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摘要：赋能，是人类社会前进的动力。一个个体、一个社会乃一个至国家的进步都离不开赋能。企业也是一样，现今竞争激烈的社会，如同大浪淘沙，众多的企业成立时意气风发，大有力拔山兮气盖世的气魄，但经过时间的洗礼，有的倒下了，有的还在苦苦挣扎，有的却能健足前行。一个企业要想立于不败之地，就必须要赋能。本文主要通过分析赋能型组织的特点，给组织赋能的原因和方法，对组织赋能进行探讨。
关键词：组织赋能;现代企业管理;规划
一、引言
广义上讲，组织是指由各种要素按照一定方式相互联系起来的系统;狭义上说，组织是人们为实现一定目标，互相协作结合而成的集体或团体;从管理学的角度，组织则是具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，是同外部密切联系的社会实体。现代企业管理，将组织的规划与设计，组织的战略定位，组织的赋能放在至关重要的位置中，只有建立一个符合企业战略，具有可持续竞争力且充满活力的组织，才能在大浪淘沙的市场中经受住资本、市场、人力等多重考验，推动企业立于不败之地。
二、赋能型组织的特点
第一，赋能型组织具有极强的创新力与创造力。在美国持续的打压和众多国际知名公司的竞争中，华为并不怯战，反而越战越勇。华为已同世界40个国家签订5G合同，首次推出折屏手機，申请5G专利数量居世界第一。在苹果与高通的专利之争中，自信满满的华为向苹果开放其开发的麒麟芯片。可以说，华为已经成长为一家世界级的创新型企业，它的创新力、成长力是赋能型组织最具代表的体现。这样的组织具备通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
第二，赋能型组织是学习型组织。大家都知道学习型组织具备的基本特点，具有共同的愿景，赋有自主管理权限，领导者转变为园丁和设计师的角色以及组织追求不断地学习。联想集团最具学习型组织的代表，它成功地打造了一支学习型组织团队，并创立了符合自身特点的学习机制，最终实现稳健而快速地成长，从1984年创立初期的一个仅有10名科技人员的团队一跃实现了计算机销量全球第一的企业集团。
第三，赋能型组织是高效率团队。所谓高效率团队，它一定是一个目标清晰，业绩良好，有效沟通和相互信任的团队。它要求团队成员具有匹配业务的较高技能，要求团队领导者能够充分授权，并服务于团队的运作。这样的组织能够激发团队精神，提高工作绩效，增强团队灵活性，使管理者更多进行战略层面的管理，使组织从劳动多元化中获利。
第四，赋能型组织是可塑性团队。一个团队是可塑的也是多元的，团队成员具有不同的背景、能力、经历，能够独立思考，并能积极贡献力量，面对复杂多变的市场，能够及时调整方向，并能更新和掌握适应发展的技能，推动企业突破瓶颈，取得发展。
三、为什么要给企业赋能
（一）时代要求赋能
近日，亚马逊停止了为其中国站点的第三方卖家提供服务，退出了中国市场，曾经高调人华的亚马逊为何会折戟中国市场？我们不做经济学角度的分析，但我们看到亚马逊倒下的同时，阿里巴巴，京东的市场份额却遥遥领先，发展劲头蓬勃。是亚马逊错失了电商的市场还是阿里巴巴和京东这样的企业更注重为企业赋能，更懂得市场生存之道？我们处在一个多变、复杂、模糊的时代，这个时代赋予企业极大的挑战，同时，更要求企业不断赋能。
（二）实践推动赋能
华为数据中心经过十多年的建设和运营，构建出了业界最为强大的数据中心支撑能力，真正实现了数据中心运维管理的“多、快、好、省”，并通过新一代智能化数据中心的建设，实现了华为对全球化管理、生产与运营体系的全方位支撑，同时长期的技术积累和资源优势沉淀又构筑了华为云对外商业化、普惠化的能力，为华为赋能各行各业的数字化转型和升级奠定了坚实的基础。华为的成功是企业面临生产和竞争在实践中赋能的成功，故而实践推动赋能。
四、如何给企业赋能
第一，构建基于团队的组织构架，在组织上赋能。大企业多以企业集团的形式存在，要充分认识企业集团的特点，发挥其作用和优势，并设计科学合理的组织结构，最大限度地在组织上赋能。首先，把握组织机构设置的四大原则。一是任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织的设计要以此为出发点和落脚点，结合企业的目标和任务及时进行组织构架的调整和变革，以适应企业发展的需要，增强企业的灵活性。二是集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于企业保持统一的领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权也是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策。合理的集权与分权，是确保组织赋有活力的前提。三是精简机构的原则。实际的管理中，如果机构臃肿，人浮于事，则会降低效能和产能，应尽量地减少管理层级，做到组织扁平化，下沉决策权，赋予一线团队相应自我调适的权利，突破部门、专业的深井，直面市场，将团队融为一体。四是有效管理幅度原则。有效管理幅度要求进行组织设计时，领导入的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性，确保企业管理层次最优化。
