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公司高管的重要任务之一就是让员工觉得自己的工作有意义，但哈佛商学院教授指出，高层领导者往往容易掉入四大陷阱，从而让员工体会不到工作的意义。
作为一位高管，你或许认为自己很清楚“首要工作”是什么：制定一项杀手级战略。事实上，这只能算是“首要工作”的一部分内容。你还有另一部分同样重要的工作：让组织中执行战略的一线员工能够保持敬业精神，每天取得进步。在我们的新书《进步定律》（The Progress Principle，哈佛商业评论出版社，2011年8月）中，我们总结了一个多年研究项目所取得的成果：在所有能使员工高度敬业的事项中，最重要的便是做有意义的工作并取得进步。
哪怕是一点一滴的进步，一个个小小的成功，都有助于提升我们所说的“工作心理”（inner work life）：不断流动的情感、动机和感知，它们构成了一个人对日常工作中各种事件的反应。工作心理不仅会对员工的身心健康产生影响，也会对公司的利润产生影响。如果人们拥有积极的工作心理，他们在工作中就会更具创造力，更有生产力，也更为投入，更能与同事平等相处。不过，并非工作中的任何进步都很重要。一个首要的也是最基本的要求是，这项工作对于员工来说必须有意义。
我们在近期发表的一篇文章《小成就 大动力》（参见本刊2011年6月号）中指出，各个级别的经理人用自己日常的言行，日复一日、不知不觉地摧毁着直接下属的工作意义。这种言行包括：不把下属的工作或想法当回事；在工作快完成前把项目团队的成员调走，让员工失去了对项目的拥有感；频繁更改工作目标，导致员工对自己的工作究竟能否完成感到绝望；没有及时告诉下属客户工作的重点进行了什么调整。
那么，一家公司的最高领导层又是怎样的情况呢？他们在赋予工作意义——或扼杀工作意义——方面又扮演着什么角色呢？当然，作为一名高层领导者，你直接影响员工工作心理的机会肯定比一线主管少。然而，即便你最细小的行动都会产生巨大影响，因为大家在密切关注你的一言一行。工作的目的感，以及不断强化这种目的感的行动，都必须从公司高层而来。
四大陷阱
为了更好地了解高层经理人所扮演的角色，我们又回头研究了过去收集的材料：数十名专业人士写下的近12,000篇电子日记，他们在七家北美公司参与了重大的创新项目。我们选取了那些提及上层或最高层管理者的日记，共计868篇。
我们对这些叙述进行了定性分析，从中发现了高管容易掉入的四大陷阱。其中的大多数陷阱出现在好几家公司。七家公司中有六家落入了一个或多个陷阱，只有一家公司的领导者成功避开了这些陷阱。从这一特例可以看出，高管们始终如一地让工作富有意义是有可能做到的，但是这项任务难度很大，而且需要时时保持警觉。
本文旨在帮助你判断自己是否有这样的风险：掉入某些陷阱，并且在不知不觉中把自己和组织一起拖向深渊。对于如何避开这些陷阱，我们也提出了一些建议。激发我们想出这些建议的是一位高层领导者的言行，这位领导者就来自上述避开陷阱的那家公司。
我们不敢说拥有所有的答案。但我们坚信，能够避开陷阱的管理人员会降低这样的风险：在不经意间使组织中的员工失去工作的意义。这些领导者也将更有可能发挥激励力量，鞭策人们取得进步——能做到这一点的管理人员可谓凤毛麟角。
我们对各个管理级别的669名管理人员进行了调研，他们来自世界各地的数十家公司和不同行业。我们请他们按重要程度对五大员工激励因素进行排序，这五大激励因素分别是：奖励、认可、清晰的目标、人与人之间的支持，以及工作中的进步。只有8%的高管将“进步”列为最重要的激励因素。假如他们随意选择的话，应该有20%的人会这样做。简而言之，我们的调查表明，大多数管理人员不了解，在有意义的工作中取得进步具有多大的威力。而员工日志中揭示的种种陷阱也表明，大多数高管的表现似乎在说进步并不重要。作为一名高管，你完全可以做得更好。
陷阱1发出安于平庸的信号
一般而言，公司都渴望追求卓越，并在自己的使命宣言中为组织明确设立一个很高的目标。但是，你的言行是否在不经意间发出相反的信号呢？
