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背景案例／资料
案例一
2004年年初，Gartner公布了一项通讯设备商在2003年的业绩排名，华为成为很耀眼的亮点：宽带市场紧随阿尔卡特排名第二；光网络在朗讯之后排名第二；交换机排名第一。其中交换机去年新增市场1000万线，华为占据了35％的份额。
华为在海外的战略布局已经完成。截至2003年，华为的海外业绩表开始显出一些华丽：GSM、CDMA产品已经进入俄罗斯、泰国、印度、葡萄牙等40多个国家和地区，移动通信产品的海外销售额达到3．8亿美元，比 2002年增长216％；WCDMA产品在中国香港和阿联酋商用，成为全球第七家、国内第一家具备WCDMA商用能力的设备厂商；华为已经为国内外120多个运营商提供了移动通信解决方案和产品，全球服务用户达3500多万。2004年12月8日，从欧洲市场传来捷报，华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络，这是华为的首份欧洲合同。
案例二
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合贤企业TTE CORPORATION（简称TTE）在深圳正式挂牌运营，新公司TTE彩电年销量达到1 850万台，成为全球最大的彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。据了解，TTE在全球拥有5个盈利中心、5个研发中心和10个生产基地，全球营销网点超过2万个，员工总数达29，000人，其中研发人员11 00多名，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广 THOMSON品牌为主，其产品涵盖由经济型到豪华型、由基本功能型到高端科技型、由模拟系统到数字系统的所有种类。
案例三
2004年12月8日，联想集团宣布以12．5亿美元收购IBM全球PC业务，包括笔记本和台式机业务，具体支付方式为6．5亿美元现金及6亿美元股票，IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。收购后的联想PC产量排名世界第三，第一第二分别是戴尔和惠普。
资料链接
2004年的亚洲企业并购市场“好戏不断”。著名市场研究机构汤姆逊金融公司2005年年初发布的报告显示，亚洲区（不包括日本）去年已公布并购交易规模达 1 039亿美元，比上年增长3，06％，中国则以245．4亿美元的并购总量连续第三年称雄亚洲，所占总份额更是已逾30％。中国企业去年的IP0（首次公开募股）募资总额占亚洲份额也突破50％。中国则连续第三年成为亚洲（不包括日本）并购最多的国家，去年并购总额达245．4亿美元，在亚洲所占份额达30．2％，交易数量（2141宗）也居亚洲首位。（来源：新浪科技时代）
2005年的钟声敲响之际，回首我们刚刚翻过的一页，或远或近的一系列事件在同一个维度的框范之下渐渐显露出清晰的指向。海啸的产生源于地壳的位移，那么是一种怎样的力量推动中国企业的国际化步伐骤然提速?又是何种因素界定了这个特殊时段?国际化是金光大道还是荆棘密布?我们特邀专家就此问题进行深入讨论。
趋势与华为的榜样
《销售与市场》：各位老师好！对于2004年发生的这些中国企业的国际化事件，我们应该怎样看待？
彭剑锋：中国企业的国际化，可以从两个角度来理解——中国市场早已国际化、中国企业正在走向国际市场。今天我们从第二个角度——即中国企业走出国门输出产品和服务，在国际上争夺市场，赢得客户——来评论中国企业的国际化。
目前中国绝大多数的领先性的企业都确定了国际化的战略，并进行了国际化的有益探索，如华为、TCL、海尔、联想、长虹等；另外还有一类鲜为人知、但国际化程度比较高的企业，如中集集团（中国海运集装箱集团），产品在海外市场上已赢得垄断地位；天津天狮集团（直销企业），员工80％是外籍员工，在海外有90多个分公司（网络国际化），建立了庞大的海外营销网络体系，2004年其海外销售额突破100亿元。
但我认为，在国际化进程中，真正卓有成效的是华为公司。区别于海尔的在海外直接建厂，也区别于TCL收购海外市场没落品牌及联想运用资本杠杆“蛇吞象”，华为的国际化具有以下几个基本特点：
第一，华为的海外销售额已占据华为总销售额的半壁江山，而且海外销售额的增长速度大大超过国内市场。第二，华为在国际市场的立足是以核心技术和自主知识产权为后盾的，这使得其在国际市场上即使采取低价策略也能获得一定的利润空间，而国内的许多企业在国际市场上往往是“赔本赚吆喝”。第三，华为在国际市场上已形成了独特的贴近国际市场、贴近国际客户的营销体系和海外研发系统，如华为在欧洲有4个研发中心、1100人的研发团队，其中有75％为当地聘用。第四，华为的内在管理基础已进行了初步的国际化改造，这个改造被任正非形象地比喻为“削足适履”。国际上大牌的咨询公司如HAY、IBM都先后进入华为，帮助其进行国际化改造。在国际化的改造过程中，任正非确定了“先僵化、后优化、再固化”的变革方针，这就使得华为在制度与流程管理层面上与国际化的规则直接接轨，在执行上到位，这是一个企业迈向国际化的基础。第五，构建了全球化的人力资源管理模式。首先，华为将一部分在国内市场上经过摸爬滚打、具有丰富经验的人才推向国际市场，同时大胆使用本地化的营销人才和研发人才，通过国际化的人力资源管理体系，实现国内人才与国际人才的互动。人力资源的全球化管理系统的构建是国际化的前提条件。除了上述5个特点以外，华为国际市场的开拓还有另外一个优势，即在国内市场上运用娴熟的高层公关能力。中国的国家领导人在出访时，华为都派人跟进，客观上国家领导人也在帮助华为做市场。比如开拓波兰市场，就是跟着温家宝总理去的。所以我说，公共关系能力也是其核心竞争力。
《销售与市场》：这么看来，华为的国际化起步早、层面高，应该看作是一种“主动”的国际化，是企业竞争战略的推动。
