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摘 要：就当前企业而言，无论从哪个角度，人才都是第一位的。本文通过对企业招聘人才、使用人才、培养人才、激励人才等角度的思考，形成了一套有关企业人力资源管理中用人机制的初步构想。
关键词：企业用人；机制完善；思路
一、要重视企业人才建设，建立招聘人才机制，完善选拔措施
随着市场经济的深入推进，越来越多的人们意识到，人才匮乏的企业不会有长远的发展，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，要使人才建设工作逐渐成为企业管理的重点，一是要营造尊重人才的企业环境，从意识里尊重人才。营造尊重人才的企业环境，要摆脱以老大自居的强势心理，从意识里尊重人才，而不是只是口头上标榜“以人为本”，实际操作中却处处压制人才，怠慢人才。始终抱着“企业离开了谁都能行”的老大思想。二是要精心挑选公正无私的人事部门干部，营造公平公正的的用人机制。人事部门的干部犹如水管的阀门，水流能否源源不断，关键看阀门，如果掌管人才流入阀门出了问题，就从根本上关闭了企业引进人才的渠道。因此人事部门的主管绝不能随意挑选，必须是品德高尚、公正无私的人。三是要严把招聘关卡，净化招聘流程，引进高素质人才。人才是企业发展的根本，招聘是引进人才的第一关口，这个关口好像大河的源头，如果源头堵塞，则河水一定会干涸。所以招聘人才的方法合理，招聘流程公平公正，则人才广进；招聘人才管卡不严格，腐败徇私，则人才进入企业的关口就会堵塞，企业的生命力就会逐渐减弱。四是虽然中国许多企业在选用人才方面已经有了质的飞跃，但仍有些企业还存在许多误区，譬如在某专业领域有名望的人员更容易被选拔到高层次的领导岗位，但领导工作的对象不仅是物，而且包括了人与人的组合与协调。在某方面有专长的人并不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员，如果不具备从执行者到决策者，从“自己做”为主，到激发“他人做”为主，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，这些多方面才能与素质的转变，是不宜选拔的。
二、要知人善任，适才而用，避免大材小用
在企业人力资源管理中，用人是其中最为核心的一环，是人力资源管理的关键。对于企业而言最难的不是选拔员工，问题在于选拔后，怎样使用员工，使每个人的才能发挥到极致。因为发现识别，选拔推荐，都是为了最后的用人。一是要要知人善任，人尽其才。企业应该是员工实现自我价值的乐土。满足员工自我价值的实现，必须因人而异，根据每个人的差异，选择最佳的岗位。针对员工的能力、潜质，帮助其拟定一个能体现企业目标规划和个人职业生涯规划的总体目标，增强共同前进的内在动力。用人之道，在于扬长避短。寓言《西邻五子》说：“西邻有五子，一子朴，一子敏，一子蒙，一子偻，一子跛；乃使朴者农，敏者贾，蒙者卜，偻者绩，跛者纺；五子皆不愁于衣食焉”。西邻公对五个孩子，根据其不同的情况，因人而异，安排不同的工作，让朴实无华的务农，机智敏捷的经商，瞎眼的卜卦，驼背的搓麻，跛脚的纺纱。如此安排，人尽其才，发挥了各人的长处，又避开了各人的短处，是人尽其才的典范。二是要适才而用，避免人才浪费。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的员工更重要。把一个能力不足的人安排在他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司能经得起这种浪费，杰出员工最终也只是劳燕分飞。三是任用多层次人才，避免大材小用。现在企业招聘员工有一种不好的倾向，似乎不论什么职业都是学历越高越好。人力资源管理得好的企业，其职位说明应非常清楚，中专生能做到的，绝不用大专生，大专生能胜任的岗位，绝不聘本科生，各层次人才构成一个梯队，每个人都有自己的发展空间。这样的企业，不仅让每个人都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，有归宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虚无浪费，节省了人工成本。
