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沃顿商学院
国有企业:亟待医治的病人？
文/ Eric Orts
中国经济现代化的过程,也是中国同其滞后、低效的国有企业制度作斗争的过程。国有企业占据各行业的半壁江山,在中国的经济和政治生活中起着关键的作用。支持者认为,国企问题可以通过中国企业家组建新体制的企业,或西方公司注资成立三资企业来解决。然而,西方评论家却坚持,国企无疑是中国经济发展的绊脚石,如果国企不改革,必然扼杀中国已取得的经济成就。
任建新,中国蓝星集团的总经理,是一位有着20年国企管理经验的企业家。他承认国企的确存在问题——规章繁复、决策缓慢、运作低效。但是,国企仍然是西方公司的最好合作伙伴。他说,国企拥有土地、劳动力和资源,而且它们多分布在进入壁垒很高的行业。如果把国企比作一个病人,那么新兴的企业就可以比作是一个健康的婴儿,医治病人当然比养大婴儿要容易得多。更为重要的是,中国的国企位于经济大潮的浪尖上。
埃克森美孚公司中国区的前总裁斯蒂芬·高曼认为,中国国企的问题主要在于中国的领导人“根本不相信市场”。北京的官员试图指定他们在哪里建厂,而埃克森美孚公司则希望把炼油厂建在那些有市场需求的地区。从历史上看,国企所处的行业是按其功能划分的。1998年企业重组后,国企又按其所在的地区划分。现在,国企又在经历着高曼所称的“控制权竞争”。然而依然存在的问题,不是通过更完善的会计制度和更充分的竞争就可以解决的。
尽管中国在进行现代化,但国企仍控制着1.3万亿美元的固定资产,其中40%已经丧失价值。中国的领导人必须意识到这个问题,应该将经营不善的国企同业绩优良企业合并或是出售,甚至关闭。让成功的企业留在有竞争力的行业。取消国有企业并非改革的惟一选择,国有企业需要的是更完善的会计制度和更高的金融透明度。此外,中国领导人必须强化法规意识、确保基本经济权利。
埃里克·奥特斯(Eric Orts)为沃顿商学院法学研究与管理教授
伦敦商学院
创新思维的重要
文/ Costas Markides
多年来,学者、咨询顾问以及无数的理论都企图帮助那些成熟的大公司,期望它们能成长为创新的典范,从而开拓更广阔的市场。然而,最近的100年里,这些成熟的大公司却没有开创出新兴的市场。为什么？
成熟的大公司并不具备开创新兴市场的判断能力、心态和意愿。他们也不可能会轻易地适应创新市场所必需的心态和意愿,特别是当这一市场与他们已有的范围有冲突时。然而这些成熟的大公司,是具备占领那些他人开拓的新市场,并扩大市场份额所需的人力、物力条件的。
大公司应该做的是,成立新的部门从事新兴产品的创造,而运作成熟的部门致力于巩固已有的领域。公司是否接受、执行这个建议呢?这并非建议有误,或者企业还没有发现这些建议的价值，而是在知道一件事和真正去做这件事之间存在着巨大的差别。公司的老总们应该更深入的探讨创新,而不是执着于探讨行动的风险。那些富于理性的公司经理们在执行创新性变革时,会把规避风险作为首要的任务。对于风险的恐惧,往往会成为企业发展的绊脚石。
另一个执行创新的障碍在于,相信公司人人都渴望创新,创新思想能赢得人们热情的行动承诺。告诉他们不要只为了股票价格上涨10%而骄傲。 已经有很多公司意识到,创新对于我们来说不是为了挣钱,而是为了生活更有意义。如果这些大公司仍然认为惟一的选择是“固守已有的优势知识,获得100%的回报;分享创新知识,没有回报”的话,他们一定是在愚弄自己。为了克服这些壁垒, 马凯兹教授建议这些大公司选择一种开放的革新模式——这个世界上的任何人都能为公司新思想添砖加瓦。
考斯塔斯·马凯兹(Costas Markides)为伦敦商学院的领导
策略教授
密歇根大学
重要的是战略计划
文／Thomas C. Freed
成功在今天的商业环境中,要求公司的领导者必须具备一个为企业创造未来方向的视野。尽管许多管理技术的改进,比如整体质量管理等已经给企业带来了明显的好处,但是正确的战略计划在企业的成功中仍然起着举足轻重的作用。
下面我们将澄清关于企业战略的几个常见问题。什么是公司战略计划？”战略”是指领导者对于企业全局的先见之明。它体现于战争、政府、逐利的企业、非营利的组织、运动场,甚至个人的家庭生活中。
每一个企业都需要一组战略计划么？现在几乎每家企业都会有战略计划,但它们通常要么仅表现出企业所有者的模糊意愿,要么就过于繁杂。因此,问题不在于公司是否需要一组战略计划,而在于其战略计划是否经过深思熟虑、完备、恰当而易于执行。所以,答案显而易见。