彭剑锋：对。华为的国际化进程经历了近10年的执着探索，其成功在某种意义上来说，是国际化战略追求与战略执行的成功。
陈春花：华为初涉国际市场，目标市场选择的策略性也很强，它选择的都是市场特征与中国市场具有高度相似性或相近性的国家和地区，一些要素可以复制。这种方法使得因对市场的陌生或隔膜而造成的“学费”风险大大降低。
彭剑锋：这正是华为的高明之处。华为1996年开始拓展国际市场，就沿用了其在国内“以农村包围城市”的策略，即先选择与中国的市场背景比较接近的国家，集中兵力拿下亚非拉这些边缘市场，相继占领通讯设备巨头的老巢——欧美市场。相比之下，国内其他的企业如TCL、长虹等对国际目标市场的选择就显得随机而盲目，而其在国内的经验都无法移植和复制。
陈春花：TCL、长虹和联想也想移植一些要素，但都没有成功。比如联想在国内的“把银子当金子卖“的市场策略等等。
彭剑锋：联想在国内的规模采购低成本优势，在国外遭遇到戴尔的强力阻击；联想在国内贴近终端、贴近消费者、了解消费者的优势，到了国际市场上变成两眼一抹黑——尤其对于个体消费者。华为面对的是用户（企业消费者），联想面对的是客户（分销商），而品牌、文化等在国际市场上也没有优势。而华为除了其技术的自主知识产权外，很早就在美国、印度等地设立实验室，利用当地的优秀技术人才，整合全球的知识资源。这样，与全球同步的技术储备、低廉的价格、优异的服务、强大的公关能力，造就了国际化的华为。如果需要进行阶段性的总结和评判，我认为在上述的几个企业中，华为是一个国际化的先锋和榜样。
提速与路上的障碍
《销售与市场》：中国企业参与国际竞争已成为必然，但2004年中国企业的国际化骤然提速，是否另有因由？
彭剑锋：原因有两个：一个是到了2004年，市场过度竞争更加明显，增长空间受到挤压——这是客观原因；一个是主观原因，中国企业家的民族精神勃发起了主导作用。如联想提出了全力打造“高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想”的愿景，这种口号昭示着联想决策者的梦想，反映出柳传志等人浓重的民族情怀。联想力图通过跳越式的发展实现赶超。
陈春花：这种心态可以做一个比喻：中国的企业好比3岁的孩子，但是他（她）已经有了奔跑的欲望；而与之同台竞技的是20岁的年轻人——这是很危险的事情。但我们的企业没有选择，20岁的年轻人已经来到家门口，你必须和他竞争。我们的企业家——尤其是第一代企业家，都怀有一个宏大的梦想，而且他们的时间已经很紧迫。因此2004年国际化道路上的身影繁多且匆忙。除此外还有一个重要的原因，整个国际社会在经济层面的融合是世界大势，多赢或者双赢的理念得到普遍的追捧和尊重，这样就给了中国这样一个机会去尽快地融入到世界经济圈中。如果IBM没有这样整合、协同和共赢的思想，联想就不会这样子拿到其PC业务。
彭剑峰：是的，TCL牵手阿尔卡特也是同理。虽然阿尔卡特不是“清洁”盘子，但TCL通过这种方式一下子在欧盟展示了它的品牌实力。如果自建渠道，过程要漫长得多。华为的国际化走了八九年，才做成今天的规模——何况华为的产品技术优势其他企业目前仍不具备。况且，第一代企业家的时间也等不起常规的发展方式。所以联想和TCL的这种超常规跨越是可以理解的。
陈春花：国际化是必须的，不走就犯了战略性错误。这个时间段的横坐标就是国际化，做可能会失败，不做则一定面临着失败。
《销售与市场》：“跳跃”源于障碍，就像刘翔的奥运会110米栏。放下结果不谈，我们是否应该对这些“障碍”有一个全面的认识？
施炜：是的。我认为大体可以归纳为六个方面：
1．最明显、最直观的障碍是渠道障碍。发达国家的市场经过这么多年的发展，其流通业呈现出一种结构稳定、集中度很高的通路特征，无论是分销（即国内所说的批发）还是零售莫不如此。制造商和渠道之间形成了长时期、超稳定的合作模式和关系，初来乍到的中国企业很难切入，进入不了主流渠道。像长虹的账款危机，其实质就在于，美国的合作伙伴并非其市场主流分销商，并且它利用了长虹急于进入美国（沃尔玛）这样一个心态签订了对长虹风险很高的合作条款，也没有采用国际通行的信用证等结算方式。
2．品牌障碍，也可以称作消费者认知障碍。因为长期以来中国产品的出口以来料加工、OEM居多，在国外消费者面前多为“Made in china”这种品质认知而非唤起情感的品牌认知。品牌障碍和渠道障碍是相互关联的，消除了品牌障碍，则渠道障碍也迎刃而解，二者有内在的偶合性。
3．人才障碍。目前中国的国际化人才相当匮乏，而我国企业长期以来的过度低价竞争，也使得大规模聘用外籍员工陷入成本约束。而本土人才的外派，会在语言、市场环境熟悉程度等方面有一个相当长的磨合期。又由于生活条件的差距，人才的流失十分严重，造成了“倒本土化”——这不仅在基础的层面动摇了相关企业的竞争力，也使得人力资源短缺问题雪上加霜。
4．第四个障碍是管理障碍。发达国家的跨国公司的多元化管理已经有了相当长的时间，形成了标准和流程，经验丰富。而我们的跨国公司都处于探索期，在理论和实践领域都比较苍白，还没有形成一个系统化的管理模式。
5．资源障碍。传统的观点，中国是资源大国，但以现在的素质标准、效益标准和可持续标准，实际上中国的资源不具备压倒性优势，而是资源相对贫瘠。谈到企业生态，从整体上来看和国际资本市场的互动仍然不充分。
另外，我们今天所谈的国际化，仍然以传统行业为主；中国的新兴产业，像新浪、搜狐、百度这样的企业，基本是一步到位的国际化。传统行业很难得到国外资本市场的青睐。盛大（陈天桥）一下子可以弄到几亿美金，海尔肯定不行。
6．主要由关税壁垒和非关税壁垒构成的环境障碍，也包括文化、风俗等社会层面的障碍。比如2004年频频爆发的反倾销案件和中国温州鞋商在西班牙遭到的抵制就是很好的说明。
模式与决定的要素
《销售与市场》：从目前看，中国企业的国际化模式是“八仙过海”。我们今天加以分析梳理，对于已经上路和即将上路的企业都具有重大意义。
施炜：我先谈一下国际化之路（模式）的种类，所涉及到的行业相对集中于IT、手机、家电等一些较有代表性的消费类电子产品行业，当然服装、食品类的企业也可以参照，都有很强的相关性。