我们在一家知名消费品公司多次发现这样的情况。我们姑且把这家企业叫做卡朋特公司吧。由于该公司新的高管团队所采取的一些行动，员工的工作心理正在急剧恶化。在我们对卡朋特公司进行跟踪调查的三年中，公司赢利能力越来越低，最终被一家规模更小的竞争对手收购。
卡朋特公司的高管团队有一个愿景，那就是打造具有创业精神的跨职能业务团队。在理论上，每个团队将自主运作，运用公司分配的资源对自己的新产品创新提供支持。就在我们从卡朋特各业务团队收集信息的那一年，公司年报中几乎随处可见对创新的重视。比如，在开头的前五句话中，“创新”一词便出现了三次。
然而，在实践上，这些高层管理人员又过于注重成本节约，以致他们三番五次地取消了团队的自主权，强调降低成本的目标必须优先于其他任何重要事项，结果把新产品创新逼入了死胡同。这种无意之中表现出来的言行不一造成了很大的伤害，正如一位在卡朋特公司工作多年的产品工程师在一篇日志中所强调指出的：
今天，我发现我们的团队在接下来的几个月都要把重点放在节省成本而不是任何新产品上……一心想着从某个项目的标准成本中省下一点钱，已经变得越来越困难了。这是我们唯一有控制权的地方。大多数情况下，要以牺牲质量为代价。我们的竞争对手似乎在以更快的速度推出新产品……我们不再是创新的领先者。我们是跟随者。
由此可见，这名员工的工作已经开始失去它的意义，而他这种情况绝非独一无二。在我们调研的卡朋特公司其他65名专业人员中，许多人都感到自己在为一家平庸的企业干着平庸的工作——而这家公司曾经让他们深深地引以为豪。到我们结束对卡朋特公司的信息收集时，这些员工中的大多数人完全是做一天和尚撞一天钟。其中一些最优秀的人才则选择了另谋高就。
落入平庸陷阱的企业绝不止卡朋特公司一家。在我们调研的企业中，好几家都掉入了这样的陷阱，只是陷阱的表现形式不同罢了。在一家化学品公司，平庸问题主要源于高管层对风险的厌恶。他们的一位研究员这样记录道：
一项关于运用我们的新技术进行液体/药液过滤的提案，第二次被初审委员会（筛选新点子的五名董事）搁置审议了。虽然我们已就这一阶段的做法提供了充分的信息，但是委员会却不愿意承担风险和责任。我们的团队，还有我自己，都有一种挫败感，因为我们不知道如何跨越障碍。
这家公司的领导者也在不经意间发出这样一种信号：虽然他们口口声声强调创新和保持领先，但是他们实际上则安于平庸。
陷阱2战略上患有“注意力缺乏症”
作为一名富有经验的领导者，你很可能会不断观察企业的外部环境，以便为制定下一步战略举措获得参考信息：竞争对手正在制订什么计划？新的竞争对手会在什么地方出现？全球经济正在发生什么？对于融资以及未来的市场重点，这可能会产生什么影响？或许，你满脑子都在想自己下一步将把公司带向何方。从理论上说，所有这些想法都很好。
在实践上，我们看到太多的高层管理者启动一项举措，接着又把它抛弃，这样频繁的朝令夕改使得领导者在战略上和战术上似乎患上了一种“注意力缺乏症”（attention deficit disorder，ADD）。他们不留出足够的时间来了解新举措是否行之有效，而且在做出战略转变时也不与员工充分沟通转变的理由。
卡朋特公司战略上的注意力缺乏症主要源于领导层专注的时间太短，这也许是因为公司CEO总是希望紧跟最新的管理趋势。这个问题在产品线层面上暴露得特别明显，并且一直延伸到公司战略层面。如果你眨一下眼睛，你就可能错过下一次战略转变。一名员工写道：
高管团队成员、总经理和总裁举行了一次季度产品评估会议。会议的主要成果是，将工作从喷水拖把转向重振现有的窗刮产品。会议还就产品开发提出了四项工作重点，而其中没有一项出现在上一季度的工作重点中。指针还是指向北方，但是我们把罗盘给颠倒了过来。
在我们所研究的另一家公司中，战略上的注意力缺乏症似乎源于高层团队的内讧。公司高管们花了好几个月时间，试图去确定一项新的市场战略。与此同时，各位副总裁则朝着不同的方向推进，导致每位领导者都不能够给员工指明前后一致的方向。这对公司业务造成了极大打击。一名项目经理感到，自己不是在致力于为特定的客户提供卓越的产品和服务，而是需要去左右逢源，以求自保：