小公司是否承担得起制定战略计划的时间？经验证实,那些顶级的管理团队通常会拿出2％—4％的时间来制定战略计划。事实上,所谓构建战略计划,就是把正在执行的步骤以更有效的方法和途径来贯彻。从长远来讲,这正是在节省时间。对于战略,公认的危险是,在执行的过程中它会演变成一个时间陷阱。避免这一陷阱正是制定战略的根本目的之一。
为什么即使制定了战略计划还会存在很大的不确定性？有时过于超前的战略计划会失效,因为预料之外的事件或公司发展会让计划彻底失效。所谓“不确定性”正是事先制定计划所要面对的主要问题。然而,如果认为解决这类问题的最有效途径,就是不制定计划,无疑是一种“鸵鸟”政策。相反,越具有不确定性,就越需要有效的战略计划。
托马斯·弗里德（Thomas C. Freed）为密歇根大学管理
教育中心主任
哈佛商学院
机会来自观念的变革
文／Mary Tripsas
一家老企业如何适应真正的新技术？一家老企业如何去影响他人的观点和行业的创新发展？
在企业努力适应新技术的过程中,常常拘泥于企业过去的特有技术、独到能力、已有资产,更重要的是受制于自身行业固有的思维模式。他们不知道在技术革新和观念革新之间的联系。尤其是那些大公司,往往难有足够的自觉意识,公司先前的经验已经成为企业变革的桎梏。企业并不知道通过询问自己这两个问题,就可以帮助他们突破原有领域的束缚,抓住其中蕴涵的机会。
因此,企业突破限制的首要目标是实现观念变革。企业应该建立的目标是影响消费者的消费观念和消费过程;在拥有具有竞争性的技术的同时,也要具有竞争性的意识。通常,大公司已有的优势,更容易成为在任者肩上沉重的负担。最重要的是领导者要勇于发现,运作企业不要为先前的思维模式所限制。因为在新理念中蕴涵了更多的创新性,如果再进一步,就是新市场。
另一方面,如果企业想确立新的思维模式,就需要运用战略。在一个新兴行业建立产品主导形象的关键在于运用修辞学。比如,微软将其PDF操作系统,由Windows CE重新命名为Pocket PC,试图告诉消费者PDF就是PC的一部分。因此,通过特殊的方式命名新产品,是在引导人们形成新的产品概念。
玛丽·提普塞尔（Mary Tripsas）为哈佛商学院企业管理
学教授
国有企业:亟待医治的病人？
文/ Eric Orts
中国经济现代化的过程,也是中国同其滞后、低效的国有企业制度作斗争的过程。国有企业占据各行业的半壁江山,在中国的经济和政治生活中起着关键的作用。支持者认为,国企问题可以通过中国企业家组建新体制的企业,或西方公司注资成立三资企业来解决。然而,西方评论家却坚持,国企无疑是中国经济发展的绊脚石,如果国企不改革,必然扼杀中国已取得的经济成就。
任建新,中国蓝星集团的总经理,是一位有着20年国企管理经验的企业家。他承认国企的确存在问题——规章繁复、决策缓慢、运作低效。但是,国企仍然是西方公司的最好合作伙伴。他说,国企拥有土地、劳动力和资源,而且它们多分布在进入壁垒很高的行业。如果把国企比作一个病人,那么新兴的企业就可以比作是一个健康的婴儿,医治病人当然比养大婴儿要容易得多。更为重要的是,中国的国企位于经济大潮的浪尖上。
埃克森美孚公司中国区的前总裁斯蒂芬·高曼认为,中国国企的问题主要在于中国的领导人“根本不相信市场”。北京的官员试图指定他们在哪里建厂,而埃克森美孚公司则希望把炼油厂建在那些有市场需求的地区。从历史上看,国企所处的行业是按其功能划分的。1998年企业重组后,国企又按其所在的地区划分。现在,国企又在经历着高曼所称的“控制权竞争”。然而依然存在的问题,不是通过更完善的会计制度和更充分的竞争就可以解决的。
尽管中国在进行现代化,但国企仍控制着1.3万亿美元的固定资产,其中40%已经丧失价值。中国的领导人必须意识到这个问题,应该将经营不善的国企同业绩优良企业合并或是出售,甚至关闭。让成功的企业留在有竞争力的行业。取消国有企业并非改革的惟一选择,国有企业需要的是更完善的会计制度和更高的金融透明度。此外,中国领导人必须强化法规意识、确保基本经济权利。
埃里克·奥特斯(Eric Orts)为沃顿商学院法学研究与管理教授
伦敦商学院
创新思维的重要
文/ Costas Markides
多年来,学者、咨询顾问以及无数的理论都企图帮助那些成熟的大公司,期望它们能成长为创新的典范,从而开拓更广阔的市场。然而,最近的100年里,这些成熟的大公司却没有开创出新兴的市场。为什么？