第一个模式是代工，这是最基本的方式。代表性的企业有格兰仕、美的、格力，它们的出口量相当之大，在国际市场上举足轻重。代工一般是贴牌，但近来出现了新的合作形式——合资。比如东芝参股美的，使得美的产品出口可以享受到合资企业的待遇，也有自己的品牌。虽然东芝和美的的结算仍然按照代工关系操作，但这比纯粹贴牌往前进了一步。代工的好处是成本低、管理和路径相对简单，而问题在于不能够积累“东道品牌”，中国企业的能力发育受到限制，只能发育位于价值链底端的生产能力，使得代工企业面临推销障碍。代工得到的回报率很低，资源大量消耗却没有应有的收益。
但代工模式中对我们的就业、税收和生产管理水平的提高做出了很大的贡献。由于我国中西部的差距和劳动力的相对丰富，在今后很多年内，国内仍然会大体保证比较优势，因此目前代工依然具有可持续性。
第二种模式是国外定制（采购）——品牌的国际化，海尔、长虹等中国企业的产品出口都属于这种模式。典型的如中国中集集团，其标准干货箱的国际市场占有率达到50％。这种模式的利润很高，也完成了品牌的输出，但其依据的是新的工艺制造水准。
第三种模式是在国外设立销售网络，如前面提到的华为。它在国内生产，在国外研发和销售。这种模式将来会成为主导模式。美的要在南、北美和南、北欧设立销售网络，采用的正是这种模式。它可以打破渠道壁垒和品牌壁垒，但劣势是管理成本高、时间长、见效慢。比如伊莱克斯在中国采购冰箱、空调，有时一次下单达到80万台，如果这个量交给自己的销售网络去推，恐怕从注册公司到完成销售要几年的时间。
第四种模式是在国外设厂，这样可以更加贴近市场和消费者。中国的优势是劳动密集，资本和技术并非长项，如果把厂设到欧美，显然不具备比较优势，这种模式只适合于在那些发展中国家和地区运作。像TCL在越南设厂，其在越南市场的占有率已经达到第二名。
第五种模式是购并，比如联想收购IBM的全球PC业务。
陈春花：我补充一个模式，企业内部的国际分工。像联想和TCL，它们企业的一些功能就是在国外的机构承担的。华为的研发在印度，生产在中国，营销在属地，这是一种参与国际化分工和全球供应链整合的模式。
《销售与市场》：那么，决定企业国际化模式的要素是什么?企业如何选择才能实现投入产出的优化？
陈春花：针对我们企业国际化中的一些个案，结合国际学界通行研究方式，我把影响企业国际化的要素分为六个：
1．（目标）市场。谈到华为，其最精准的定位是目标市场的定位，它知道努力的方向。那些跟中国市场发育程度和特质相近的市场被华为牢牢锁定，如俄罗斯、东欧等。再如TCL，它的重点放在越南，在这里中国家电企业的比较优势十分突出。因此，企业应该寻求与中国市场有相似性和相近性的国家或地区，在这里企业的原有优势可以嫁接。
2．产品。企业的国际化产品一定要做到定制化，要在行业内达到全球的标准，产品本身要具备国际化的水平。像海尔那种冰酒的冰箱，放在国际上都是领先的。只有这样企业才有机会。有实力进行下一步的运作，否则都是空谈。
3．技术。我们认为华为、中集之所以有代表性，就是因为其产品的技术含量高和拥有自主的知识产权。华为目前申请的专利是最多的，中集的加长箱，工艺和质量十分出色，它的竞争对手都做不出来——只有身负绝技才能闯荡天下。
4．资金。TCL前后四次上市，利用国际、国内资本市场获得了国际化发展所需的雄厚资金基础。这次联想收购IBM的PC业务做得非常漂亮，但自己只动用了 1亿多美金，其他的资金问题靠营造了一个概念而在资本市场解决。这两起案例说明，企业要进行国际化运营，要考虑自己的资金筹措思路和方法有没有国际化。
5．组织。组织的能力是否支持要慎重分析。刚才施老师讲，销售网络的延伸是方向，因为我们自己的组织可以保证我们的产品真正的渗透。组织进不了国外市场，产品难免受制于人。我们的企业和超强稳定性的国外流通渠道之间的组合能力是比较弱的，没办法对接上去；如果我们自己没有这种集中度很强的销售组织走出国门，那么弱势地位在相当长的一段时期不会改变。设想一下，如果国美、苏宁都像沃尔玛一样全球扩张，中国商品的全球性售卖就会因为多了一个强势而顺畅的通路而减少很多障碍。伴随着沃尔玛和家乐福在中国的登陆，一些跨国公司的商品（如宝洁）如影相随，它们的战略也是（销售）组织的国际化带动（商品）品牌的国际化。
6，人才。这是大家都考虑到的要素。国际化难，最终还是因为人才难得。企业希望向外走，一定要从战略的高度认识和解决这个问题。
《销售与市场》：您认为中国企业国际化可以采用哪几种模式呢？
陈春花：我们所枚举的案例应该可以回答这个问题。联想模式是通过资本和制造的结合；TCL模式是通过资本和品牌来结合；华为模式是通过产品（技术）、服务和关系营销相结合；海尔是硬碰硬，通过设厂输出产品。哪一种模式都有优缺点，关键在于适合与否。但无论如何，中国企业的国际化不能模仿发达国家的跨国公司中国化的过程，因为这是完全不同的平台和选手。国外企业一般都有强势品牌，而我们在国际化的时候品牌都比较弱小。我们的国际化注定漫长而充满艰辛，不交学费是不会成熟的，有一些过程不可逾越——这一点要有心理准备。因此，解决资本的瓶颈、做一个适度的预期对中国企业来说异常重要。
概括来说，国际化的第一个层面是销售产品到国际市场；第二个层面是在海外设厂；第三层面是全球的供应链整合。我们可以用这三个层次作为评判的标准。
预测与联想的寓意
《销售与市场》：基于以上分析，面对必然性的国际化趋势，与2004年中国领先企业的“惊险的一跳”，我们对未来是否可以预期？
彭剑锋：虽然说中国企业家的英雄情怀与自身以及企业的现实能力之间有很大的差距，但为了实现心中梦想，企业家们勇敢地打破规则，采用跨越式的方式实现了“惊险的一跳”。这一跳虽然惊险，但有可能落地；如果不跳则永无可能成功！我们上面谈及的几个障碍都是很难突破的！我经常说企业应该从卖力气到卖产品、卖技术，最后到卖标准——但实际做到需要艰辛的积累。中国的企业都是从卖力气开始的，我们的优势就是“力气大”。因此除了华为、中集等少数企业，其他的企业在国际市场上还都没有产品与技术优势——即国际化的硬性条件不是非常具备——因此只能采用跨越式的发展方式。
