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一、“大企业病”的内涵及其成因
“大企业病”是指把企业比作一个生命体,在由诞生到死亡的寿命周期内出现的不正常、不健康的各种症状。它是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年,他有感于自己的企业反应迟钝,公司的管理机能似乎相当衰退,于是把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
从实际看,“大企业病”的主要表现有:一是企业决策迟缓,官僚作风严重;二是企业内部信息不畅,机体僵硬,机构庞大,人浮于事;三是企业安于现状,墨守成规,思想保守,缺乏进取和创新精神;四是企业管理松弛,制度不健全,内耗严重,人心涣散等。由于“大企业病”是一种“慢性病”,企业往往在不知不觉中患病,并诱发其它病症,导致企业渐渐丧失活力,甚至走向倒闭破产的边缘。
“大企业病”的出现是必然性与偶然性两方面因素共同作用的结果。从必然性方面看,支撑企业生命周期的五个子周期,即战略周期、人员周期、结构周期、产品周期和设施周期,它们各自的不同步发展必然导致企业生命力的变化,其结果是或者使其生命力得到延长,或者使其趋向加速衰退。从偶然性方面看,“大企业病”的出现则取决于特定时期的企业的产权结构及企业领导人的素质和判断力等因素。如果企业产权主体单一或不明晰,企业治理结构不完善,企业领导人缺乏进取意识或冒险精神,未能及时觉察企业内各种子周期以及企业外部环境的动态变化,并及时采取相应的措施来加以防范和治理,企业沾染“大企业病”就在所难逃。
纵观当今国内外企业,曾患上或正患上“大企业病”的例子屡见不鲜。国外著名的“胜家”公司、王安电脑公司已陷入“大企业病”中不能自拔,退出了经营舞台;克莱斯勒公司和IBM公司也经过一番大刀阔斧的改革才重现生机与辉煌。在国内,一些曾经叱咤风云的大型国企及民营企业等也深陷其中,风光大不如前。
二、当前我国电信“大企业病”的主要表现
近年来,随着我国电信改革的逐步深入和市场需求的不断膨胀,电信企业日益成为市场化的经营主体,保持了远高于同期国民经济增长速度的发展势头。电信企业无论是在总量规模实力上还是在技术结构、产品结构等方面都发生了显著的变化,迅速成长为各行业中市场集中度较高的巨型通信企业。但与此同时,随着电信企业的快速发展,一些“大企业病”的症状也开始在电信企业内部显现。
（一）企业法人治理结构尚未健全,电信企业内部人控制问题尚未得到有效解决
我国主要的几大电信企业虽然已经在形式上转变为企业,有的还建立了股东会、董事会、监事会,并实行由董事会聘任经理层的职能等,但由于在电信企业中国有资产所有者在操作中难以找到完美的尽忠职守的代理人,并且国有股权依然占有绝对性的控制地位,政府与电信企业的关系还没有得到根本解决,企业尚未形成对各级电信企业经营者的硬约束。这就导致电信企业内部人控制问题依然存在,有的地方还很严重。比如,目前电信企业主要经营者具有相当大的投资决策、人事分配等权力,但企业对其权力的制衡、监督和约束却还很不够,权责不相对称。缺乏对“内部人”的有效控制,就极有可能为企业经营者独断专行、任意妄为或无所事事提供条件,从而就很有可能损害到所有者的利益,最终使企业走向衰败。
（二）机构臃肿,人浮于事,企业内部效率低下
机构臃肿、人浮于事曾是东西方国家许多企业发展到一定程度之后的一大突出特点。从电信企业看,长期以来形成了“干部能上不易下、员工能进不易出”的特点。一方面,离退休员工数目不断加大,企业负担加重。另一方面,企业内部人浮于事,机构难以真正精简。尤其是当前的主导电信运营商都不同程度地面临着人员结构不合理、冗员过多的问题,使得劳动生产率大大低于发达国家电信企业的水平。同时,人浮于事和机构庞大也会导致企业内部不合理的分工和不合理的办事程序,这也降低了企业内部的运作效率。
（三）管理创新滞后,高速增长下掩盖着诸多隐患
电信企业规模的扩大,要求加强管理创新,以适应企业在新的发展阶段的需要。但在实践中,由于我国电信市场近年来买方市场的特征还不是很明显,加之还是寡头垄断的主体格局,电信投资生产很快地转化为现实需求。以“建设导向”、“投资导向”为特征的内向型粗放式的增长模式得以实现和延续,但内部管理没有得到应有的重视,在不同地方不同程度地出现了职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”,出现了本位主义、矛盾增多、协调困难的“失调症”,一些陈旧的规章制度和业务流程迟迟得不到修正,由此导致以市场为导向的经营模式流于形式而难以真正落实。