副总裁告诉我们，他认为新产品的哪些目标选项可能符合公司的整体战略，但实际上，他本人和公司管理层的任何一个人都不知道公司的战略到底是什么。这就让这个项目变成一种不断谋求平衡的过程：一方面，我们需要往前走；但另一方面，我们也需要非常小心地权衡听谁的。
如果高层领导者无法就企业的发展方向采取一致的行动，那么员工们就很难保持强烈的目标感。
陷阱3成为企业版“启斯东警察”
在很早以前的无声电影时代，有一部热门的系列喜剧影片叫《启斯东警察》（Keystone Kops）。影片虚构了一群非常无能的警察，他们总是原地打转转，错误地猛砸对方的脑袋，接二连三地搞砸案子。后来，这部系列影片的片名“启斯东警察”便成了不协调的代名词。我们的研究显示，许多管理人员认为自己企业的日常运作非常顺畅，并未意识到他们管理的是公司版的“启斯东警察”。导致这出闹剧的原因是，一些高管所采取的行动，以及其他高管不采取行动的做法。以卡朋特公司为例，高层管理者制定了太过复杂的矩阵式汇报体系，总是使各个支持性职能部门（如采购、销售）无法采取协调一致的行动，而且他们还表现出长期的优柔寡断，致使分析总是在匆忙之中完成。一位员工在日记中写道：
对于提供给一个重要客户的产品组合，总是在最后一分钟改动。我们没有通盘考虑整个流程，并合理地决定我们想向客户展示哪些产品组合；相反，我们采用一种广撒网的方式尝试多种产品组合，直到我们发现一个行之有效的组合。同时，我们还在一些潜在的产品组合上花费了大量时间和精力，后来却发现某个组合早已被否决了。
尽管卡朋特的例子有些极端，但是它绝不是唯一一家给员工制造混乱局面的企业。比如，在我们研究的一家高科技公司，某个市场营销部门就常常上演“启斯东警察”式的场景。一名工程师在日记中描述道，许多团队试图把自己的项目向前推进，却不断被来自市场营销部门的信号所打击，因为那些信号与研发部和其他关键职能部门的信号相互矛盾。市场营销人员还缺席了许多重要会议。这位工程师写道：
有一次与皮尔斯、克雷和约瑟夫开会，我听说市场营销部会有人出席我们的团队会议（终于来了！）。这次会议也让我有机会向约瑟夫证明，我们从市场部得到的信号一直很混乱。
一旦组织中缺乏协调和互相支持，员工就不再相信自己可以创造出高品质的东西。这就使得他们很难在工作中保持目的感。
陷阱4“宏伟、艰难而大胆的目标”设计不当
在《打造公司的愿景》（Building Your Company’s Vision，《哈佛商业评论》英文版1996年9/10月号）一文中，管理学大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）鼓励组织制定“宏伟、艰难、大胆的目标”（big, hairy, audacious goal，简称“BHAG”）——即一个拥有强大情感吸引力的大胆的战略愿景宣言。BHAG清晰地描述了组织的目标，从情感上连通大家的价值观念，从而有助于让工作富有意义。比如，谷歌（Google）的使命宣言是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。
然而，在某些公司，这样的愿景宣言过于浮夸，与员工的关系不大，或者对员工来说没有什么意义。有些愿景宣言可能太过极端，显得遥不可及，有的可能太过含糊，显得很空洞。其结果便是毫无意义。于是，人们无所谓的情绪随之抬头，自我驱动力急剧下降。虽然在我们研究的七家公司中，只在一家公司明显地看到了这个陷阱，但是我们认为其诱惑性和危害性让我们有足够的理由引起重视。
上文提到的那家化学品公司制定了一个BHAG：所有项目在启动后的五年之内都必须成为创新的重磅炸弹，每年至少带来1亿美元的收入。这样的目标没能给员工的工作注入意义，因为这实在与员工的日常工作没什么关系：没有清楚地描述实现目标的进程表；没有为一系列实验提供支持，以便实现目标；最糟的是，与员工所看重的任何东西都不相关。大部分员工都希望为客户提供有价值的东西，而一个野心勃勃的收入目标只说明了工作对企业的价值，而非对客户的价值。这份设计不当的BHAG与柯林斯和波拉斯的初衷相去甚远，反而会摧毁员工的目的感。