柳传志谈到这次并购时说：我们可以达到几个目的。第一，可以借助IBM的品牌。这样我们所说的品牌障碍瞬间突破；第二，跨越式突破渠道障碍，联想可以利用IBM既有的渠道；第三，跨越式突破技术障碍，直接拿到技术。
虽然很多分析家唱衰联想，但我认为柳传志在“蛇吞象”的惊险一跳中，反映了一种企业家精神，在战略上是正确的。
《销售与市场》：这样做有没有隐患？
彭剑锋：有。就怕两头不着地——原有核心业务（“蛇”）本身得不到足够的重视和发展，新吞进的“象”又被噎住了。但无论如何联想毕竟有了两条出路，一条是可能失败，一条是可能成功。在这一点上，我很钦佩柳传志的胆略和气魄。
另外，虽然说中国企业的生理周期如同3岁孩童，可是由于竞争对手的成熟度，孩童的见识（心理成熟度）远远大于体能——人小头（心）大。
《销售与市场》：您的意思是，中国市场竞争结构的特殊性、竞争主体的复杂性和商业文化的多元性给了中国企业一个认识上的高度。
彭剑锋：对！视野是一样的——这就加大了企业家痛苦的程度和国际化的冲动。跨国公司进来得越多，本土企业杀出去的欲望越大。从这个角度说，中国企业的企业家精神决定了我们国际化的意愿高和速度快，也恰恰由于这点决定了我们的企业在这条道路上所付出的成本会相当大，因为能力还没有达到！但学费一定要交。
国际化会成为中国企业成长道路上的一种拉力，并检验其系统竞争能力。可能会拔苗助长，拉断而亡；也可能拎着衣领腾空而起，实现新生。一定会有一部分企业在国际化的过程当中成为先烈，而那些洞察了局势和掌握适当模式的企业会成为先锋。无论是先烈还是先锋，都会给后来者提供经验和教训。
《销售与市场》：说到为后来者提供经验教训，我们是否应该对比一下横向参照体？比如日本和韩国？
施炜：是的。但中国目前的国际化洪流和日韩经济起飞阶段的国际化在背景条件方面有很大的不同。日韩的国际化，主要是借助于二战以后欧美经济恢复和发展的契机，紧追并满足这些强大经济体的需求。当时全球的竞争格局并没有完全定型。比如汽车产业，虽然福特、通用都在，但市场缝隙依然很大，没有形成寡头垄断，丰田还有很多的机会在全球扩张。美国的钢铁、电子等产业还没有真正形成能力上的屏障。因此在上世纪六七千年代，索尼、丰田、松下、东芝、三星等企业有机会以较为传统的方式实现国际化。
今天我国的企业面临的障碍与机会完全不同。比如IT行业，国际几大FC巨头如戴尔、惠普、IBM等占有绝对优势，不但集中度高，能力屏障也全部形成，构架了系统性稳定和结构性稳定的产业格局，故而我们面临的国际化形势更加严峻。第二点，现在多赢的合作也给我们创造了许多机会。过去的产业转移是一种赤裸裸的侵占掠夺，现在讲究合作。日本在上世纪80年代与美国竞争的时候，搞得美国产业工人大批下岗；今天联想的国际化，是买下了IBM的PC业务单元。
陈春花：以温柔的手法完成兼并。
施炜：现在资本市场的全球平台，信息化技术的广泛使用，为中国企业的国际化提供了创新工具和不同的思维方式。我们的学习要具备时代性，放弃传统模式，转而走一些跨越式的国际化之路成为可能。
彭剑锋：对。企业可以通过合作获取技术，通过资本杠杆进行产业整合，通过产业集群管理价值链——这种完全不同的国际化基础、方法和进入模式，有其自身成功的要点和评价标准。
《销售与市场》：如果说旧模式已经实现价值，那么新模式胜算到底几何呢？
施炜：现在有一种突变理论论证企业的非均衡发展，意即在特定的环境条件下，企业发展会出现跳跃。我们在这个时候就断言TCL和联想成功与否为时过早，但新模式成功的可能性有以下几点理由支撑：
1．管理的通用法则为企业间整合奠定了制度基础。比如六西格玛理论、人力资源绩效管理理论、目标管理理论、文化和价值观的塑造及管理等。这就给两种文化体系下的企业对接时涂上了一层润滑剂，文化冲突在减少。
2．随着MBA和EMBA教育的突飞猛进，中国在职业经理人的资源储备上以加速度的态势发展，为中国企业的国际化打造了一个干部平台。虽然战略管理类、决策类人才依然稀缺，但执行层面和操作层面的人才已比较可观。近5年以来，在管理理论上没有大的突破（核心理论在上世纪八九十年代成型），整个理论界和产业界都在“落实执行力”这样的中、微观领域进行探索，这也给了我们中、低级管理人才和工程型、技术型人才一个充分的学习和追赶的机遇。
3．中国企业家迅速成长的学习能力不能忽视。我们的企业起步时的生态环境就极其恶劣，因此企业家的柔性与爆发力、内驱力、学习力和创新力、适应力和包容力也极强。
彭剑锋：的确，中国企业家的权变性、灵活性、适应性和学习性决定了中国企业在运用新模式进行国际化的时候，成功的可能大大增加。
陈春花：对这个问题我持乐观态度，原因有三点：
1．有三种事物对国际化影响巨大却和文化及语言没有必然联系，那就是网络，技术标准和社会基本价值观——这样我们就有了一个与以往完全不同的平台，这个平台不被我们的比较劣势所局限，企业可以借助这种平台实现跨越。
2．今天比以往任何时候都更强调合作与分工，企业间是竞合关系，而中国的文化传统中对于人和人之间的竞争、合作有较深的造诣，讲究“中庸”、“太和”、“合纵联横”、“内敛开放”。竞合环境，恰恰是我们比较熟悉和擅长的。
3．我们拥有一个良好的背景——中国国家的实力和影响力在持续攀升，作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家都要和中国平等对话，和中国做生意，都希望进入到中国这个快车轨道上来。有了这三点，我想中国企业的国际化胜算率应该大大增强。
《销售与市场》：非常感谢三位老师！中国的强势企业走出国门的话题告一段落，让我们回到彭老师在开头提到的关于国际化的另一个主题——中国市场的国际化。那些劈头就碰上发达国家跨国公司堵住家门进行竞争的弱势企业，又怎么来制定它的竞争战略和发展战略？怎么来进行市场开发、流程管理和人力资源管理？又怎么解决资金的瓶颈和增长的空间限制呢？
敬请关注下期“中国营销三人谈”之“与大象共舞”篇——中国企业本土市场保卫战！