三、要重视人才培训，建立激励机制，激发员工潜能
人作为一种资源，不但具有实际的，更有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影响，人的潜能常常未能很好地表现出来，人的潜在能力向实际能力的转化就是人力资源的开发培养过程。企业能否在激烈的竞争中取得主动，将最终决定于企业人力资源开发培养和利用的程度。一方面要重视人才的培训，培养企业所需人才。视野不够开阔，知识面不够宽，难以应对企业国际化发展的需求以及个人素养和能力的欠缺等是很多人才现实中正在遇到的问题，这些问题只有通过培训才能较好地解决。美国就很舍得在人员培训方面进行投资，约有1200家美国公司包括麦当劳，肯德基在内，均拥有自己的管理学院。摩托罗拉公司则建有自己的大学，每年在教育上投资高达一亿多美元。我国已有不少企业在这方面迈出了可喜的步伐，如青岛海尔、海信公司，它们除办好自己的培训中心外，还与国内著名大学在企业共办博士后流动站；海尔投资海洋大学共办海尔商学院：“双星”集团投资于青岛大学设立了双星鞋业学院，共同培养企业所需人才。目前，许多企业在培养企业员工和管理人才的同时，似乎忽略了另一个重要的问题，即人力资源的开发还应该包括企业的领导者。提升企业领导者素质，加强企业的管理能力和创新能力、沟通与合作能力、经营分析能力及对宏观经济形势分析判断能力，在知识日新月异的今天，旧有知识是远远不够的，而要想获得信息，要进行辩证思考，在大形势出现问题时，使企业能摆脱危机，化险为夷，都需要有一个有知识，有头脑的领导者，而一个领导者要想具备这些能力唯有不断学习，不断充电。另一方面要建立有效激励机制，调动员工积极性。建立激励机制需要把握马斯洛的需求层次理论，实施激励机制也应当遵循相关的激励理论，如赫兹伯格的双因素理论、美国行为科学家亚当斯的公平理论和维克托·弗鲁姆的期望理论，这些理论是在实践基础上形成的，是对实践经验的高度概括。在实践中要因地制宜，合理应用，以增强激励的实效。马斯洛的需求理论指出自我实现需求是人的最高需求，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。因此，在制定激励机制时，应当考虑运用适应复杂情况的策略，对身怀绝技的人委以特别任务，支持其施展才华；在设计工作程序和制定执行计划时，尽量体现系统性和个性化发展的有机结合，为员工实现自我发展留有空间余地；在实施激励机制时，始终坚持公正公平原则。要做到这些，就必须充分了解员工的实际能力、水平和工作业绩，加强对员工的实绩考核。在实绩考核中着重做好四项工作。一是完善目标考核体系。目标考核体系的确定要处理好目标涵盖性与代表性、稳定性与动态性之间的关系，防止出现“目标体系是个筐，什么东西往里装”的现象。二是完善考核办法。考核在激励机制实施过程中发挥了基础性、导向性、激励性和监督性功能，要始终强调“公正”原则，考核的条件、标准、方法和手段应当科学合理。考核与评价中务必做到全面、客观、公正，对被考核人的表现、业绩的测评设计要简洁明了，尽可能用现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素。三是提高考核结果的综合运用水平。将考核结果要作为选拔任用的依据，也要与物质待遇紧密挂钩，做到“一流岗位有一流的人才” 、“一流业绩享受一流的待遇”。四是借鉴经验，提高考核工作的透明度。哈佛大学行政管理学院出版的《人事行政管理学》一书中指出：如属员工对考核没有了解，没有参与或没有接受，则任何的考核方法均属无价值。因此，在实施考核过程中应当让被考核的员工了解考核的内容、目的和手段，引导他们主動参与，自觉接受。当前的重点是制定好包括能力、职责、目标等要素的员工职位说明书，让员工充分了解做什么、怎么做、做得怎么样，使考核与被考核双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。
参考文献:
［1］崔士民，孟建国.管理学基础.西北大学出版社.2008;
［2］石佐生.人力资源管理学.合肥工业大学出版社.2007.