如何避开陷阱
高管层能够发现陷阱已非易事，而要成功躲过每一个陷阱更是困难重重——当然，这并不是我们研究的重点。不过，了解一下上述那家避开了所有陷阱的公司，还是很有教益的。这家公司从事涂层面料的生产，产品主要用于防风雨的衣服以及其他产品。我们最近访问了该公司的掌门人，我们姑且叫他马克·汉密尔顿吧。我们的交谈激发出了一些颇具启发性的观点。我们希望这些观点会对公司最高管理层有所帮助。
与员工沟通时，你必须提供与组织能力相符的清晰战略，并让大家了解哪里能够增加最多的价值。汉密尔顿和他的高管团队相信，要在质量和价值方面为客户创造出最佳组合，关键是流程创新，而非产品创新。因此，汉密尔顿在每次公司全员大会上都谈论流程创新，并坚定不移地在整个组织内支持流程创新。这种一以贯之的做法使得每个人都了解企业的战略，甚或对战略感到兴奋不已。
你必须时时留意员工个人是如何看问题的。我们所研究的最优秀的高管人员，能够将自己早年的经验内化，并把这些经验作为参照点（reference point）去衡量自己的行为给员工发出的信号。“要努力牢记自己还是一名普通员工时的情形，”汉密尔顿说，“如果有人要求你去做一堆他们自己没有想透的事情，这样的工作对你而言会有多大的意义？你又会有多投入呢？”
你必须建立一个预警系统，当公司高层的观点不符合基层的现实时，它能够及时指出来。你要在市场营销、销售、采购等领域定期进行审查，以便评估互相协调和互相支持的效果，这样做能够凸显高管层必须注意的痛点（pain point），因为它们正在开始吞噬员工工作的意义。在汉密尔顿看来，高层管理人员有责任发现并清除影响高质量工作的系统性障碍。
汉密尔顿的公司经营得很成功。不过我们相信，即便在经济很糟糕的时代，高管们仍能使员工有一种目标感，让他们感到自己在进步。想一想2000年安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）刚刚被任命为施乐公司（Xerox）总裁兼首席运营官时所面临的局面吧。当时，公司濒临破产，但马尔卡希拒绝了咨询顾问们的申请破产建议（只要还存在一丝希望，就不能迈出这一步），因为这样做会把泄气的信号转递给一线员工。她说：“我们的优势在于，我们的员工相信我们在打一场我们能够取胜的战争。”她的决策是正确的，她坚定的信念最终带领施乐挺过了四年艰难的时光，取得了后来的成功。
※※※
要确立并阐明员工工作的崇高目的，作为一名高管，你比任何人都更有条件。你要让这一目的变为现实，并持之以恒地通过日常行动提供支持，这样你就能创造出工作的意义，从而激励员工走向卓越。在这一过程中，作为领导者，你或许会发现自己的工作也有了更大的意义。
链接：作者在本刊发表的其他三篇文章
《“枪口”下的创造力》（2002年10月号）
作为经理人，你肯定与这样一种人共事过，他们宣称自己在被逼到极限时最有创造力。这样做对吗？作者认为，尽管时间压力可能敦促人们多做工作、多出成果，甚至还会使他们觉得自己更有创造力，但实际上，创造力一旦被逼到了“枪口”下，其结局往往是被戕杀。经理们应尽量避免极度的时间压力。
《洞悉员工的工作心理》（2007年11月号）
对于知识型工作者而言，影响他们工作绩效的因素有很多，但其中有一个重要因素却往往被管理者忽略，那就是他们的内在工作生活（工作心理）。随着越来越多的时间被工作所占据，人们的内在工作生活正日益成为生活本身更大的一部分。人们理应享受欢乐，获得尊重。如果我们能够认识到这一点，并以此践行，不仅能让企业受惠，同时也肯定了我们作为人的价值。
《小成就 大动力》（2011年6月号）
对于管理者来说，还有比提高团队生产力更重要的吗？但是对于什么才能激励员工，尤其是知识型员工做出最佳工作业绩，多数管理者都有误解。作者历经十几年努力，深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志，在此基础上揭示了其中的奥秘：每天能在工作中取得进展的成就感是激励员工的关键。