案例一
2004年年初，Gartner公布了一项通讯设备商在2003年的业绩排名，华为成为很耀眼的亮点：宽带市场紧随阿尔卡特排名第二；光网络在朗讯之后排名第二；交换机排名第一。其中交换机去年新增市场1000万线，华为占据了35％的份额。
华为在海外的战略布局已经完成。截至2003年，华为的海外业绩表开始显出一些华丽：GSM、CDMA产品已经进入俄罗斯、泰国、印度、葡萄牙等40多个国家和地区，移动通信产品的海外销售额达到3．8亿美元，比 2002年增长216％；WCDMA产品在中国香港和阿联酋商用，成为全球第七家、国内第一家具备WCDMA商用能力的设备厂商；华为已经为国内外120多个运营商提供了移动通信解决方案和产品，全球服务用户达3500多万。2004年12月8日，从欧洲市场传来捷报，华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络，这是华为的首份欧洲合同。
案例二
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合贤企业TTE CORPORATION（简称TTE）在深圳正式挂牌运营，新公司TTE彩电年销量达到1 850万台，成为全球最大的彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。据了解，TTE在全球拥有5个盈利中心、5个研发中心和10个生产基地，全球营销网点超过2万个，员工总数达29，000人，其中研发人员11 00多名，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广 THOMSON品牌为主，其产品涵盖由经济型到豪华型、由基本功能型到高端科技型、由模拟系统到数字系统的所有种类。
案例三
2004年12月8日，联想集团宣布以12．5亿美元收购IBM全球PC业务，包括笔记本和台式机业务，具体支付方式为6．5亿美元现金及6亿美元股票，IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。收购后的联想PC产量排名世界第三，第一第二分别是戴尔和惠普。
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2004年的亚洲企业并购市场“好戏不断”。著名市场研究机构汤姆逊金融公司2005年年初发布的报告显示，亚洲区（不包括日本）去年已公布并购交易规模达 1 039亿美元，比上年增长3，06％，中国则以245．4亿美元的并购总量连续第三年称雄亚洲，所占总份额更是已逾30％。中国企业去年的IP0（首次公开募股）募资总额占亚洲份额也突破50％。中国则连续第三年成为亚洲（不包括日本）并购最多的国家，去年并购总额达245．4亿美元，在亚洲所占份额达30．2％，交易数量（2141宗）也居亚洲首位。（来源：新浪科技时代）
2005年的钟声敲响之际，回首我们刚刚翻过的一页，或远或近的一系列事件在同一个维度的框范之下渐渐显露出清晰的指向。海啸的产生源于地壳的位移，那么是一种怎样的力量推动中国企业的国际化步伐骤然提速?又是何种因素界定了这个特殊时段?国际化是金光大道还是荆棘密布?我们特邀专家就此问题进行深入讨论。
趋势与华为的榜样
《销售与市场》：各位老师好！对于2004年发生的这些中国企业的国际化事件，我们应该怎样看待？
彭剑锋：中国企业的国际化，可以从两个角度来理解——中国市场早已国际化、中国企业正在走向国际市场。今天我们从第二个角度——即中国企业走出国门输出产品和服务，在国际上争夺市场，赢得客户——来评论中国企业的国际化。
目前中国绝大多数的领先性的企业都确定了国际化的战略，并进行了国际化的有益探索，如华为、TCL、海尔、联想、长虹等；另外还有一类鲜为人知、但国际化程度比较高的企业，如中集集团（中国海运集装箱集团），产品在海外市场上已赢得垄断地位；天津天狮集团（直销企业），员工80％是外籍员工，在海外有90多个分公司（网络国际化），建立了庞大的海外营销网络体系，2004年其海外销售额突破100亿元。
但我认为，在国际化进程中，真正卓有成效的是华为公司。区别于海尔的在海外直接建厂，也区别于TCL收购海外市场没落品牌及联想运用资本杠杆“蛇吞象”，华为的国际化具有以下几个基本特点：
第一，华为的海外销售额已占据华为总销售额的半壁江山，而且海外销售额的增长速度大大超过国内市场。第二，华为在国际市场的立足是以核心技术和自主知识产权为后盾的，这使得其在国际市场上即使采取低价策略也能获得一定的利润空间，而国内的许多企业在国际市场上往往是“赔本赚吆喝”。第三，华为在国际市场上已形成了独特的贴近国际市场、贴近国际客户的营销体系和海外研发系统，如华为在欧洲有4个研发中心、1100人的研发团队，其中有75％为当地聘用。第四，华为的内在管理基础已进行了初步的国际化改造，这个改造被任正非形象地比喻为“削足适履”。国际上大牌的咨询公司如HAY、IBM都先后进入华为，帮助其进行国际化改造。在国际化的改造过程中，任正非确定了“先僵化、后优化、再固化”的变革方针，这就使得华为在制度与流程管理层面上与国际化的规则直接接轨，在执行上到位，这是一个企业迈向国际化的基础。第五，构建了全球化的人力资源管理模式。首先，华为将一部分在国内市场上经过摸爬滚打、具有丰富经验的人才推向国际市场，同时大胆使用本地化的营销人才和研发人才，通过国际化的人力资源管理体系，实现国内人才与国际人才的互动。人力资源的全球化管理系统的构建是国际化的前提条件。除了上述5个特点以外，华为国际市场的开拓还有另外一个优势，即在国内市场上运用娴熟的高层公关能力。中国的国家领导人在出访时，华为都派人跟进，客观上国家领导人也在帮助华为做市场。比如开拓波兰市场，就是跟着温家宝总理去的。所以我说，公共关系能力也是其核心竞争力。
《销售与市场》：这么看来，华为的国际化起步早、层面高，应该看作是一种“主动”的国际化，是企业竞争战略的推动。
