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管理是一个企业发展永恒的主题，它贯穿着一个企业发展的始终。通过调研以及对许多企业经营成败的经验总结，我们可以发现这样一个结论：“一个企业经营的成败，主要取决于两个关键因素：产品销售管理和产品制造质量管理。”客车生产也是如此。
随着我国进入一个前所未有的高速物流和客运时代，客车所起的作用越来越大，尤其是最近几年来，旅游部门先前进口的一部分客车，现在已到了更新的年限；新开通的高速公路，由于采取封闭的管理体制，亦需要购买一定数量的技术附加值较高的乘用车辆。另外，在“三农”政策的支持下，我国乡村公路的建设得到了迅速发展，城乡公路运输市场日益繁荣，再加上最近几年国内各大型客车生产企业逐步把重点转移到大型长途客车、旅游客车和城市客车等方向上，这就给中、小客车生产企业提供了良好的发展空间，于是许多商家纷纷召集汽车行业人马，通过各种形式和渠道加入到客车的生产行业之中。1980年我国客车生产厂家不足40家，而目前已经超过100多家，并且仍有增加的趋势。
由于国家相关管理体制不够完善，加上许多国营企业运营不太景气，于是出现了一些私营企业主通过租赁那些经营不景气的汽车生产厂家的车间自主开发、生产客车，这些企业挂靠在相应的汽车制造厂中，采用独立经营、自主开发、自负盈亏的方式经营，实质上是属于私营企业，他们缺少相应的技术人员，其生产通常不规范、不标准，生产设备难以保证产品质量的要求，企业的管理制度也不健全，产品的生产缺少必要的监控和检验，企业领导的质量策略通常不能得到具体落实。这种“重技术、轻管理”的现象目前在我国中、小客车企业中极为普遍。
中、小客车生产企业不仅生产条件落后，而且各部门的管理也有差距。面对激烈的竞争，要想在中国甚至世界的客车市场中占有一席之地，中、小客车生产企业必须加强和改善各部门的管理质量。
1、研发和生产过程质量管理。加强和改善研发、生产过程的管理的主要目的是提高整车产品质量。首先，中、小客车企业在设计和开发一种车型，必须明确制约产品质量的关键工序。对于客车具体的生产过程，要指派专门的检验人员对客车生产过程进行检验，对特殊过程和关键过程必须制定作业指导书，操作过程中的参数控制、各种检验、不合格产品及其处理情况都要相应地记录，企业领导要定期或不定期地对生产过程工人的操作进行抽查，检查工人操作是否规范、是否按规定的参数和误差控制进行生产。
另外，企业通常是按照客户的订单来进行产品的设计和制造，而客户又根据各自的不同情况，提出对不同车型、不同配置的要求，因此客车制造企业就必须针对这些不同的需求作出及时的设计和生产调整，这就要求企业技术部门要能及时根据客户需要更改产品设计，并与生产车间及时沟通。对于用户广泛要求更改的部分，技术部门应该考虑产品的更新问题，适时地开发符合市场需求的车型。企业还应注重产品质量信息的收集、整理和分析。生产车间和售后服务部门是产品质量信息的直接来源，对于生产过程中和客户反映出现的质量问题，技术部门和质量管理部门要认真收集、整理、统计和分析，查找出问题的根本原因及责任部门，提出解决方案，整改方案验证后应纳入企业的技术文件，防止以后类似问题发生。
2、销售部门管理。我国汽车销售行业一般都是根据不同地区的市场情况，采用分配销售任务的制度。中、小客车企业一般也是如此，实行销售与工资挂钩，多劳多得，这样既能搞活市场，也能激发销售人员的工作热情。