关键词：企业用人；机制完善；思路
一、要重视企业人才建设，建立招聘人才机制，完善选拔措施
随着市场经济的深入推进，越来越多的人们意识到，人才匮乏的企业不会有长远的发展，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，要使人才建设工作逐渐成为企业管理的重点，一是要营造尊重人才的企业环境，从意识里尊重人才。营造尊重人才的企业环境，要摆脱以老大自居的强势心理，从意识里尊重人才，而不是只是口头上标榜“以人为本”，实际操作中却处处压制人才，怠慢人才。始终抱着“企业离开了谁都能行”的老大思想。二是要精心挑选公正无私的人事部门干部，营造公平公正的的用人机制。人事部门的干部犹如水管的阀门，水流能否源源不断，关键看阀门，如果掌管人才流入阀门出了问题，就从根本上关闭了企业引进人才的渠道。因此人事部门的主管绝不能随意挑选，必须是品德高尚、公正无私的人。三是要严把招聘关卡，净化招聘流程，引进高素质人才。人才是企业发展的根本，招聘是引进人才的第一关口，这个关口好像大河的源头，如果源头堵塞，则河水一定会干涸。所以招聘人才的方法合理，招聘流程公平公正，则人才广进；招聘人才管卡不严格，腐败徇私，则人才进入企业的关口就会堵塞，企业的生命力就会逐渐减弱。四是虽然中国许多企业在选用人才方面已经有了质的飞跃，但仍有些企业还存在许多误区，譬如在某专业领域有名望的人员更容易被选拔到高层次的领导岗位，但领导工作的对象不仅是物，而且包括了人与人的组合与协调。在某方面有专长的人并不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员，如果不具备从执行者到决策者，从“自己做”为主，到激发“他人做”为主，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，这些多方面才能与素质的转变，是不宜选拔的。
二、要知人善任，适才而用，避免大材小用
在企业人力资源管理中，用人是其中最为核心的一环，是人力资源管理的关键。对于企业而言最难的不是选拔员工，问题在于选拔后，怎样使用员工，使每个人的才能发挥到极致。因为发现识别，选拔推荐，都是为了最后的用人。一是要要知人善任，人尽其才。企业应该是员工实现自我价值的乐土。满足员工自我价值的实现，必须因人而异，根据每个人的差异，选择最佳的岗位。针对员工的能力、潜质，帮助其拟定一个能体现企业目标规划和个人职业生涯规划的总体目标，增强共同前进的内在动力。用人之道，在于扬长避短。寓言《西邻五子》说：“西邻有五子，一子朴，一子敏，一子蒙，一子偻，一子跛；乃使朴者农，敏者贾，蒙者卜，偻者绩，跛者纺；五子皆不愁于衣食焉”。西邻公对五个孩子，根据其不同的情况，因人而异，安排不同的工作，让朴实无华的务农，机智敏捷的经商，瞎眼的卜卦，驼背的搓麻，跛脚的纺纱。如此安排，人尽其才，发挥了各人的长处，又避开了各人的短处，是人尽其才的典范。二是要适才而用，避免人才浪费。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的员工更重要。把一个能力不足的人安排在他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司能经得起这种浪费，杰出员工最终也只是劳燕分飞。三是任用多层次人才，避免大材小用。现在企业招聘员工有一种不好的倾向，似乎不论什么职业都是学历越高越好。人力资源管理得好的企业，其职位说明应非常清楚，中专生能做到的，绝不用大专生，大专生能胜任的岗位，绝不聘本科生，各层次人才构成一个梯队，每个人都有自己的发展空间。这样的企业，不仅让每个人都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，有归宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虚无浪费，节省了人工成本。
三、要重视人才培训，建立激励机制，激发员工潜能