彭剑锋：对。华为的国际化进程经历了近10年的执着探索，其成功在某种意义上来说，是国际化战略追求与战略执行的成功。
陈春花：华为初涉国际市场，目标市场选择的策略性也很强，它选择的都是市场特征与中国市场具有高度相似性或相近性的国家和地区，一些要素可以复制。这种方法使得因对市场的陌生或隔膜而造成的“学费”风险大大降低。
彭剑锋：这正是华为的高明之处。华为1996年开始拓展国际市场，就沿用了其在国内“以农村包围城市”的策略，即先选择与中国的市场背景比较接近的国家，集中兵力拿下亚非拉这些边缘市场，相继占领通讯设备巨头的老巢——欧美市场。相比之下，国内其他的企业如TCL、长虹等对国际目标市场的选择就显得随机而盲目，而其在国内的经验都无法移植和复制。
陈春花：TCL、长虹和联想也想移植一些要素，但都没有成功。比如联想在国内的“把银子当金子卖“的市场策略等等。
彭剑锋：联想在国内的规模采购低成本优势，在国外遭遇到戴尔的强力阻击；联想在国内贴近终端、贴近消费者、了解消费者的优势，到了国际市场上变成两眼一抹黑——尤其对于个体消费者。华为面对的是用户（企业消费者），联想面对的是客户（分销商），而品牌、文化等在国际市场上也没有优势。而华为除了其技术的自主知识产权外，很早就在美国、印度等地设立实验室，利用当地的优秀技术人才，整合全球的知识资源。这样，与全球同步的技术储备、低廉的价格、优异的服务、强大的公关能力，造就了国际化的华为。如果需要进行阶段性的总结和评判，我认为在上述的几个企业中，华为是一个国际化的先锋和榜样。
提速与路上的障碍
《销售与市场》：中国企业参与国际竞争已成为必然，但2004年中国企业的国际化骤然提速，是否另有因由？
彭剑锋：原因有两个：一个是到了2004年，市场过度竞争更加明显，增长空间受到挤压——这是客观原因；一个是主观原因，中国企业家的民族精神勃发起了主导作用。如联想提出了全力打造“高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想”的愿景，这种口号昭示着联想决策者的梦想，反映出柳传志等人浓重的民族情怀。联想力图通过跳越式的发展实现赶超。
陈春花：这种心态可以做一个比喻：中国的企业好比3岁的孩子，但是他（她）已经有了奔跑的欲望；而与之同台竞技的是20岁的年轻人——这是很危险的事情。但我们的企业没有选择，20岁的年轻人已经来到家门口，你必须和他竞争。我们的企业家——尤其是第一代企业家，都怀有一个宏大的梦想，而且他们的时间已经很紧迫。因此2004年国际化道路上的身影繁多且匆忙。除此外还有一个重要的原因，整个国际社会在经济层面的融合是世界大势，多赢或者双赢的理念得到普遍的追捧和尊重，这样就给了中国这样一个机会去尽快地融入到世界经济圈中。如果IBM没有这样整合、协同和共赢的思想，联想就不会这样子拿到其PC业务。
彭剑峰：是的，TCL牵手阿尔卡特也是同理。虽然阿尔卡特不是“清洁”盘子，但TCL通过这种方式一下子在欧盟展示了它的品牌实力。如果自建渠道，过程要漫长得多。华为的国际化走了八九年，才做成今天的规模——何况华为的产品技术优势其他企业目前仍不具备。况且，第一代企业家的时间也等不起常规的发展方式。所以联想和TCL的这种超常规跨越是可以理解的。
陈春花：国际化是必须的，不走就犯了战略性错误。这个时间段的横坐标就是国际化，做可能会失败，不做则一定面临着失败。
《销售与市场》：“跳跃”源于障碍，就像刘翔的奥运会110米栏。放下结果不谈，我们是否应该对这些“障碍”有一个全面的认识？
施炜：是的。我认为大体可以归纳为六个方面：
1．最明显、最直观的障碍是渠道障碍。发达国家的市场经过这么多年的发展，其流通业呈现出一种结构稳定、集中度很高的通路特征，无论是分销（即国内所说的批发）还是零售莫不如此。制造商和渠道之间形成了长时期、超稳定的合作模式和关系，初来乍到的中国企业很难切入，进入不了主流渠道。像长虹的账款危机，其实质就在于，美国的合作伙伴并非其市场主流分销商，并且它利用了长虹急于进入美国（沃尔玛）这样一个心态签订了对长虹风险很高的合作条款，也没有采用国际通行的信用证等结算方式。
2．品牌障碍，也可以称作消费者认知障碍。因为长期以来中国产品的出口以来料加工、OEM居多，在国外消费者面前多为“Made in china”这种品质认知而非唤起情感的品牌认知。品牌障碍和渠道障碍是相互关联的，消除了品牌障碍，则渠道障碍也迎刃而解，二者有内在的偶合性。
3．人才障碍。目前中国的国际化人才相当匮乏，而我国企业长期以来的过度低价竞争，也使得大规模聘用外籍员工陷入成本约束。而本土人才的外派，会在语言、市场环境熟悉程度等方面有一个相当长的磨合期。又由于生活条件的差距，人才的流失十分严重，造成了“倒本土化”——这不仅在基础的层面动摇了相关企业的竞争力，也使得人力资源短缺问题雪上加霜。
4．第四个障碍是管理障碍。发达国家的跨国公司的多元化管理已经有了相当长的时间，形成了标准和流程，经验丰富。而我们的跨国公司都处于探索期，在理论和实践领域都比较苍白，还没有形成一个系统化的管理模式。
5．资源障碍。传统的观点，中国是资源大国，但以现在的素质标准、效益标准和可持续标准，实际上中国的资源不具备压倒性优势，而是资源相对贫瘠。谈到企业生态，从整体上来看和国际资本市场的互动仍然不充分。
另外，我们今天所谈的国际化，仍然以传统行业为主；中国的新兴产业，像新浪、搜狐、百度这样的企业，基本是一步到位的国际化。传统行业很难得到国外资本市场的青睐。盛大（陈天桥）一下子可以弄到几亿美金，海尔肯定不行。
6．主要由关税壁垒和非关税壁垒构成的环境障碍，也包括文化、风俗等社会层面的障碍。比如2004年频频爆发的反倾销案件和中国温州鞋商在西班牙遭到的抵制就是很好的说明。
模式与决定的要素
《销售与市场》：从目前看，中国企业的国际化模式是“八仙过海”。我们今天加以分析梳理，对于已经上路和即将上路的企业都具有重大意义。
施炜：我先谈一下国际化之路（模式）的种类，所涉及到的行业相对集中于IT、手机、家电等一些较有代表性的消费类电子产品行业，当然服装、食品类的企业也可以参照，都有很强的相关性。