作为一位高管，你或许认为自己很清楚“首要工作”是什么：制定一项杀手级战略。事实上，这只能算是“首要工作”的一部分内容。你还有另一部分同样重要的工作：让组织中执行战略的一线员工能够保持敬业精神，每天取得进步。在我们的新书《进步定律》（The Progress Principle，哈佛商业评论出版社，2011年8月）中，我们总结了一个多年研究项目所取得的成果：在所有能使员工高度敬业的事项中，最重要的便是做有意义的工作并取得进步。
哪怕是一点一滴的进步，一个个小小的成功，都有助于提升我们所说的“工作心理”（inner work life）：不断流动的情感、动机和感知，它们构成了一个人对日常工作中各种事件的反应。工作心理不仅会对员工的身心健康产生影响，也会对公司的利润产生影响。如果人们拥有积极的工作心理，他们在工作中就会更具创造力，更有生产力，也更为投入，更能与同事平等相处。不过，并非工作中的任何进步都很重要。一个首要的也是最基本的要求是，这项工作对于员工来说必须有意义。
我们在近期发表的一篇文章《小成就 大动力》（参见本刊2011年6月号）中指出，各个级别的经理人用自己日常的言行，日复一日、不知不觉地摧毁着直接下属的工作意义。这种言行包括：不把下属的工作或想法当回事；在工作快完成前把项目团队的成员调走，让员工失去了对项目的拥有感；频繁更改工作目标，导致员工对自己的工作究竟能否完成感到绝望；没有及时告诉下属客户工作的重点进行了什么调整。
那么，一家公司的最高领导层又是怎样的情况呢？他们在赋予工作意义——或扼杀工作意义——方面又扮演着什么角色呢？当然，作为一名高层领导者，你直接影响员工工作心理的机会肯定比一线主管少。然而，即便你最细小的行动都会产生巨大影响，因为大家在密切关注你的一言一行。工作的目的感，以及不断强化这种目的感的行动，都必须从公司高层而来。
四大陷阱
为了更好地了解高层经理人所扮演的角色，我们又回头研究了过去收集的材料：数十名专业人士写下的近12,000篇电子日记，他们在七家北美公司参与了重大的创新项目。我们选取了那些提及上层或最高层管理者的日记，共计868篇。
我们对这些叙述进行了定性分析，从中发现了高管容易掉入的四大陷阱。其中的大多数陷阱出现在好几家公司。七家公司中有六家落入了一个或多个陷阱，只有一家公司的领导者成功避开了这些陷阱。从这一特例可以看出，高管们始终如一地让工作富有意义是有可能做到的，但是这项任务难度很大，而且需要时时保持警觉。
本文旨在帮助你判断自己是否有这样的风险：掉入某些陷阱，并且在不知不觉中把自己和组织一起拖向深渊。对于如何避开这些陷阱，我们也提出了一些建议。激发我们想出这些建议的是一位高层领导者的言行，这位领导者就来自上述避开陷阱的那家公司。
我们不敢说拥有所有的答案。但我们坚信，能够避开陷阱的管理人员会降低这样的风险：在不经意间使组织中的员工失去工作的意义。这些领导者也将更有可能发挥激励力量，鞭策人们取得进步——能做到这一点的管理人员可谓凤毛麟角。
我们对各个管理级别的669名管理人员进行了调研，他们来自世界各地的数十家公司和不同行业。我们请他们按重要程度对五大员工激励因素进行排序，这五大激励因素分别是：奖励、认可、清晰的目标、人与人之间的支持，以及工作中的进步。只有8%的高管将“进步”列为最重要的激励因素。假如他们随意选择的话，应该有20%的人会这样做。简而言之，我们的调查表明，大多数管理人员不了解，在有意义的工作中取得进步具有多大的威力。而员工日志中揭示的种种陷阱也表明，大多数高管的表现似乎在说进步并不重要。作为一名高管，你完全可以做得更好。
陷阱1发出安于平庸的信号
一般而言，公司都渴望追求卓越，并在自己的使命宣言中为组织明确设立一个很高的目标。但是，你的言行是否在不经意间发出相反的信号呢？
我们在一家知名消费品公司多次发现这样的情况。我们姑且把这家企业叫做卡朋特公司吧。由于该公司新的高管团队所采取的一些行动，员工的工作心理正在急剧恶化。在我们对卡朋特公司进行跟踪调查的三年中，公司赢利能力越来越低，最终被一家规模更小的竞争对手收购。
