好处不可给尽
　　如果班组里有个技术高超的工人，作为领导你会怎么对待他？是跟其他工人一视同仁，还是像宝贝一样对他格外用心？
　　我认识一个白手起家的民营企业老板。他相中了市里技能大赛的一位状元，费尽功夫挖到自己企业里。从进入那天起，他就不断给予状元各种好处。比如处理一个技术难题，给额外津贴；平常加班，其他工人象征性的管一顿饭，状元则有正规的加班费等等。
　　一开始，状元还觉得有些不好意思。老板拍着他的肩膀说，厂子未来能不能发展起来就看你的水平喽，我能不对你好吗？久而久之，状元对这种超国民待遇慢慢习惯了。后来，他的薪水一路看涨，就连过生日老板还给他额外报销一顿餐饮费。
　　就在老板的万般宠爱中，状元渐渐地对奖赏失去了感觉，他觉得老板对自己奖励是应该的。如果稍有哪些待遇不顺心，他故意敷衍应付，向老板施压“示威”，直到老板答应自己的要求。班组里的其他工人不高兴了，他们私下说：拿着高薪水的人都不好好干活，咱们何必拼命呢？结果，企业的效益日益下滑。
　　老板了解情况后，只得降低状元的薪水，并规定如果他再有懈怠，就要扣罚相应的奖金。状元当然不甘心，几天后收拾包裹就不辞而别了。经历这次事故，这位老板的企业差点一蹶不振。他跟我抱怨：“这不是好心没好报吗？”
　　其实，经济学对此早有定论：边际效益递减，必定会引发弹性疲乏。简单说，当状元开始得到诸多奖励时，其收益的满足感当然很高。而随着奖励越来越多，满足感会逐渐趋缓。最后，他会对得到好处这件事产生疲乏，不再产生任何满足感。此时，老板若要削减他已有的好处，反而会引发不满。
　　企业或班组对待员工，决不能一次就把好处给尽。正确的做法是，要让员工先经历付出的艰辛，然后给予他们相符合的待遇。防范边际效益递减，是管理的法则。要谨记——痛苦要一次施尽，好处要慢慢施与。W
　　撰文 /明人
　　逼员工自己想办法
　　最近我们车间新提拔了一批班组长，其中有两个佼佼者，暂且叫他们A和B吧。AB两人年纪相仿，当员工时都以技术过硬著称，现如今成了兵头将尾，却变得有些不一样了。
　　小A平常人就机灵。遇到生产或技术上的难题，总能想出几个点子把难关攻下来。当上班长后，他照样不藏私：交代工作时，总是从方方面面把想法告诉下面的员工。要是员工碰见了什么难题，他也不厌其烦地把自己想到的方法，一一告诉大家。跟着这样聪明负责的班长干活，班里员工都觉得分外轻松，小A也就成了车间里口口相传的榜样班长。
　　小B不同。他不以急智见长，如果遇到了难题喜欢向老员工请教，然后慢慢钻研出解决方法。当班长后，他常跟下面的员工说：“我知道的比你们多不了多少。但我相信只要人人都发挥主动性，肯定能想出好点子。”结果不管碰见什么难题，他总是把班里所有人聚起来，逼大家一起想办法。最后虽然问题也拿下来了，但员工私下个个喊累，抱怨他不如小A。
　　几天前，AB两人作为技术骨干被抽调到外地分厂搞培训。不巧的是，车间一批产品的技术方案出了问题。“早不来、晚不来，咋就偏偏现在来了！”A组员工急得团团转，谁也想不出办法。B组员工却很淡定，他们聚在一起仔细研究原有的方案，最后把问题解决了。B组最终得到了厂里的表彰。
　　“啥事都包办，员工慢慢就不会自主思考了。还得逼他们自己想办法！”事后，小B这样告诉小A自己的心得，小A点头称是。从那以后，他渐渐地也不再有问就答，也逼着下属自己想办法。一开始员工当然会出错，等他们解决的难题越来越多，成就感就越来越强了。
　　事事不必亲力亲为。从主角变配角，从忙人变闲人，让下属员工得到该有的锻炼，这才是值得提倡的工作方法。你说呢？W
　　涂装车间段长 郑强
　　本栏责编 /马征
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