人作为一种资源，不但具有实际的，更有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影响，人的潜能常常未能很好地表现出来，人的潜在能力向实际能力的转化就是人力资源的开发培养过程。企业能否在激烈的竞争中取得主动，将最终决定于企业人力资源开发培养和利用的程度。一方面要重视人才的培训，培养企业所需人才。视野不够开阔，知识面不够宽，难以应对企业国际化发展的需求以及个人素养和能力的欠缺等是很多人才现实中正在遇到的问题，这些问题只有通过培训才能较好地解决。美国就很舍得在人员培训方面进行投资，约有1200家美国公司包括麦当劳，肯德基在内，均拥有自己的管理学院。摩托罗拉公司则建有自己的大学，每年在教育上投资高达一亿多美元。我国已有不少企业在这方面迈出了可喜的步伐，如青岛海尔、海信公司，它们除办好自己的培训中心外，还与国内著名大学在企业共办博士后流动站；海尔投资海洋大学共办海尔商学院：“双星”集团投资于青岛大学设立了双星鞋业学院，共同培养企业所需人才。目前，许多企业在培养企业员工和管理人才的同时，似乎忽略了另一个重要的问题，即人力资源的开发还应该包括企业的领导者。提升企业领导者素质，加强企业的管理能力和创新能力、沟通与合作能力、经营分析能力及对宏观经济形势分析判断能力，在知识日新月异的今天，旧有知识是远远不够的，而要想获得信息，要进行辩证思考，在大形势出现问题时，使企业能摆脱危机，化险为夷，都需要有一个有知识，有头脑的领导者，而一个领导者要想具备这些能力唯有不断学习，不断充电。另一方面要建立有效激励机制，调动员工积极性。建立激励机制需要把握马斯洛的需求层次理论，实施激励机制也应当遵循相关的激励理论，如赫兹伯格的双因素理论、美国行为科学家亚当斯的公平理论和维克托·弗鲁姆的期望理论，这些理论是在实践基础上形成的，是对实践经验的高度概括。在实践中要因地制宜，合理应用，以增强激励的实效。马斯洛的需求理论指出自我实现需求是人的最高需求，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。因此，在制定激励机制时，应当考虑运用适应复杂情况的策略，对身怀绝技的人委以特别任务，支持其施展才华；在设计工作程序和制定执行计划时，尽量体现系统性和个性化发展的有机结合，为员工实现自我发展留有空间余地；在实施激励机制时，始终坚持公正公平原则。要做到这些，就必须充分了解员工的实际能力、水平和工作业绩，加强对员工的实绩考核。在实绩考核中着重做好四项工作。一是完善目标考核体系。目标考核体系的确定要处理好目标涵盖性与代表性、稳定性与动态性之间的关系，防止出现“目标体系是个筐，什么东西往里装”的现象。二是完善考核办法。考核在激励机制实施过程中发挥了基础性、导向性、激励性和监督性功能，要始终强调“公正”原则，考核的条件、标准、方法和手段应当科学合理。考核与评价中务必做到全面、客观、公正，对被考核人的表现、业绩的测评设计要简洁明了，尽可能用现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素。三是提高考核结果的综合运用水平。将考核结果要作为选拔任用的依据，也要与物质待遇紧密挂钩，做到“一流岗位有一流的人才” 、“一流业绩享受一流的待遇”。四是借鉴经验，提高考核工作的透明度。哈佛大学行政管理学院出版的《人事行政管理学》一书中指出：如属员工对考核没有了解，没有参与或没有接受，则任何的考核方法均属无价值。因此，在实施考核过程中应当让被考核的员工了解考核的内容、目的和手段，引导他们主動参与，自觉接受。当前的重点是制定好包括能力、职责、目标等要素的员工职位说明书，让员工充分了解做什么、怎么做、做得怎么样，使考核与被考核双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。
参考文献:
［1］崔士民，孟建国.管理学基础.西北大学出版社.2008;
［2］石佐生.人力资源管理学.合肥工业大学出版社.2007.