销售部门要本着“客户至上”的原则来开展工作。销售人员是企业的窗口，销售部门必须制定出《销售人员的管理规定》、《费用报销规定》等类似文件，认真按文件规定不断地加强对销售人员的管理、培训和学习，提高销售人员的修养和个人素质。树立人品就是产品的观念，不断地巩固和加强销售队伍。销售人员必须严格遵守国家的法律、法令，遵守企业的各项规章制度，爱岗敬业，恪尽职守。要不断地努力学习汽车专业知识、合同法和国家对汽车的相关法规，熟悉运用营销策略。同时销售人员应在各自负责的销售区域内，对该地区的客车市场、对手情况、客车价格、数量以及运输公司的情况做到心中有数，了如指掌。将自己负责的销售区域内的客车市场动态、客户购车信息、对手销售情况以及本人对该地区销售车辆的意见以书面形式作出分析报告，提供给销售公司领导，以便销售公司及时调整营销策略和研究对策。
销售人员费用报销的管理也是十分重要的。许多中、小客车生产企业的客车定位于农村客运市场、城乡客运市场，甚至一些比较偏僻、落后的地区，销售人员必须深入基层去开展工作，而在这样的一些地区有些费用的确无法索要正规票据，这就给《费用报销规定》的制定带来了一些不便，这就要求销售人员在报销费用时做到实事求是，不得弄虚作假，假公济私。销售人员在外进行业务活动，应积极有效，完成任务后及时返回，不得无故在外滞留或办理个人私事，外出期间应廉洁奉公，自觉维护企业的利益和形象，
销售部门应该建立销售人员差旅费、接待费帐卡。每个销售人员发生的差旅费、接待费统一记入个人帐卡。每个季度或每年核对一次，实行销车与差旅费、接待费挂钩的形式，充分体现多劳多得的优惠政策和激励机制。
3、人力资源管理。进入市场经济时代，随着市场经济的发展，客车行业的竞争越来越激烈，企业间的竞争体现在技术的竞争、市场的竞争，但归根到底是人才的竞争，谁拥有高素质的员工，谁就能在竞争中赢得主动。
中、小客车企业，不像“郑州宇通”、“安徽安凯”、“辽宁黄海”、“江苏亚星”等各种管理体系都已成熟的大型客车制造企业。这些中、小企业的人力资源管理较为落后，甚至空白。中小客车企业要想发展，必须注重人才战略，加强人力资源的管理。引用人才重要，使用人才更重要。中小客车企业使用人才时应该尽量做到以下几点：
首先，企业应该分工明确、责任明确，给每个员工尽量安排一官半职，这样既能吸引人才，留住人才，同时也能使大家工作目标明确，出现问题也容易查找原因，进而制定解决办法，不会出现相互推托、相互埋怨等现象。
其次，企业给每个岗位都要制定出候补或替补人员，一旦由于出差、休假、辞职等客观原因造成某一岗位空缺时，其工作可以及时由其候补人员接任，这样不会因为某一岗位的断层，而影响企业的正常运营。同时，这样也能使那些代科长、代处长、代总工等候补人员看到晋升的希望，不会出现跳槽的念头，更好地做好本职工作。
再次，员工的待遇问题。员工和老板之间最直接也是最尖锐的问题就是待遇问题。几乎所有的员工工作目的都是 为了赚钱和实现个人价值。老板经营企业的目的也是为了赚钱，要想使企业持续良好地发展，企业领导必须协调好二者之间的关系，努力实现员工在薪酬分配上责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致，同时要承认员工的工作业绩和贡献，并为员工提供明确的发展空间，在企业目标实现的基础上帮助员工实现个人目标和人生价值。
另外，企业在实行精神激励的同时，也应注重适时适度地进行以金钱为代表的物质刺激。企业可以在逢年过节、员工生日等特殊日子里，通过一定的奖金、礼物或物质补助来激发工人的工作热情，对于出色的员工，企业领导应该适时地提拔重用，决不能让自己培养的人才因自己的用人失误而外流。
4、采购过程管理。对于中、小客车生产企业来说，他们生产所用的零部件95％以上都属；于外购、外协件，这是目前我国客车行业的特点，也是由于他们自身规模、生产能力以及成本等因素决定的。因此，外购、外协件的采购质量在很大程度上制约着他们所生产的产品质量。
