目前,中国很多企业的思维方式与行为方式同国际化潮流不相符合,必须进行彻底的自我超越。这是中国企业的当务之急。
　　以海尔为代表的中国优秀企业已经完成了早期的自我超越,正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说,自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话:“我们唯一害怕的就是我们自己。”张瑞敏还说:“谁也救不了我们,只能靠我们自己。只有不断战胜自我,才能真正强大起来。”
　　海尔的自我超越可以归结为两个方面,即思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正是坚持了这两方面的超越,才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。
　　
　　思维方式的超越
　　
　　企业的思维方式决定了企业的行为方式,行为方式变成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键,是由非理性或理性不足逐步走向理性化。
　　在中国,无论是家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排,还是公共交通中的红绿灯、斑马线,都能随时随地看到许许多多的不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授强调指出:“这种随意文化在中国泛滥,完全背离了先进文化的要求。很显然,其结果是制造出了一个落后文化。”
　　德国社会学家马克思·韦伯认为,社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点:高效率;可计算;可预测;可控制。这些也可以看作是构成理性系统的基本要素。
　　海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式,从OEC到流程再造的市场链和SBU,都体现出一种理性精神。有观点认为,海尔的管理太严格了,太不讲人情了。其实,这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化,正是理性证明了海尔的成熟。
　　
　　“人情/关系导向”→“事实导向”
　　
　　研究中外经济合作的西方学者把中国人的思维方式归结为“人情/关系导向”,而把西方人的思维方式称为“事实导向”。
　　“人情/关系导向”就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情与关系。中国人花在人际关系上的精力太多,活得非常累。海尔超越了中国人传统的人情与关系的思维定势,形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上,海尔才有了管理上的“公正、公平、公开”和“赛马机制”。
　　海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”,它是一个赛马场,一个奥林匹克竞赛场,讲的是游戏规则。这样一来,员工的积极性、主动性就释放出来,从而呈现出万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的,但他们一心干事业,不用顾及那么多的人情与关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力与表现,不用考虑对领导的阿谀奉承与请客送礼。制度的执行（尤其是考核）也摆脱了人情与关系的干扰,体现出一种制度的理性。尽管有的人对此不理解,但事实证明这样做是非常明智的。
　　
　　“形式主义”→“务实实用”
　　
　　在中国,职业生活与私人生活中的形式主义比比皆是。在海尔,市场机制的确定大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理就是这种超越的具体措施,很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者不仅得不到工资,还要为占用资源带来的损失买单。
　　《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说,形式主义的本质是颠倒了内容与形式的关系,主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远,其要害是只图虚名,不求实效。
　　海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时,德方领导人说:“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说,大家都不是在捣糨糊,而是在做实事。”张瑞敏说过:“在一个管理良好的企业里面,没有激动人心的事情发生,一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。
　　
　　“保守”→“创新”
　　
　　克服保守观念,建立创新文化,是海尔发展的一大原动力。事实上,很多因循守旧的企业就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏,才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取。因此,企业就变成了一条流动的河,而不是一潭死水。
　　没有对旧有平衡的突破,就没有创新。海尔认为,创新就是破坏所有阻碍创造的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”,张瑞敏曾著文专门阐释其寓意:“非均衡的建筑格局,寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序,于市场的万变中操胜券,使进行创造性破坏的企业逐步走向有序。”
　　
　　“好好主义”→“批判精神”
　　
　　西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭:“怀疑一切。”正是在批判前人理论的基础上,他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神,这一弱点也体现在我国很多企业的文化中。
　　海尔文化有一系列重要的理念:“看不到问题,就是最大的问题”;“能不能‘实事求是’是水平问题,敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议,总是要找问题。如果谁找不到问题,他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”,也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地寻找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”,这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工,你指出问题,他会真心感谢你,因为只有这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”,确实是一个否定之否定的飞跃。
　　
　　行为方式的超越
　　
　　海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工,因此,海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。
　　日本产品体现了日本人的精细文化,他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节,细节表现出了他们的敬业精神。在这方面,海尔深受影响。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时,餐巾的一角有一个纽扣的扣眼,餐巾可以方便地别在上衣的纽扣上,以保护衣服的清洁。那么多的餐饮机构都没有注意这个细节,而家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具,柜体上每一个螺丝钉的孔洞都专门配有精美的小扣板封闭,让人感觉十分完美。
　　张瑞敏考察日本企业时,看到一位日本女工干着天天都在重复的贴标签的工作,却异常专注、异常认真。回来后,张瑞敏就在很多场合说:“什么叫不简单？把简单的事干千百遍都做对,就是不简单。什么叫不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。”张瑞敏还明确指出,海尔吸收了日本管理中的团队意识与吃苦精神。所有这些,我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。
　　德国产品具有安全、可靠、耐用三大特征,这是德国人彻底、完美、秩序、精确的工作性格决定的。
　　德国人有一个谚语:“犯错误都要犯得十全十美。”他们做什么事情都要彻底到位,不论是否有人监督;事情做不完美,有瑕疵,自己就不自在。当初,张瑞敏砸毁76台不合格冰箱,意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔,没有一等品、二等品的分类,只有合格品和不合格品。
　　德国人还有一个谚语:“秩序是生命的一半。”德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序,以及工作日程表的精密安排,都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”:日清工作法,按时间坐标展开;区域坐标法,按空间坐标展开。海尔的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）在建立秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候,感觉就像是到了欧洲,车辆、行人、物品摆放以及工作运行,一切井然有序。
　　德国人讲究精确,无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范,做事严谨,人显得很机械,但德国的机械产品却是最好的。海尔生产出了超越“老师”（当初的利勃海尔）的冰箱,关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。
　　2003年2月14日,由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓,张瑞敏当选。主持人问张瑞敏:“谈到成就感的时候,我第一个感觉就是数字。比如说,海外营业额从原来的零到现在的十亿美元。对于您个人来说,这种成就感除了数字还有什么？”张瑞敏回答道:“得到一种尊敬。当初引进德国设备的时候,我们认为设备太贵了。德国人说的话,对我刺激很大。他说:‘我们就是这个价钱,一分钱都不降！因为我们是日耳曼民族,日耳曼民族是世界上最好的民族,日耳曼民族能生产出世界上最好的产品！因为质量非常好,我们就是这个价钱！’当时我想,中华民族也是最优秀的民族,所以立下一个誓言:要么不干,要干就一定要争第一！现在,我们的冰箱在世界上已经成为第一了。”
　　海尔的成功,可以归结为企业再造过程中文化再造的成功。再造,就是自我超越,就是“思维”与“行为”的超越。海尔的国际化,首先是文化的国际化,就是“思维”与“行为”的国际化。这就是海尔各方面经验的共性,也是企业文化建设的根本。