（四）企业文化保守,企业内部缺乏活力和创造力
电信企业论资排辈的现象近年来有所改变,但在相当多企业内,鼓励竞争创新的文化还没有得到真正确立。在用人机制、组织结构等方面,仍然具有很强的计划经济时代的特征。干部提拔不透明、不公开的现象还比较普遍,组织层次多,普通员工在公司内部事务的决策参与度较低,长期形成的“金字塔”式的组织文化与当前电信市场竞争要求的“扁平式”组织文化不相适应,企业内部尤其是基层员工的积极性和创造性还没有得到有效的激发,由此带来企业内部缺乏充分的活力与创造力。
三、我国电信企业防治“大企业病”的若干建议
为了提高我国电信企业的竞争力,迎接通信市场国际竞争所带来的艰巨挑战,我国电信企业必须深化改革、加强创新,不断保持旺盛的生机和活力。
（一）深化我国电信企业改革,建立起名实相符的公司法人治理结构
目前,国内一般把电信改革的重点放在产业组织的层面。但实际上,制约当前电信企业长远发展的核心问题并不仅仅是电信企业规模过大或过小、市场结构不合理的问题,更重要的是要解决几大主要国有电信运营商公司的法人治理结构问题,即在所有权与经营权相分离的同时,要相应建立起所有者对经营者的硬性的激励、约束和监督机制,通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责,在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。为此,一方面要探索继续引入多元化的投资主体,使股东会、董事会能够产生对经理层进行激励和约束的动力,另一方面要完善对电信企业主要经营者的监督约束机制,积极防范企业经营者的“道德风险”和“逆向选择”,促进电信企业经营者以股东价值和员工价值为导向,破除传统的裙带关系,举纳贤才,使公司走向健康发展的轨道。
（二）面向社会公开选拔高素质经营者,提高电信企业经营者队伍的管理素质
从企业发展史上看,随着企业体制由传统的私人业主制发展到现代的股份制,企业领导机制也经历了巨大的变迁。先由传统的家长家族式管理发展到技术专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的管理,再由技术专家式管理式发展到管理专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的管理。管理人才的经营判断力、资源组合力等无形资源已经成为当代国际竞争中最核心的因素。德国电信改制之初就大胆引入社会上一大批懂经营的职业经理人才。而从我国电信企业的现状看,由于传统的“技术导向”和“建设导向”,领导人才的选拔主要源于企业中的技术或建设拔尖人才,真正受过管理专业训练的领导人才并不多。电信企业领导队伍的这种能力和素质结构,决定了电信企业经营者很难有足够的理论素养和实践经验来驾驭一个处于快速成长中的现代通信运营企业。尤其是进入激烈的市场竞争后,经营者更有可能缺乏高瞻远瞩的战略眼光来指导企业的发展。因此,只有面向社会公开选拔一大批高素质的懂经营、善管理的职业经理人才,充实到电信企业的领导队伍中,才能使电信企业更好地化解企业成长中的各种风险,防范“大企业病”的出现。
（三）精简机构,裁除冗员,建立起高效运转的组织体系和精干的员工队伍
国外一些著名的电信公司在改革后都进行了机构重建和大量裁员,建立了以客户为导向的组织机构,迅速提高了劳动生产率,减轻了企业的不合理的负担。我国电信企业要适应电信技术的更新和现代信息技术的发展的需要,彻底打破原有的直线型组织结构,根据产品特点和用户特点设计组织体系,对原有的管理流程和业务流程实行重组,以面向客户提供更加全面、方便、快捷的服务。在裁员方面,考虑到我国的特殊情况,可以采取业务外包或资产剥离重组的形式,实现电信企业向核心业务的集中,提高电信企业的核心竞争力。
（四）树立以创新为核心的现代企业文化
在市场机会稍纵即逝的竞争性经营环境中,速度已成为决定任何现代企业成败的关键因素。快速反应,分秒必争,真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制,又要建立面对技术进步的快速创新机制,还要建立快速决策机制。要迎接这些挑战和压力,只有在企业内部全方位地树立起以创新为核心的企业文化,才能有效地调动企业内部各个部门、各个岗位的员工的积极性和创造力,共同适应时代的要求和发展的要求。在具体措施上,要建立起创新的各种激励奖励机制,鼓励员工更多地参与企业管理和经营;要重视对创新的人力投入和资金投入,建立企业研究开发部门,增加企业的创新能力储备;要引进知识管理,建立学习型组织,鼓励员工之间的知识共享和交流扩散。总而言之,只有通过不断的创新和开拓,电信企业才能及时适应各种内外环境的变化,做出相应的调整和改革,从根本上远离“大企业病”的困扰。