卡朋特公司的高管团队有一个愿景，那就是打造具有创业精神的跨职能业务团队。在理论上，每个团队将自主运作，运用公司分配的资源对自己的新产品创新提供支持。就在我们从卡朋特各业务团队收集信息的那一年，公司年报中几乎随处可见对创新的重视。比如，在开头的前五句话中，“创新”一词便出现了三次。
然而，在实践上，这些高层管理人员又过于注重成本节约，以致他们三番五次地取消了团队的自主权，强调降低成本的目标必须优先于其他任何重要事项，结果把新产品创新逼入了死胡同。这种无意之中表现出来的言行不一造成了很大的伤害，正如一位在卡朋特公司工作多年的产品工程师在一篇日志中所强调指出的：
今天，我发现我们的团队在接下来的几个月都要把重点放在节省成本而不是任何新产品上……一心想着从某个项目的标准成本中省下一点钱，已经变得越来越困难了。这是我们唯一有控制权的地方。大多数情况下，要以牺牲质量为代价。我们的竞争对手似乎在以更快的速度推出新产品……我们不再是创新的领先者。我们是跟随者。
由此可见，这名员工的工作已经开始失去它的意义，而他这种情况绝非独一无二。在我们调研的卡朋特公司其他65名专业人员中，许多人都感到自己在为一家平庸的企业干着平庸的工作——而这家公司曾经让他们深深地引以为豪。到我们结束对卡朋特公司的信息收集时，这些员工中的大多数人完全是做一天和尚撞一天钟。其中一些最优秀的人才则选择了另谋高就。
落入平庸陷阱的企业绝不止卡朋特公司一家。在我们调研的企业中，好几家都掉入了这样的陷阱，只是陷阱的表现形式不同罢了。在一家化学品公司，平庸问题主要源于高管层对风险的厌恶。他们的一位研究员这样记录道：
一项关于运用我们的新技术进行液体/药液过滤的提案，第二次被初审委员会（筛选新点子的五名董事）搁置审议了。虽然我们已就这一阶段的做法提供了充分的信息，但是委员会却不愿意承担风险和责任。我们的团队，还有我自己，都有一种挫败感，因为我们不知道如何跨越障碍。
这家公司的领导者也在不经意间发出这样一种信号：虽然他们口口声声强调创新和保持领先，但是他们实际上则安于平庸。
陷阱2战略上患有“注意力缺乏症”
作为一名富有经验的领导者，你很可能会不断观察企业的外部环境，以便为制定下一步战略举措获得参考信息：竞争对手正在制订什么计划？新的竞争对手会在什么地方出现？全球经济正在发生什么？对于融资以及未来的市场重点，这可能会产生什么影响？或许，你满脑子都在想自己下一步将把公司带向何方。从理论上说，所有这些想法都很好。
在实践上，我们看到太多的高层管理者启动一项举措，接着又把它抛弃，这样频繁的朝令夕改使得领导者在战略上和战术上似乎患上了一种“注意力缺乏症”（attention deficit disorder，ADD）。他们不留出足够的时间来了解新举措是否行之有效，而且在做出战略转变时也不与员工充分沟通转变的理由。
卡朋特公司战略上的注意力缺乏症主要源于领导层专注的时间太短，这也许是因为公司CEO总是希望紧跟最新的管理趋势。这个问题在产品线层面上暴露得特别明显，并且一直延伸到公司战略层面。如果你眨一下眼睛，你就可能错过下一次战略转变。一名员工写道：
高管团队成员、总经理和总裁举行了一次季度产品评估会议。会议的主要成果是，将工作从喷水拖把转向重振现有的窗刮产品。会议还就产品开发提出了四项工作重点，而其中没有一项出现在上一季度的工作重点中。指针还是指向北方，但是我们把罗盘给颠倒了过来。
在我们所研究的另一家公司中，战略上的注意力缺乏症似乎源于高层团队的内讧。公司高管们花了好几个月时间，试图去确定一项新的市场战略。与此同时，各位副总裁则朝着不同的方向推进，导致每位领导者都不能够给员工指明前后一致的方向。这对公司业务造成了极大打击。一名项目经理感到，自己不是在致力于为特定的客户提供卓越的产品和服务，而是需要去左右逢源，以求自保：