第二，做好企业人力资源的规划，在机制上赋能。从狭义上讲，企业应注重人员的配备、补充和晋升计划，从广义上讲，企业应设计合理的人员开发、薪酬激励和职业生涯规划等计划。我们认为，人力资源的规划的落脚点是人。那么，如何合理的开发人的潜能，确保机制上赋予企业最强活力？一是建立合理的人员培训开发机制。企业可以通过建立有计划、有步骤的培训机制，调动和开发人力资源潜能，培养企业发展所需的合格人才，使人力资源不断再生，为企业发展提供持续动力。二是建立有效的薪酬激励机制。薪酬激励一方面保证企业人工成本与经营状况之间恰当的比例关系，一方面充分发挥薪酬的激励功能。针对领导人员的年薪、管理销售人员的薪点薪酬以及具有长期激励作用股票期权、员工持股等薪酬设计是建立有效薪酬激励机制，奠定企业人员稳定、良性发展的重要因素。三是建立员工的个人发展规划。企业通过职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，稳定员工队伍，激发员工主观能动性，在企业中发挥更大作用。
第三，做好培训与开发，激活团队活力。员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线.企业为员工提供充分的培训与开发，最终目的是为了增强员工的竞争优势，从根本上讲，企业给员工提供有效的培训，不但给员工提供了学习机会，也最终满足了企业发展的需求，提高企业的竞争力。现代企业人力资源管理活动需要组织能够维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度的实现他们的潜能，故而提倡职业生涯管理。企业里的每个员工都会经历职业生涯发展的探索期、建立期、维持期、衰退期四个时期，充分的掌握员工职业生涯发展的特点，并根据每个阶段制定不同的职业生涯管理的策略，有助于激发员工的活力，促进员工的自我成长和发展，产生稳定的人力资源动力和不竭的人力资源源泉，更为企业的发展赋能。具体到企业的职业生涯管理方法，可以分为组织层次的职业生涯管理和个人层次的职业生涯管理。组织层次的职业生涯管理包括提供内部劳动力市场、成立潜能评价中心和实施培训与发展项目;个人层次的职业生涯管理包括给个人提供职务评估工具和机会，为个人提供职业生涯指导和咨询。
五、结论
春秋战国时期，秦军战斗力强悍，集六国之兵力而不能战。根源在于，秦军经过商鞅变法，确立军功爵制度，首先登城者封爵，杀敌最多者封爵。这就将秦军的战斗力激发到极致。综上，为企业赋能，就是要激发组织的活力与动力，建立有效的赋能机制，获得充分的人力资源，为企业的航行提供不竭源泉。
作者简介：
胡儒男，华能青岛港务有限公司，山东青岛。
关键词：组织赋能;现代企业管理;规划
一、引言
广义上讲，组织是指由各种要素按照一定方式相互联系起来的系统;狭义上说，组织是人们为实现一定目标，互相协作结合而成的集体或团体;从管理学的角度，组织则是具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，是同外部密切联系的社会实体。现代企业管理，将组织的规划与设计，组织的战略定位，组织的赋能放在至关重要的位置中，只有建立一个符合企业战略，具有可持续竞争力且充满活力的组织，才能在大浪淘沙的市场中经受住资本、市场、人力等多重考验，推动企业立于不败之地。
二、赋能型组织的特点
第一，赋能型组织具有极强的创新力与创造力。在美国持续的打压和众多国际知名公司的竞争中，华为并不怯战，反而越战越勇。华为已同世界40个国家签订5G合同，首次推出折屏手機，申请5G专利数量居世界第一。在苹果与高通的专利之争中，自信满满的华为向苹果开放其开发的麒麟芯片。可以说，华为已经成长为一家世界级的创新型企业，它的创新力、成长力是赋能型组织最具代表的体现。这样的组织具备通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
第二，赋能型组织是学习型组织。大家都知道学习型组织具备的基本特点，具有共同的愿景，赋有自主管理权限，领导者转变为园丁和设计师的角色以及组织追求不断地学习。联想集团最具学习型组织的代表，它成功地打造了一支学习型组织团队，并创立了符合自身特点的学习机制，最终实现稳健而快速地成长，从1984年创立初期的一个仅有10名科技人员的团队一跃实现了计算机销量全球第一的企业集团。
第三，赋能型组织是高效率团队。所谓高效率团队，它一定是一个目标清晰，业绩良好，有效沟通和相互信任的团队。它要求团队成员具有匹配业务的较高技能，要求团队领导者能够充分授权，并服务于团队的运作。这样的组织能够激发团队精神，提高工作绩效，增强团队灵活性，使管理者更多进行战略层面的管理，使组织从劳动多元化中获利。
第四，赋能型组织是可塑性团队。一个团队是可塑的也是多元的，团队成员具有不同的背景、能力、经历，能够独立思考，并能积极贡献力量，面对复杂多变的市场，能够及时调整方向，并能更新和掌握适应发展的技能，推动企业突破瓶颈，取得发展。