第一个模式是代工，这是最基本的方式。代表性的企业有格兰仕、美的、格力，它们的出口量相当之大，在国际市场上举足轻重。代工一般是贴牌，但近来出现了新的合作形式——合资。比如东芝参股美的，使得美的产品出口可以享受到合资企业的待遇，也有自己的品牌。虽然东芝和美的的结算仍然按照代工关系操作，但这比纯粹贴牌往前进了一步。代工的好处是成本低、管理和路径相对简单，而问题在于不能够积累“东道品牌”，中国企业的能力发育受到限制，只能发育位于价值链底端的生产能力，使得代工企业面临推销障碍。代工得到的回报率很低，资源大量消耗却没有应有的收益。
但代工模式中对我们的就业、税收和生产管理水平的提高做出了很大的贡献。由于我国中西部的差距和劳动力的相对丰富，在今后很多年内，国内仍然会大体保证比较优势，因此目前代工依然具有可持续性。
第二种模式是国外定制（采购）——品牌的国际化，海尔、长虹等中国企业的产品出口都属于这种模式。典型的如中国中集集团，其标准干货箱的国际市场占有率达到50％。这种模式的利润很高，也完成了品牌的输出，但其依据的是新的工艺制造水准。
第三种模式是在国外设立销售网络，如前面提到的华为。它在国内生产，在国外研发和销售。这种模式将来会成为主导模式。美的要在南、北美和南、北欧设立销售网络，采用的正是这种模式。它可以打破渠道壁垒和品牌壁垒，但劣势是管理成本高、时间长、见效慢。比如伊莱克斯在中国采购冰箱、空调，有时一次下单达到80万台，如果这个量交给自己的销售网络去推，恐怕从注册公司到完成销售要几年的时间。
第四种模式是在国外设厂，这样可以更加贴近市场和消费者。中国的优势是劳动密集，资本和技术并非长项，如果把厂设到欧美，显然不具备比较优势，这种模式只适合于在那些发展中国家和地区运作。像TCL在越南设厂，其在越南市场的占有率已经达到第二名。
第五种模式是购并，比如联想收购IBM的全球PC业务。
陈春花：我补充一个模式，企业内部的国际分工。像联想和TCL，它们企业的一些功能就是在国外的机构承担的。华为的研发在印度，生产在中国，营销在属地，这是一种参与国际化分工和全球供应链整合的模式。
《销售与市场》：那么，决定企业国际化模式的要素是什么?企业如何选择才能实现投入产出的优化？
陈春花：针对我们企业国际化中的一些个案，结合国际学界通行研究方式，我把影响企业国际化的要素分为六个：
1．（目标）市场。谈到华为，其最精准的定位是目标市场的定位，它知道努力的方向。那些跟中国市场发育程度和特质相近的市场被华为牢牢锁定，如俄罗斯、东欧等。再如TCL，它的重点放在越南，在这里中国家电企业的比较优势十分突出。因此，企业应该寻求与中国市场有相似性和相近性的国家或地区，在这里企业的原有优势可以嫁接。
2．产品。企业的国际化产品一定要做到定制化，要在行业内达到全球的标准，产品本身要具备国际化的水平。像海尔那种冰酒的冰箱，放在国际上都是领先的。只有这样企业才有机会。有实力进行下一步的运作，否则都是空谈。
3．技术。我们认为华为、中集之所以有代表性，就是因为其产品的技术含量高和拥有自主的知识产权。华为目前申请的专利是最多的，中集的加长箱，工艺和质量十分出色，它的竞争对手都做不出来——只有身负绝技才能闯荡天下。
4．资金。TCL前后四次上市，利用国际、国内资本市场获得了国际化发展所需的雄厚资金基础。这次联想收购IBM的PC业务做得非常漂亮，但自己只动用了 1亿多美金，其他的资金问题靠营造了一个概念而在资本市场解决。这两起案例说明，企业要进行国际化运营，要考虑自己的资金筹措思路和方法有没有国际化。
5．组织。组织的能力是否支持要慎重分析。刚才施老师讲，销售网络的延伸是方向，因为我们自己的组织可以保证我们的产品真正的渗透。组织进不了国外市场，产品难免受制于人。我们的企业和超强稳定性的国外流通渠道之间的组合能力是比较弱的，没办法对接上去；如果我们自己没有这种集中度很强的销售组织走出国门，那么弱势地位在相当长的一段时期不会改变。设想一下，如果国美、苏宁都像沃尔玛一样全球扩张，中国商品的全球性售卖就会因为多了一个强势而顺畅的通路而减少很多障碍。伴随着沃尔玛和家乐福在中国的登陆，一些跨国公司的商品（如宝洁）如影相随，它们的战略也是（销售）组织的国际化带动（商品）品牌的国际化。
6，人才。这是大家都考虑到的要素。国际化难，最终还是因为人才难得。企业希望向外走，一定要从战略的高度认识和解决这个问题。
《销售与市场》：您认为中国企业国际化可以采用哪几种模式呢？
陈春花：我们所枚举的案例应该可以回答这个问题。联想模式是通过资本和制造的结合；TCL模式是通过资本和品牌来结合；华为模式是通过产品（技术）、服务和关系营销相结合；海尔是硬碰硬，通过设厂输出产品。哪一种模式都有优缺点，关键在于适合与否。但无论如何，中国企业的国际化不能模仿发达国家的跨国公司中国化的过程，因为这是完全不同的平台和选手。国外企业一般都有强势品牌，而我们在国际化的时候品牌都比较弱小。我们的国际化注定漫长而充满艰辛，不交学费是不会成熟的，有一些过程不可逾越——这一点要有心理准备。因此，解决资本的瓶颈、做一个适度的预期对中国企业来说异常重要。
概括来说，国际化的第一个层面是销售产品到国际市场；第二个层面是在海外设厂；第三层面是全球的供应链整合。我们可以用这三个层次作为评判的标准。
预测与联想的寓意
《销售与市场》：基于以上分析，面对必然性的国际化趋势，与2004年中国领先企业的“惊险的一跳”，我们对未来是否可以预期？
彭剑锋：虽然说中国企业家的英雄情怀与自身以及企业的现实能力之间有很大的差距，但为了实现心中梦想，企业家们勇敢地打破规则，采用跨越式的方式实现了“惊险的一跳”。这一跳虽然惊险，但有可能落地；如果不跳则永无可能成功！我们上面谈及的几个障碍都是很难突破的！我经常说企业应该从卖力气到卖产品、卖技术，最后到卖标准——但实际做到需要艰辛的积累。中国的企业都是从卖力气开始的，我们的优势就是“力气大”。因此除了华为、中集等少数企业，其他的企业在国际市场上还都没有产品与技术优势——即国际化的硬性条件不是非常具备——因此只能采用跨越式的发展方式。