成熟的大公司并不具备开创新兴市场的判断能力、心态和意愿。他们也不可能会轻易地适应创新市场所必需的心态和意愿,特别是当这一市场与他们已有的范围有冲突时。然而这些成熟的大公司,是具备占领那些他人开拓的新市场,并扩大市场份额所需的人力、物力条件的。
大公司应该做的是,成立新的部门从事新兴产品的创造,而运作成熟的部门致力于巩固已有的领域。公司是否接受、执行这个建议呢?这并非建议有误,或者企业还没有发现这些建议的价值，而是在知道一件事和真正去做这件事之间存在着巨大的差别。公司的老总们应该更深入的探讨创新,而不是执着于探讨行动的风险。那些富于理性的公司经理们在执行创新性变革时,会把规避风险作为首要的任务。对于风险的恐惧,往往会成为企业发展的绊脚石。
另一个执行创新的障碍在于,相信公司人人都渴望创新,创新思想能赢得人们热情的行动承诺。告诉他们不要只为了股票价格上涨10%而骄傲。 已经有很多公司意识到,创新对于我们来说不是为了挣钱,而是为了生活更有意义。如果这些大公司仍然认为惟一的选择是“固守已有的优势知识,获得100%的回报;分享创新知识,没有回报”的话,他们一定是在愚弄自己。为了克服这些壁垒, 马凯兹教授建议这些大公司选择一种开放的革新模式——这个世界上的任何人都能为公司新思想添砖加瓦。
考斯塔斯·马凯兹(Costas Markides)为伦敦商学院的领导
策略教授
密歇根大学
重要的是战略计划
文／Thomas C. Freed
成功在今天的商业环境中,要求公司的领导者必须具备一个为企业创造未来方向的视野。尽管许多管理技术的改进,比如整体质量管理等已经给企业带来了明显的好处,但是正确的战略计划在企业的成功中仍然起着举足轻重的作用。
下面我们将澄清关于企业战略的几个常见问题。什么是公司战略计划？”战略”是指领导者对于企业全局的先见之明。它体现于战争、政府、逐利的企业、非营利的组织、运动场,甚至个人的家庭生活中。
每一个企业都需要一组战略计划么？现在几乎每家企业都会有战略计划,但它们通常要么仅表现出企业所有者的模糊意愿,要么就过于繁杂。因此,问题不在于公司是否需要一组战略计划,而在于其战略计划是否经过深思熟虑、完备、恰当而易于执行。所以,答案显而易见。
小公司是否承担得起制定战略计划的时间？经验证实,那些顶级的管理团队通常会拿出2％—4％的时间来制定战略计划。事实上,所谓构建战略计划,就是把正在执行的步骤以更有效的方法和途径来贯彻。从长远来讲,这正是在节省时间。对于战略,公认的危险是,在执行的过程中它会演变成一个时间陷阱。避免这一陷阱正是制定战略的根本目的之一。
为什么即使制定了战略计划还会存在很大的不确定性？有时过于超前的战略计划会失效,因为预料之外的事件或公司发展会让计划彻底失效。所谓“不确定性”正是事先制定计划所要面对的主要问题。然而,如果认为解决这类问题的最有效途径,就是不制定计划,无疑是一种“鸵鸟”政策。相反,越具有不确定性,就越需要有效的战略计划。
托马斯·弗里德（Thomas C. Freed）为密歇根大学管理
教育中心主任
哈佛商学院
机会来自观念的变革
文／Mary Tripsas
一家老企业如何适应真正的新技术？一家老企业如何去影响他人的观点和行业的创新发展？
在企业努力适应新技术的过程中,常常拘泥于企业过去的特有技术、独到能力、已有资产,更重要的是受制于自身行业固有的思维模式。他们不知道在技术革新和观念革新之间的联系。尤其是那些大公司,往往难有足够的自觉意识,公司先前的经验已经成为企业变革的桎梏。企业并不知道通过询问自己这两个问题,就可以帮助他们突破原有领域的束缚,抓住其中蕴涵的机会。
因此,企业突破限制的首要目标是实现观念变革。企业应该建立的目标是影响消费者的消费观念和消费过程;在拥有具有竞争性的技术的同时,也要具有竞争性的意识。通常,大公司已有的优势,更容易成为在任者肩上沉重的负担。最重要的是领导者要勇于发现,运作企业不要为先前的思维模式所限制。因为在新理念中蕴涵了更多的创新性,如果再进一步,就是新市场。
另一方面,如果企业想确立新的思维模式,就需要运用战略。在一个新兴行业建立产品主导形象的关键在于运用修辞学。比如,微软将其PDF操作系统,由Windows CE重新命名为Pocket PC,试图告诉消费者PDF就是PC的一部分。因此,通过特殊的方式命名新产品,是在引导人们形成新的产品概念。
玛丽·提普塞尔（Mary Tripsas）为哈佛商学院企业管理
学教授