和单位时间附加价值计算方法，即使每个阿米巴单元的主要业务各不相同，都可以方便的进行管理。
2.3 建立阿米巴绩效考核制度
2.3.1 绩效考核指标及权重
根据S公司的业务特征，个各阿米巴单元绩效考核的依据应为该单元当月的单位时间核算表中的各项内容，而针对具体每位员工的绩效考核，现设置财务、运营、客户、素质发展、专业技术五项指标，以季度为单位进行考核，具体内容见表3。
公司员工每季度根据各项指标表现情况评分然后按照各指标权重进行分值计算：绩效考核得分=∑（各单项指标得分×指标权重）。年终绩效考核分数取本年度各次的绩效考核得分的算术平均值，并据此得到年终奖金数：年终奖金=（∑各季度绩效考核分数/4）* 绩效奖金。
2.3.2 绩效反馈
绩效评价结束后，直属上级应就绩效评价结果及时与员工进行沟通反馈，肯定员工在本次考核期内表现突出之处，同时找出问题和不足，帮助其分析与绩效目标之间差距的原因，明确提升的方向。
3 S公司顺利推行阿米巴经营模式的建议
3.1 增强企业内部的互动交流
S公司各部门办公区域划分泾渭分明，部门间的沟通也主要发生在部门负责人之间，公司员工平时很少有跨部门的交流。在阿米巴经营模式下，公司各部门之间存在业绩竞争的同时，也要保持良好的协作。为此，公司可以通过联谊会、团建、上下级谈话、头脑风暴等多种方式促进上下级之间、部门之间和员工之间的交流，为各个阿米巴单元的良性竞争和协作共赢营造良好的氛围。
3.2 建立内部信息分享制度
S公司目前各部门的工作资料主要还是集中在本部门内部，若有部门需要其他部门的信息协助常常不能第一时间找到掌握这些资料的员工，既降低了工作效率，又阻碍了信息的公开透明。对此应从两方面下手，一是引入适合本公司的办公软件，将各部门工作汇报、单位时间核算表等文件以及日常工作的批复手续等工作内容移至线上。二是设立公共邮箱或资料分享专用群，将所有重要的和与其他部门工作相关的资料文献全部备份，人人可查，时时可用。
3.3 向中层管理者充分下放权力
企业中层是传达高管意愿，管理普通员工的桥梁，当中层管理者具备了成为优秀经营者的素质，他们也会产生发掘下属潜能，实现员工价值最大化的意识，如此便可形成良性循环，从高管到普通员工，一层一层不断涌现管理人才，既为公司留住了人才，也为员工提供了发挥才干的机会，更推动了公司的发展。
3.4 加强企业文化建设
为了将阿米巴思维融入企業文化，S公司首先要做的就是对员工的培训学习，以专题会和研讨会的形式让员工系统的了解、接受阿米巴经营模式。还有重要的一点就是强化以人为本的工作氛围，如增加福利、美化工作环境、为员工提供工作之余可以放松的休息室或娱乐室等。员工切身感受到了人文关怀，也有助于公司阿米巴经营模式的建设有条不紊地稳步推进。
4 结论
本文以阿米巴思想为指导，认为一个企业要想引入阿米巴经营模式并予以实施，主要应从三方面下手：组织结构划分、会计核算体系构建、绩效考核制度建立。目前我国市场变化日新月异，这种经营模式非常适合S公司这种对市场需求十分敏感的第三产业企业，而本研究对S公司阿米巴经营模式的构建也可以为同行业其他企业乃至其他行业企业引入并应用阿米巴经营模式提供借鉴。
参考文献
[1]曹岫云.阿米巴经营[J].中外企业文化，2009，（12）：19.
[2]胡八一.阿米巴组织划分[M].北京：中国经济出版社，2017.
[3]阳秋林，李冬生，唐洋，等.阿米巴经营模式在A公司的运用[J].当代会计，2016，（12）：14-17.
[4]李霞.阿米巴经营模式在申坤生物科技公司的应用研究[D].石河子：石河子大学，2018.