副总裁告诉我们，他认为新产品的哪些目标选项可能符合公司的整体战略，但实际上，他本人和公司管理层的任何一个人都不知道公司的战略到底是什么。这就让这个项目变成一种不断谋求平衡的过程：一方面，我们需要往前走；但另一方面，我们也需要非常小心地权衡听谁的。
如果高层领导者无法就企业的发展方向采取一致的行动，那么员工们就很难保持强烈的目标感。
陷阱3成为企业版“启斯东警察”
在很早以前的无声电影时代，有一部热门的系列喜剧影片叫《启斯东警察》（Keystone Kops）。影片虚构了一群非常无能的警察，他们总是原地打转转，错误地猛砸对方的脑袋，接二连三地搞砸案子。后来，这部系列影片的片名“启斯东警察”便成了不协调的代名词。我们的研究显示，许多管理人员认为自己企业的日常运作非常顺畅，并未意识到他们管理的是公司版的“启斯东警察”。导致这出闹剧的原因是，一些高管所采取的行动，以及其他高管不采取行动的做法。以卡朋特公司为例，高层管理者制定了太过复杂的矩阵式汇报体系，总是使各个支持性职能部门（如采购、销售）无法采取协调一致的行动，而且他们还表现出长期的优柔寡断，致使分析总是在匆忙之中完成。一位员工在日记中写道：
对于提供给一个重要客户的产品组合，总是在最后一分钟改动。我们没有通盘考虑整个流程，并合理地决定我们想向客户展示哪些产品组合；相反，我们采用一种广撒网的方式尝试多种产品组合，直到我们发现一个行之有效的组合。同时，我们还在一些潜在的产品组合上花费了大量时间和精力，后来却发现某个组合早已被否决了。
尽管卡朋特的例子有些极端，但是它绝不是唯一一家给员工制造混乱局面的企业。比如，在我们研究的一家高科技公司，某个市场营销部门就常常上演“启斯东警察”式的场景。一名工程师在日记中描述道，许多团队试图把自己的项目向前推进，却不断被来自市场营销部门的信号所打击，因为那些信号与研发部和其他关键职能部门的信号相互矛盾。市场营销人员还缺席了许多重要会议。这位工程师写道：
有一次与皮尔斯、克雷和约瑟夫开会，我听说市场营销部会有人出席我们的团队会议（终于来了！）。这次会议也让我有机会向约瑟夫证明，我们从市场部得到的信号一直很混乱。
一旦组织中缺乏协调和互相支持，员工就不再相信自己可以创造出高品质的东西。这就使得他们很难在工作中保持目的感。
陷阱4“宏伟、艰难而大胆的目标”设计不当
在《打造公司的愿景》（Building Your Company’s Vision，《哈佛商业评论》英文版1996年9/10月号）一文中，管理学大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）鼓励组织制定“宏伟、艰难、大胆的目标”（big, hairy, audacious goal，简称“BHAG”）——即一个拥有强大情感吸引力的大胆的战略愿景宣言。BHAG清晰地描述了组织的目标，从情感上连通大家的价值观念，从而有助于让工作富有意义。比如，谷歌（Google）的使命宣言是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。
然而，在某些公司，这样的愿景宣言过于浮夸，与员工的关系不大，或者对员工来说没有什么意义。有些愿景宣言可能太过极端，显得遥不可及，有的可能太过含糊，显得很空洞。其结果便是毫无意义。于是，人们无所谓的情绪随之抬头，自我驱动力急剧下降。虽然在我们研究的七家公司中，只在一家公司明显地看到了这个陷阱，但是我们认为其诱惑性和危害性让我们有足够的理由引起重视。
上文提到的那家化学品公司制定了一个BHAG：所有项目在启动后的五年之内都必须成为创新的重磅炸弹，每年至少带来1亿美元的收入。这样的目标没能给员工的工作注入意义，因为这实在与员工的日常工作没什么关系：没有清楚地描述实现目标的进程表；没有为一系列实验提供支持，以便实现目标；最糟的是，与员工所看重的任何东西都不相关。大部分员工都希望为客户提供有价值的东西，而一个野心勃勃的收入目标只说明了工作对企业的价值，而非对客户的价值。这份设计不当的BHAG与柯林斯和波拉斯的初衷相去甚远，反而会摧毁员工的目的感。
如何避开陷阱