柳传志谈到这次并购时说：我们可以达到几个目的。第一，可以借助IBM的品牌。这样我们所说的品牌障碍瞬间突破；第二，跨越式突破渠道障碍，联想可以利用IBM既有的渠道；第三，跨越式突破技术障碍，直接拿到技术。
虽然很多分析家唱衰联想，但我认为柳传志在“蛇吞象”的惊险一跳中，反映了一种企业家精神，在战略上是正确的。
《销售与市场》：这样做有没有隐患？
彭剑锋：有。就怕两头不着地——原有核心业务（“蛇”）本身得不到足够的重视和发展，新吞进的“象”又被噎住了。但无论如何联想毕竟有了两条出路，一条是可能失败，一条是可能成功。在这一点上，我很钦佩柳传志的胆略和气魄。
另外，虽然说中国企业的生理周期如同3岁孩童，可是由于竞争对手的成熟度，孩童的见识（心理成熟度）远远大于体能——人小头（心）大。
《销售与市场》：您的意思是，中国市场竞争结构的特殊性、竞争主体的复杂性和商业文化的多元性给了中国企业一个认识上的高度。
彭剑锋：对！视野是一样的——这就加大了企业家痛苦的程度和国际化的冲动。跨国公司进来得越多，本土企业杀出去的欲望越大。从这个角度说，中国企业的企业家精神决定了我们国际化的意愿高和速度快，也恰恰由于这点决定了我们的企业在这条道路上所付出的成本会相当大，因为能力还没有达到！但学费一定要交。
国际化会成为中国企业成长道路上的一种拉力，并检验其系统竞争能力。可能会拔苗助长，拉断而亡；也可能拎着衣领腾空而起，实现新生。一定会有一部分企业在国际化的过程当中成为先烈，而那些洞察了局势和掌握适当模式的企业会成为先锋。无论是先烈还是先锋，都会给后来者提供经验和教训。
《销售与市场》：说到为后来者提供经验教训，我们是否应该对比一下横向参照体？比如日本和韩国？
施炜：是的。但中国目前的国际化洪流和日韩经济起飞阶段的国际化在背景条件方面有很大的不同。日韩的国际化，主要是借助于二战以后欧美经济恢复和发展的契机，紧追并满足这些强大经济体的需求。当时全球的竞争格局并没有完全定型。比如汽车产业，虽然福特、通用都在，但市场缝隙依然很大，没有形成寡头垄断，丰田还有很多的机会在全球扩张。美国的钢铁、电子等产业还没有真正形成能力上的屏障。因此在上世纪六七千年代，索尼、丰田、松下、东芝、三星等企业有机会以较为传统的方式实现国际化。
今天我国的企业面临的障碍与机会完全不同。比如IT行业，国际几大FC巨头如戴尔、惠普、IBM等占有绝对优势，不但集中度高，能力屏障也全部形成，构架了系统性稳定和结构性稳定的产业格局，故而我们面临的国际化形势更加严峻。第二点，现在多赢的合作也给我们创造了许多机会。过去的产业转移是一种赤裸裸的侵占掠夺，现在讲究合作。日本在上世纪80年代与美国竞争的时候，搞得美国产业工人大批下岗；今天联想的国际化，是买下了IBM的PC业务单元。
陈春花：以温柔的手法完成兼并。
施炜：现在资本市场的全球平台，信息化技术的广泛使用，为中国企业的国际化提供了创新工具和不同的思维方式。我们的学习要具备时代性，放弃传统模式，转而走一些跨越式的国际化之路成为可能。
彭剑锋：对。企业可以通过合作获取技术，通过资本杠杆进行产业整合，通过产业集群管理价值链——这种完全不同的国际化基础、方法和进入模式，有其自身成功的要点和评价标准。
《销售与市场》：如果说旧模式已经实现价值，那么新模式胜算到底几何呢？
施炜：现在有一种突变理论论证企业的非均衡发展，意即在特定的环境条件下，企业发展会出现跳跃。我们在这个时候就断言TCL和联想成功与否为时过早，但新模式成功的可能性有以下几点理由支撑：
1．管理的通用法则为企业间整合奠定了制度基础。比如六西格玛理论、人力资源绩效管理理论、目标管理理论、文化和价值观的塑造及管理等。这就给两种文化体系下的企业对接时涂上了一层润滑剂，文化冲突在减少。
2．随着MBA和EMBA教育的突飞猛进，中国在职业经理人的资源储备上以加速度的态势发展，为中国企业的国际化打造了一个干部平台。虽然战略管理类、决策类人才依然稀缺，但执行层面和操作层面的人才已比较可观。近5年以来，在管理理论上没有大的突破（核心理论在上世纪八九十年代成型），整个理论界和产业界都在“落实执行力”这样的中、微观领域进行探索，这也给了我们中、低级管理人才和工程型、技术型人才一个充分的学习和追赶的机遇。
3．中国企业家迅速成长的学习能力不能忽视。我们的企业起步时的生态环境就极其恶劣，因此企业家的柔性与爆发力、内驱力、学习力和创新力、适应力和包容力也极强。
彭剑锋：的确，中国企业家的权变性、灵活性、适应性和学习性决定了中国企业在运用新模式进行国际化的时候，成功的可能大大增加。
陈春花：对这个问题我持乐观态度，原因有三点：
1．有三种事物对国际化影响巨大却和文化及语言没有必然联系，那就是网络，技术标准和社会基本价值观——这样我们就有了一个与以往完全不同的平台，这个平台不被我们的比较劣势所局限，企业可以借助这种平台实现跨越。
2．今天比以往任何时候都更强调合作与分工，企业间是竞合关系，而中国的文化传统中对于人和人之间的竞争、合作有较深的造诣，讲究“中庸”、“太和”、“合纵联横”、“内敛开放”。竞合环境，恰恰是我们比较熟悉和擅长的。
3．我们拥有一个良好的背景——中国国家的实力和影响力在持续攀升，作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家都要和中国平等对话，和中国做生意，都希望进入到中国这个快车轨道上来。有了这三点，我想中国企业的国际化胜算率应该大大增强。
《销售与市场》：非常感谢三位老师！中国的强势企业走出国门的话题告一段落，让我们回到彭老师在开头提到的关于国际化的另一个主题——中国市场的国际化。那些劈头就碰上发达国家跨国公司堵住家门进行竞争的弱势企业，又怎么来制定它的竞争战略和发展战略？怎么来进行市场开发、流程管理和人力资源管理？又怎么解决资金的瓶颈和增长的空间限制呢？
敬请关注下期“中国营销三人谈”之“与大象共舞”篇——中国企业本土市场保卫战！