三、为什么要给企业赋能
（一）时代要求赋能
近日，亚马逊停止了为其中国站点的第三方卖家提供服务，退出了中国市场，曾经高调人华的亚马逊为何会折戟中国市场？我们不做经济学角度的分析，但我们看到亚马逊倒下的同时，阿里巴巴，京东的市场份额却遥遥领先，发展劲头蓬勃。是亚马逊错失了电商的市场还是阿里巴巴和京东这样的企业更注重为企业赋能，更懂得市场生存之道？我们处在一个多变、复杂、模糊的时代，这个时代赋予企业极大的挑战，同时，更要求企业不断赋能。
（二）实践推动赋能
华为数据中心经过十多年的建设和运营，构建出了业界最为强大的数据中心支撑能力，真正实现了数据中心运维管理的“多、快、好、省”，并通过新一代智能化数据中心的建设，实现了华为对全球化管理、生产与运营体系的全方位支撑，同时长期的技术积累和资源优势沉淀又构筑了华为云对外商业化、普惠化的能力，为华为赋能各行各业的数字化转型和升级奠定了坚实的基础。华为的成功是企业面临生产和竞争在实践中赋能的成功，故而实践推动赋能。
四、如何给企业赋能
第一，构建基于团队的组织构架，在组织上赋能。大企业多以企业集团的形式存在，要充分认识企业集团的特点，发挥其作用和优势，并设计科学合理的组织结构，最大限度地在组织上赋能。首先，把握组织机构设置的四大原则。一是任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织的设计要以此为出发点和落脚点，结合企业的目标和任务及时进行组织构架的调整和变革，以适应企业发展的需要，增强企业的灵活性。二是集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于企业保持统一的领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权也是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策。合理的集权与分权，是确保组织赋有活力的前提。三是精简机构的原则。实际的管理中，如果机构臃肿，人浮于事，则会降低效能和产能，应尽量地减少管理层级，做到组织扁平化，下沉决策权，赋予一线团队相应自我调适的权利，突破部门、专业的深井，直面市场，将团队融为一体。四是有效管理幅度原则。有效管理幅度要求进行组织设计时，领导入的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性，确保企业管理层次最优化。
第二，做好企业人力资源的规划，在机制上赋能。从狭义上讲，企业应注重人员的配备、补充和晋升计划，从广义上讲，企业应设计合理的人员开发、薪酬激励和职业生涯规划等计划。我们认为，人力资源的规划的落脚点是人。那么，如何合理的开发人的潜能，确保机制上赋予企业最强活力？一是建立合理的人员培训开发机制。企业可以通过建立有计划、有步骤的培训机制，调动和开发人力资源潜能，培养企业发展所需的合格人才，使人力资源不断再生，为企业发展提供持续动力。二是建立有效的薪酬激励机制。薪酬激励一方面保证企业人工成本与经营状况之间恰当的比例关系，一方面充分发挥薪酬的激励功能。针对领导人员的年薪、管理销售人员的薪点薪酬以及具有长期激励作用股票期权、员工持股等薪酬设计是建立有效薪酬激励机制，奠定企业人员稳定、良性发展的重要因素。三是建立员工的个人发展规划。企业通过职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，稳定员工队伍，激发员工主观能动性，在企业中发挥更大作用。
第三，做好培训与开发，激活团队活力。员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线.企业为员工提供充分的培训与开发，最终目的是为了增强员工的竞争优势，从根本上讲，企业给员工提供有效的培训，不但给员工提供了学习机会，也最终满足了企业发展的需求，提高企业的竞争力。现代企业人力资源管理活动需要组织能够维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度的实现他们的潜能，故而提倡职业生涯管理。企业里的每个员工都会经历职业生涯发展的探索期、建立期、维持期、衰退期四个时期，充分的掌握员工职业生涯发展的特点，并根据每个阶段制定不同的职业生涯管理的策略，有助于激发员工的活力，促进员工的自我成长和发展，产生稳定的人力资源动力和不竭的人力资源源泉，更为企业的发展赋能。具体到企业的职业生涯管理方法，可以分为组织层次的职业生涯管理和个人层次的职业生涯管理。组织层次的职业生涯管理包括提供内部劳动力市场、成立潜能评价中心和实施培训与发展项目;个人层次的职业生涯管理包括给个人提供职务评估工具和机会，为个人提供职业生涯指导和咨询。
五、结论
春秋战国时期，秦军战斗力强悍，集六国之兵力而不能战。根源在于，秦军经过商鞅变法，确立军功爵制度，首先登城者封爵，杀敌最多者封爵。这就将秦军的战斗力激发到极致。综上，为企业赋能，就是要激发组织的活力与动力，建立有效的赋能机制，获得充分的人力资源，为企业的航行提供不竭源泉。
作者简介：
胡儒男，华能青岛港务有限公司，山东青岛。