为了保证整车的质量，中、小客车生产企业必须从源头上控制好采购产品的质量，制定出严密的采购控制程序，通过对供应商的选择、考察、质量保证能力评审、产品验证、试装、质量管理体系的运作情况、有无3C认证、相关经历以及质量历史、价格、对问题的处理情况，最终由采购管现部门将评审良好的供应商及其产品纳入合格供方名单。采购人员进行采购作业按照“货比三家”的原则，认真执行采购控制程序，采购的产品必须经过检验，由检验人员出具合格证；如果企业本身无相关检验能力或设备，可以由技术部门提出检验要求，由供应商进行检验并提供检验结果和证明，进厂后由检验部门和技术部门对供应商提供的合格证明及有关数据进行确认。由供应商提供的检验记录，应包括产品名称、数量、检验项目、结论以及供方检验人员的签名盖章。确认检验合格的产品，方能入库。另外，对外购件的合格供方必须坚持日常管理，对于不合格的产品，应当放置于标识明确的特定区域，防止错误地投入生产使用，并保持记录。
只有经过严格的层层把关，才能保证合格、合适的外购件供应商进入其企业的配套体系，保证最终的整车产品质量符合要求。
5、财务管理。财务管理的好坏，直接决定着企业经营的成败。许多企业的经营状况不佳，其原因就在于财务的管理。有的企业经营一段时间，公司领导根本摸不清经营该企业有无利润、利润多少，甚至亏本时，领导尚不知晓，这样公司领导根本就无法及时调整经营决策，寻找弥补办法。随着科学技术以及计算机的普遍应用和推广，财务管理人员可以借助先进可靠的计算机软、硬件来实现任务繁重复杂的财务管理，并且能随时查看公司的财务状况，轻松打印各种记录，同时也能对仓库状况进行统计分析。
加入WTO后，国际技术的渗透使得国内的客车市场竞争越演越烈，中国100多家客车生产企业的局面不会永远保持下去，必将面临整合，“强者并非恒强，弱者也并非恒弱”。因此，中、小客车生产企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须注重管理，抓住机遇，依靠完善的管理体系和强硬的产品质量去赢取市场，吸引客户，实现用客户的口碑来推销和宣传产品的方针，只有这样才能经得住国际、国内汽车浪潮的冲击。
(作者单位：长安大学)
随着我国进入一个前所未有的高速物流和客运时代，客车所起的作用越来越大，尤其是最近几年来，旅游部门先前进口的一部分客车，现在已到了更新的年限；新开通的高速公路，由于采取封闭的管理体制，亦需要购买一定数量的技术附加值较高的乘用车辆。另外，在“三农”政策的支持下，我国乡村公路的建设得到了迅速发展，城乡公路运输市场日益繁荣，再加上最近几年国内各大型客车生产企业逐步把重点转移到大型长途客车、旅游客车和城市客车等方向上，这就给中、小客车生产企业提供了良好的发展空间，于是许多商家纷纷召集汽车行业人马，通过各种形式和渠道加入到客车的生产行业之中。1980年我国客车生产厂家不足40家，而目前已经超过100多家，并且仍有增加的趋势。
由于国家相关管理体制不够完善，加上许多国营企业运营不太景气，于是出现了一些私营企业主通过租赁那些经营不景气的汽车生产厂家的车间自主开发、生产客车，这些企业挂靠在相应的汽车制造厂中，采用独立经营、自主开发、自负盈亏的方式经营，实质上是属于私营企业，他们缺少相应的技术人员，其生产通常不规范、不标准，生产设备难以保证产品质量的要求，企业的管理制度也不健全，产品的生产缺少必要的监控和检验，企业领导的质量策略通常不能得到具体落实。这种“重技术、轻管理”的现象目前在我国中、小客车企业中极为普遍。
中、小客车生产企业不仅生产条件落后，而且各部门的管理也有差距。面对激烈的竞争，要想在中国甚至世界的客车市场中占有一席之地，中、小客车生产企业必须加强和改善各部门的管理质量。