“大企业病”是指把企业比作一个生命体,在由诞生到死亡的寿命周期内出现的不正常、不健康的各种症状。它是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年,他有感于自己的企业反应迟钝,公司的管理机能似乎相当衰退,于是把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
从实际看,“大企业病”的主要表现有:一是企业决策迟缓,官僚作风严重;二是企业内部信息不畅,机体僵硬,机构庞大,人浮于事;三是企业安于现状,墨守成规,思想保守,缺乏进取和创新精神;四是企业管理松弛,制度不健全,内耗严重,人心涣散等。由于“大企业病”是一种“慢性病”,企业往往在不知不觉中患病,并诱发其它病症,导致企业渐渐丧失活力,甚至走向倒闭破产的边缘。
“大企业病”的出现是必然性与偶然性两方面因素共同作用的结果。从必然性方面看,支撑企业生命周期的五个子周期,即战略周期、人员周期、结构周期、产品周期和设施周期,它们各自的不同步发展必然导致企业生命力的变化,其结果是或者使其生命力得到延长,或者使其趋向加速衰退。从偶然性方面看,“大企业病”的出现则取决于特定时期的企业的产权结构及企业领导人的素质和判断力等因素。如果企业产权主体单一或不明晰,企业治理结构不完善,企业领导人缺乏进取意识或冒险精神,未能及时觉察企业内各种子周期以及企业外部环境的动态变化,并及时采取相应的措施来加以防范和治理,企业沾染“大企业病”就在所难逃。
纵观当今国内外企业,曾患上或正患上“大企业病”的例子屡见不鲜。国外著名的“胜家”公司、王安电脑公司已陷入“大企业病”中不能自拔,退出了经营舞台;克莱斯勒公司和IBM公司也经过一番大刀阔斧的改革才重现生机与辉煌。在国内,一些曾经叱咤风云的大型国企及民营企业等也深陷其中,风光大不如前。
二、当前我国电信“大企业病”的主要表现
近年来,随着我国电信改革的逐步深入和市场需求的不断膨胀,电信企业日益成为市场化的经营主体,保持了远高于同期国民经济增长速度的发展势头。电信企业无论是在总量规模实力上还是在技术结构、产品结构等方面都发生了显著的变化,迅速成长为各行业中市场集中度较高的巨型通信企业。但与此同时,随着电信企业的快速发展,一些“大企业病”的症状也开始在电信企业内部显现。
（一）企业法人治理结构尚未健全,电信企业内部人控制问题尚未得到有效解决
我国主要的几大电信企业虽然已经在形式上转变为企业,有的还建立了股东会、董事会、监事会,并实行由董事会聘任经理层的职能等,但由于在电信企业中国有资产所有者在操作中难以找到完美的尽忠职守的代理人,并且国有股权依然占有绝对性的控制地位,政府与电信企业的关系还没有得到根本解决,企业尚未形成对各级电信企业经营者的硬约束。这就导致电信企业内部人控制问题依然存在,有的地方还很严重。比如,目前电信企业主要经营者具有相当大的投资决策、人事分配等权力,但企业对其权力的制衡、监督和约束却还很不够,权责不相对称。缺乏对“内部人”的有效控制,就极有可能为企业经营者独断专行、任意妄为或无所事事提供条件,从而就很有可能损害到所有者的利益,最终使企业走向衰败。
（二）机构臃肿,人浮于事,企业内部效率低下
机构臃肿、人浮于事曾是东西方国家许多企业发展到一定程度之后的一大突出特点。从电信企业看,长期以来形成了“干部能上不易下、员工能进不易出”的特点。一方面,离退休员工数目不断加大,企业负担加重。另一方面,企业内部人浮于事,机构难以真正精简。尤其是当前的主导电信运营商都不同程度地面临着人员结构不合理、冗员过多的问题,使得劳动生产率大大低于发达国家电信企业的水平。同时,人浮于事和机构庞大也会导致企业内部不合理的分工和不合理的办事程序,这也降低了企业内部的运作效率。
（三）管理创新滞后,高速增长下掩盖着诸多隐患
电信企业规模的扩大,要求加强管理创新,以适应企业在新的发展阶段的需要。但在实践中,由于我国电信市场近年来买方市场的特征还不是很明显,加之还是寡头垄断的主体格局,电信投资生产很快地转化为现实需求。以“建设导向”、“投资导向”为特征的内向型粗放式的增长模式得以实现和延续,但内部管理没有得到应有的重视,在不同地方不同程度地出现了职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”,出现了本位主义、矛盾增多、协调困难的“失调症”,一些陈旧的规章制度和业务流程迟迟得不到修正,由此导致以市场为导向的经营模式流于形式而难以真正落实。
（四）企业文化保守,企业内部缺乏活力和创造力