高管层能够发现陷阱已非易事，而要成功躲过每一个陷阱更是困难重重——当然，这并不是我们研究的重点。不过，了解一下上述那家避开了所有陷阱的公司，还是很有教益的。这家公司从事涂层面料的生产，产品主要用于防风雨的衣服以及其他产品。我们最近访问了该公司的掌门人，我们姑且叫他马克·汉密尔顿吧。我们的交谈激发出了一些颇具启发性的观点。我们希望这些观点会对公司最高管理层有所帮助。
与员工沟通时，你必须提供与组织能力相符的清晰战略，并让大家了解哪里能够增加最多的价值。汉密尔顿和他的高管团队相信，要在质量和价值方面为客户创造出最佳组合，关键是流程创新，而非产品创新。因此，汉密尔顿在每次公司全员大会上都谈论流程创新，并坚定不移地在整个组织内支持流程创新。这种一以贯之的做法使得每个人都了解企业的战略，甚或对战略感到兴奋不已。
你必须时时留意员工个人是如何看问题的。我们所研究的最优秀的高管人员，能够将自己早年的经验内化，并把这些经验作为参照点（reference point）去衡量自己的行为给员工发出的信号。“要努力牢记自己还是一名普通员工时的情形，”汉密尔顿说，“如果有人要求你去做一堆他们自己没有想透的事情，这样的工作对你而言会有多大的意义？你又会有多投入呢？”
你必须建立一个预警系统，当公司高层的观点不符合基层的现实时，它能够及时指出来。你要在市场营销、销售、采购等领域定期进行审查，以便评估互相协调和互相支持的效果，这样做能够凸显高管层必须注意的痛点（pain point），因为它们正在开始吞噬员工工作的意义。在汉密尔顿看来，高层管理人员有责任发现并清除影响高质量工作的系统性障碍。
汉密尔顿的公司经营得很成功。不过我们相信，即便在经济很糟糕的时代，高管们仍能使员工有一种目标感，让他们感到自己在进步。想一想2000年安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）刚刚被任命为施乐公司（Xerox）总裁兼首席运营官时所面临的局面吧。当时，公司濒临破产，但马尔卡希拒绝了咨询顾问们的申请破产建议（只要还存在一丝希望，就不能迈出这一步），因为这样做会把泄气的信号转递给一线员工。她说：“我们的优势在于，我们的员工相信我们在打一场我们能够取胜的战争。”她的决策是正确的，她坚定的信念最终带领施乐挺过了四年艰难的时光，取得了后来的成功。
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要确立并阐明员工工作的崇高目的，作为一名高管，你比任何人都更有条件。你要让这一目的变为现实，并持之以恒地通过日常行动提供支持，这样你就能创造出工作的意义，从而激励员工走向卓越。在这一过程中，作为领导者，你或许会发现自己的工作也有了更大的意义。
链接：作者在本刊发表的其他三篇文章
《“枪口”下的创造力》（2002年10月号）
作为经理人，你肯定与这样一种人共事过，他们宣称自己在被逼到极限时最有创造力。这样做对吗？作者认为，尽管时间压力可能敦促人们多做工作、多出成果，甚至还会使他们觉得自己更有创造力，但实际上，创造力一旦被逼到了“枪口”下，其结局往往是被戕杀。经理们应尽量避免极度的时间压力。
《洞悉员工的工作心理》（2007年11月号）
对于知识型工作者而言，影响他们工作绩效的因素有很多，但其中有一个重要因素却往往被管理者忽略，那就是他们的内在工作生活（工作心理）。随着越来越多的时间被工作所占据，人们的内在工作生活正日益成为生活本身更大的一部分。人们理应享受欢乐，获得尊重。如果我们能够认识到这一点，并以此践行，不仅能让企业受惠，同时也肯定了我们作为人的价值。
《小成就 大动力》（2011年6月号）
对于管理者来说，还有比提高团队生产力更重要的吗？但是对于什么才能激励员工，尤其是知识型员工做出最佳工作业绩，多数管理者都有误解。作者历经十几年努力，深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志，在此基础上揭示了其中的奥秘：每天能在工作中取得进展的成就感是激励员工的关键。