1、研发和生产过程质量管理。加强和改善研发、生产过程的管理的主要目的是提高整车产品质量。首先，中、小客车企业在设计和开发一种车型，必须明确制约产品质量的关键工序。对于客车具体的生产过程，要指派专门的检验人员对客车生产过程进行检验，对特殊过程和关键过程必须制定作业指导书，操作过程中的参数控制、各种检验、不合格产品及其处理情况都要相应地记录，企业领导要定期或不定期地对生产过程工人的操作进行抽查，检查工人操作是否规范、是否按规定的参数和误差控制进行生产。
另外，企业通常是按照客户的订单来进行产品的设计和制造，而客户又根据各自的不同情况，提出对不同车型、不同配置的要求，因此客车制造企业就必须针对这些不同的需求作出及时的设计和生产调整，这就要求企业技术部门要能及时根据客户需要更改产品设计，并与生产车间及时沟通。对于用户广泛要求更改的部分，技术部门应该考虑产品的更新问题，适时地开发符合市场需求的车型。企业还应注重产品质量信息的收集、整理和分析。生产车间和售后服务部门是产品质量信息的直接来源，对于生产过程中和客户反映出现的质量问题，技术部门和质量管理部门要认真收集、整理、统计和分析，查找出问题的根本原因及责任部门，提出解决方案，整改方案验证后应纳入企业的技术文件，防止以后类似问题发生。
2、销售部门管理。我国汽车销售行业一般都是根据不同地区的市场情况，采用分配销售任务的制度。中、小客车企业一般也是如此，实行销售与工资挂钩，多劳多得，这样既能搞活市场，也能激发销售人员的工作热情。
销售部门要本着“客户至上”的原则来开展工作。销售人员是企业的窗口，销售部门必须制定出《销售人员的管理规定》、《费用报销规定》等类似文件，认真按文件规定不断地加强对销售人员的管理、培训和学习，提高销售人员的修养和个人素质。树立人品就是产品的观念，不断地巩固和加强销售队伍。销售人员必须严格遵守国家的法律、法令，遵守企业的各项规章制度，爱岗敬业，恪尽职守。要不断地努力学习汽车专业知识、合同法和国家对汽车的相关法规，熟悉运用营销策略。同时销售人员应在各自负责的销售区域内，对该地区的客车市场、对手情况、客车价格、数量以及运输公司的情况做到心中有数，了如指掌。将自己负责的销售区域内的客车市场动态、客户购车信息、对手销售情况以及本人对该地区销售车辆的意见以书面形式作出分析报告，提供给销售公司领导，以便销售公司及时调整营销策略和研究对策。
销售人员费用报销的管理也是十分重要的。许多中、小客车生产企业的客车定位于农村客运市场、城乡客运市场，甚至一些比较偏僻、落后的地区，销售人员必须深入基层去开展工作，而在这样的一些地区有些费用的确无法索要正规票据，这就给《费用报销规定》的制定带来了一些不便，这就要求销售人员在报销费用时做到实事求是，不得弄虚作假，假公济私。销售人员在外进行业务活动，应积极有效，完成任务后及时返回，不得无故在外滞留或办理个人私事，外出期间应廉洁奉公，自觉维护企业的利益和形象，
销售部门应该建立销售人员差旅费、接待费帐卡。每个销售人员发生的差旅费、接待费统一记入个人帐卡。每个季度或每年核对一次，实行销车与差旅费、接待费挂钩的形式，充分体现多劳多得的优惠政策和激励机制。
3、人力资源管理。进入市场经济时代，随着市场经济的发展，客车行业的竞争越来越激烈，企业间的竞争体现在技术的竞争、市场的竞争，但归根到底是人才的竞争，谁拥有高素质的员工，谁就能在竞争中赢得主动。
中、小客车企业，不像“郑州宇通”、“安徽安凯”、“辽宁黄海”、“江苏亚星”等各种管理体系都已成熟的大型客车制造企业。这些中、小企业的人力资源管理较为落后，甚至空白。中小客车企业要想发展，必须注重人才战略，加强人力资源的管理。引用人才重要，使用人才更重要。中小客车企业使用人才时应该尽量做到以下几点：
首先，企业应该分工明确、责任明确，给每个员工尽量安排一官半职，这样既能吸引人才，留住人才，同时也能使大家工作目标明确，出现问题也容易查找原因，进而制定解决办法，不会出现相互推托、相互埋怨等现象。
