公司背景
　　
　　1938年3月1日,李秉鞊在大丘开始了“三星商会”的经营。
　　1948年11月,李秉鞊将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。从发展历史来看,三星是在经历多次大的发展方向变革中不断强大起来的。20世纪60年代,三星进入电子工业并在主要工业中扩展。70年代,三星进入化学和重工业。80年代,三星以超前的技术跻身国际市场。90年代,三星逐步取得全球领先地位。
　　1992年4月,三星康宁公司在天津成立三星第一家在华合资企业。1992年8月,中韩两国建交以后,三星在中国的发展开始加速。1995年1月,为加强三星在华业务,三星成立了三星集团中国总部。目前,三星在中国至少建立了一个投资公司、24个生产法人企业,4个销售法人企业、1个研发中心和1个售后服务中心。三星在中国的职员数达到3.8万人,累计投资总额达23亿美元。中国已经成为三星公司全球发展战略的一个重要部分,也是除韩国外全球最大的投资对象国。2002年,三星在华营业额达到60亿美元,其中60%（约35亿美元）为出口额。
　　三星在中国的投资主要由三星电子、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等电子相关公司组成。目前,三星在中国经营的产品包括:CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT－LCD显示器等通信及办公产品;半导体（IC、TR）、34英寸纯平显像管等核心零部件;背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等产品;数码相机等光电子产品;大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。
　　
　　培训特色
　　
　　三星的创始者李秉鞊有个著名的“企业决定论”。他认为:企业就是员工的缩影,有什么样的员工,就有什么样的企业。在这个理论的基础上,三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。
　　一个新进公司的职员都要接受教育,直至他成长为三星内部的一个专家或中层干部,乃至最高层领导人员。员工在担任相应的职务期间,三星的高层会把工作的管理权限大胆地下放到他们手中。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心。
　　第一,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13—15年,长期在营业部第一线工作,有一定能力,在工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者。
　　第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。
　　第三,具体安排训练计划,时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
　　在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
　　由于训练分三天进行,所以,对训练内容作了如下安排:
　　第一天
　　上午
　　骨干员工到集训地报到,熟悉环境。
　　下午
　　讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论:
　　①自身需要,实现自我成长的途径,自己生存与家庭生活的需要,体现自我价值,成为下属追随的对象,成为公司发展史上光荣的开拓者,与公司紧密相联;
　　②公司需要,公司存在与否的根本,能否提高市场占有率的关键,继续运转的动力;
　　③社会需要,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。
　　实施时,将所有人员分为五人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
　　晚上
　　为自己设立要达到的目标。其步骤如下:
　　①用设定目标最正确的方法,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距。
　　②采取的方法有现有资料分析法、价值判断法和援助其他部门计划法等。以现有资料分析法来说,将其他公司的数据资料同本公司进行比较,分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位,从而确定本人想要实现的拜访顾客数量、经济目标、销售数量等等。
　　③个人提出自己成功的方法和范例,交流心得。
　　第二天
　　上午
　　用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景,就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后,由观察员针对各演出角色进行评论,对于扮演推销员者,至少提出三项优点和三项需要改进的方面,进行综合评价。
　　下午
　　针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员总结发言。第二次演示的角色应进行互换,由上午扮演顾客者扮演推销员,而原扮演推销员者则扮演顾客,以便更好地体会角色差异。
　　晚上
　　由个人针对本人特点,制订工作计划表,说明进行推销活动的战略战术。例如,拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。
　　第三天
　　上午
　　每个人说明自己的行动方案和计划状况,由指导员进行评论,指出应该注意的地方。应注意的地方有:①该计划是否符合本人特点;②该计划是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能;③该计划是否融入了本人的心得体会。
　　下午
　　由指导员将个人计划表,以及指导员所作评述交给其上司,员工则回到各自的工作岗位。
　　经过培训,员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题,都需要通过追踪检测来实现。三星的训练部门负责人拟定了一张图表,作为评价骨干员工工作能力训练方法有效与否的标准,一般在实施训练3个月后使用。也许这项工作耗时较长,实施起来非常困难,但却是骨干员工培养不可缺少的一环,也是提高培训者培训能力的重要途径。
　　
　　经验分享
　　
　　奉行“人才第一”原则的三星集团,始终坚信企业的成败取决于员工的素质。1957年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心,人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。这成为韩国企业的首例,一时被业界人士传为美谈。
　　正是因为三星集团在育人、用人方面的高瞻远瞩及方法和措施的得力,使自己从一个做进出口贸易的小公司,很快在家电、计算机的生产方面迈入世界先进行列,成为韩国屈指可数的大财团。
　　
　　入社教育培养忠诚
　　
　　三星电子人对三星充满了感情,而三星职员忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外,正常进行教育。
　　第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始,教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。
　　第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。
　　
　　脱产培训创造型人才
　　
　　为培养富于创新精神和自律性的人才,三星在人才录用方式、人才培训与人才评价方式等方面都进行了变革。在培训方面,三星每年投资1亿美元让员工脱产学习。每个人在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训,如“谈判能力”以及中国的政治结构等课程。
　　靠近汉城的三星人力资源开发中心,是一种新兵训练营地和大学的结合,每个新雇员都要在此接受为期24天的严格训练。该中心的目的就是培养职工对三星的奉献精神,同时也培训基本的商业技巧。为了得到晋升,每位经理必须到一所三星学校学习追加的课程,通常包括英语、汉语、日语、德语等语言方面的训练。
　　
　　旅游式培训造就国际型人才
　　
　　首先,随着三星集团的当地雇员人数逐年上升,三星已经由销售法人向生产法人企业转变,三星为使这些当地雇员变成三星人,采取了把这些人邀请到韩国接受教育的办法。
　　其次,实行地区专家制度。每年有400名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员,带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行,并无特定的任务,主要是学习语言,接受当地文化的熏陶,最终成为该地区的专家。有位三星的人事经理曾说过:“我们不指望立即有效果,但三星将逐渐地拥有具有世界眼光的一流经理。”
　　最后,培养21世纪高级管理人才。三星不仅重视对年轻人的培养,而且对中层业务骨干的培养也非常重视。MBA课程就是专门为这些人设置的硕士课程,每期选50人,集中培训6个月,从而使管理人员能不断地进行知识的更新与扩充。
　　
　　面向中国员工的培训中心
　　
　　迄今为止,中国三星对员工的培训主要是依靠各下属企业开发课程及实施。随着三星在华投资的扩大,中国市场变得日趋重要。三星认为,优秀人才的招聘和培养已成为三星在华事业取得成功的关键,公司应加大对员工培训的投入,应设立以地区为单位的培训中心,从而共享资源,提高培训质量。今后,这些培训中心将以李健熙会长“通过教育培养人才的哲学”为基石,将三星集团培训优秀人才的经验移植到中国,让它生根发芽、开花结果。
　　据三星内部人员介绍,三星近期会在天津、苏州、深圳等地区设立培训中心,一方面让三星在华员工能够共享集团的资源,另一方面培养具有组织领导能力的干部和优秀人才。
　　三星计划将积极开发相关课程,通过培训中心对主要地区生产企业的员工进行阶层培训、职能培训、核心人员培养等各种培训。
　　目前,三星培训中心有学员2.82万人。其中,天津地区为1.4万人,苏州附近地区为3200人,深圳附近地区为1.1万人。