电信企业论资排辈的现象近年来有所改变,但在相当多企业内,鼓励竞争创新的文化还没有得到真正确立。在用人机制、组织结构等方面,仍然具有很强的计划经济时代的特征。干部提拔不透明、不公开的现象还比较普遍,组织层次多,普通员工在公司内部事务的决策参与度较低,长期形成的“金字塔”式的组织文化与当前电信市场竞争要求的“扁平式”组织文化不相适应,企业内部尤其是基层员工的积极性和创造性还没有得到有效的激发,由此带来企业内部缺乏充分的活力与创造力。
三、我国电信企业防治“大企业病”的若干建议
为了提高我国电信企业的竞争力,迎接通信市场国际竞争所带来的艰巨挑战,我国电信企业必须深化改革、加强创新,不断保持旺盛的生机和活力。
（一）深化我国电信企业改革,建立起名实相符的公司法人治理结构
目前,国内一般把电信改革的重点放在产业组织的层面。但实际上,制约当前电信企业长远发展的核心问题并不仅仅是电信企业规模过大或过小、市场结构不合理的问题,更重要的是要解决几大主要国有电信运营商公司的法人治理结构问题,即在所有权与经营权相分离的同时,要相应建立起所有者对经营者的硬性的激励、约束和监督机制,通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责,在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。为此,一方面要探索继续引入多元化的投资主体,使股东会、董事会能够产生对经理层进行激励和约束的动力,另一方面要完善对电信企业主要经营者的监督约束机制,积极防范企业经营者的“道德风险”和“逆向选择”,促进电信企业经营者以股东价值和员工价值为导向,破除传统的裙带关系,举纳贤才,使公司走向健康发展的轨道。
（二）面向社会公开选拔高素质经营者,提高电信企业经营者队伍的管理素质
从企业发展史上看,随着企业体制由传统的私人业主制发展到现代的股份制,企业领导机制也经历了巨大的变迁。先由传统的家长家族式管理发展到技术专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的管理,再由技术专家式管理式发展到管理专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的管理。管理人才的经营判断力、资源组合力等无形资源已经成为当代国际竞争中最核心的因素。德国电信改制之初就大胆引入社会上一大批懂经营的职业经理人才。而从我国电信企业的现状看,由于传统的“技术导向”和“建设导向”,领导人才的选拔主要源于企业中的技术或建设拔尖人才,真正受过管理专业训练的领导人才并不多。电信企业领导队伍的这种能力和素质结构,决定了电信企业经营者很难有足够的理论素养和实践经验来驾驭一个处于快速成长中的现代通信运营企业。尤其是进入激烈的市场竞争后,经营者更有可能缺乏高瞻远瞩的战略眼光来指导企业的发展。因此,只有面向社会公开选拔一大批高素质的懂经营、善管理的职业经理人才,充实到电信企业的领导队伍中,才能使电信企业更好地化解企业成长中的各种风险,防范“大企业病”的出现。
（三）精简机构,裁除冗员,建立起高效运转的组织体系和精干的员工队伍
国外一些著名的电信公司在改革后都进行了机构重建和大量裁员,建立了以客户为导向的组织机构,迅速提高了劳动生产率,减轻了企业的不合理的负担。我国电信企业要适应电信技术的更新和现代信息技术的发展的需要,彻底打破原有的直线型组织结构,根据产品特点和用户特点设计组织体系,对原有的管理流程和业务流程实行重组,以面向客户提供更加全面、方便、快捷的服务。在裁员方面,考虑到我国的特殊情况,可以采取业务外包或资产剥离重组的形式,实现电信企业向核心业务的集中,提高电信企业的核心竞争力。
（四）树立以创新为核心的现代企业文化
在市场机会稍纵即逝的竞争性经营环境中,速度已成为决定任何现代企业成败的关键因素。快速反应,分秒必争,真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制,又要建立面对技术进步的快速创新机制,还要建立快速决策机制。要迎接这些挑战和压力,只有在企业内部全方位地树立起以创新为核心的企业文化,才能有效地调动企业内部各个部门、各个岗位的员工的积极性和创造力,共同适应时代的要求和发展的要求。在具体措施上,要建立起创新的各种激励奖励机制,鼓励员工更多地参与企业管理和经营;要重视对创新的人力投入和资金投入,建立企业研究开发部门,增加企业的创新能力储备;要引进知识管理,建立学习型组织,鼓励员工之间的知识共享和交流扩散。总而言之,只有通过不断的创新和开拓,电信企业才能及时适应各种内外环境的变化,做出相应的调整和改革,从根本上远离“大企业病”的困扰。