其次，企业给每个岗位都要制定出候补或替补人员，一旦由于出差、休假、辞职等客观原因造成某一岗位空缺时，其工作可以及时由其候补人员接任，这样不会因为某一岗位的断层，而影响企业的正常运营。同时，这样也能使那些代科长、代处长、代总工等候补人员看到晋升的希望，不会出现跳槽的念头，更好地做好本职工作。
再次，员工的待遇问题。员工和老板之间最直接也是最尖锐的问题就是待遇问题。几乎所有的员工工作目的都是 为了赚钱和实现个人价值。老板经营企业的目的也是为了赚钱，要想使企业持续良好地发展，企业领导必须协调好二者之间的关系，努力实现员工在薪酬分配上责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致，同时要承认员工的工作业绩和贡献，并为员工提供明确的发展空间，在企业目标实现的基础上帮助员工实现个人目标和人生价值。
另外，企业在实行精神激励的同时，也应注重适时适度地进行以金钱为代表的物质刺激。企业可以在逢年过节、员工生日等特殊日子里，通过一定的奖金、礼物或物质补助来激发工人的工作热情，对于出色的员工，企业领导应该适时地提拔重用，决不能让自己培养的人才因自己的用人失误而外流。
4、采购过程管理。对于中、小客车生产企业来说，他们生产所用的零部件95％以上都属；于外购、外协件，这是目前我国客车行业的特点，也是由于他们自身规模、生产能力以及成本等因素决定的。因此，外购、外协件的采购质量在很大程度上制约着他们所生产的产品质量。
为了保证整车的质量，中、小客车生产企业必须从源头上控制好采购产品的质量，制定出严密的采购控制程序，通过对供应商的选择、考察、质量保证能力评审、产品验证、试装、质量管理体系的运作情况、有无3C认证、相关经历以及质量历史、价格、对问题的处理情况，最终由采购管现部门将评审良好的供应商及其产品纳入合格供方名单。采购人员进行采购作业按照“货比三家”的原则，认真执行采购控制程序，采购的产品必须经过检验，由检验人员出具合格证；如果企业本身无相关检验能力或设备，可以由技术部门提出检验要求，由供应商进行检验并提供检验结果和证明，进厂后由检验部门和技术部门对供应商提供的合格证明及有关数据进行确认。由供应商提供的检验记录，应包括产品名称、数量、检验项目、结论以及供方检验人员的签名盖章。确认检验合格的产品，方能入库。另外，对外购件的合格供方必须坚持日常管理，对于不合格的产品，应当放置于标识明确的特定区域，防止错误地投入生产使用，并保持记录。
只有经过严格的层层把关，才能保证合格、合适的外购件供应商进入其企业的配套体系，保证最终的整车产品质量符合要求。
5、财务管理。财务管理的好坏，直接决定着企业经营的成败。许多企业的经营状况不佳，其原因就在于财务的管理。有的企业经营一段时间，公司领导根本摸不清经营该企业有无利润、利润多少，甚至亏本时，领导尚不知晓，这样公司领导根本就无法及时调整经营决策，寻找弥补办法。随着科学技术以及计算机的普遍应用和推广，财务管理人员可以借助先进可靠的计算机软、硬件来实现任务繁重复杂的财务管理，并且能随时查看公司的财务状况，轻松打印各种记录，同时也能对仓库状况进行统计分析。
加入WTO后，国际技术的渗透使得国内的客车市场竞争越演越烈，中国100多家客车生产企业的局面不会永远保持下去，必将面临整合，“强者并非恒强，弱者也并非恒弱”。因此，中、小客车生产企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须注重管理，抓住机遇，依靠完善的管理体系和强硬的产品质量去赢取市场，吸引客户，实现用客户的口碑来推销和宣传产品的方针，只有这样才能经得住国际、国内汽车浪潮的冲击。
(作者单位：长安大学)