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哪些企业应该强调顾客获得?
有两种定义顾客获得的方式。从顾客获得的结果来讲，顾客获得可以带来顾客的第一次购买行为。从顾客获得的过程来讲，顾客获得包括第一次购买行为也包括其他一些在购买前后的非购买行为，这一过程一直持续到该顾客进行下一次购买时结束。
从过程的角度定义顾客获得似乎更贴切，因为它包含了顾客与企业关系的最初建立以及发展的过程。
虽然所有的企业都需要给予顾客获得一定的重视，但在这项工作上花费力气的最佳值取决于企业保留顾客的能力、顾客重复购买的频次以及与保留顾客相比获得顾客的相对机遇。
一些产业顾客保留率很低。比如，生产耐用品的企业之所以将精力集中于顾客获得是因为他们的许多产品的生命周期为10到15年，他们也意识到许多不可控因素对于拥有如此长的生命周期的产品而言会影响顾客保留率。
另一极端就是一些企业由于花费了巨额转换成本而获得了相当高的顾客保留率。而较高的顾客保留率则会提高已获得顾客的未来权益。比如，改换银行对于个人顾客和企业客户来说，需要付出同样高的成本。一旦顾客做出了一种约定，他们就想维持不变。结果，银行只能也应该在顾客获得上花更大的力气和费用。
那些处于新的或未被开发的市场中的企业应该将更大比例的营销投资用于顾客获得，以使顾客产生对其产品的认知度和理解。
顾客获得的战略——选择性地获得
没有多少企业采纳的是选择性的顾客获得战略。战略假设并非每一个潜在的顾客都值得企业为其投资。
计算机制造商如戴尔、康柏也在他们的营销渠道模型的基础上采取了选择性的顾客获得战略。戴尔靠的是一个没有中间商而只有有限的售前及售后服务的直销系统(售前服务包括提供一些有关产品附属物的信息，顾客购买戴尔计算机后企业负责组装，以及提供一些培训以帮助新手理解如何使用软件等服务项目)。相反，康柏则使用一些高质量的零售商来销售他们的产品。相比之下，戴尔更容易吸引一些有经验的买主，而康柏的服务则更容易吸引一些初学者。这个例子表明：销售渠道的选择对于顾客权益有着及其重要的影响。
尽管选择性顾客获得方法十分难于把握，但它却能创造顾客权益。因为已有顾客的概况更易于与企业理想的目标市场相匹配，保留率和增值购买率也就更高。这些对于以下两种类型的企业尤为有益：(1)获得顾客比保留顾客需要花费更高成本的企业；(2)绝大部分潜在顾客盈利能力并不高的企业。
顾客获得的法则
四条法则可以使企业的顾客获得最优。
法则1：只要顾客的未来贴现价值超过获得该顾客的成本就要获得该顾客
一个企业应该持续地投资于顾客获得直至最后增加的顾客不能补偿它的投资。如果企业不在顾客获得上投资直至其边际顾客的净现值低于零，这种企业将会出现投资不足，那些净现值远高于零的潜在顾客也会中止与企业的交易。
投资不足，企业无法将其顾客权益最大化。这些企业在进行最初的顾客获得预算时很少考虑未来的顾客价值；更糟的是，他们在进行整个市场营销预算时也将花费与顾客获得、顾客保留及增量销售的目标隔离开来。
法则2：当企业在顾客获得上花更大的力气时，要做好接受更低的顾客反应率的准备
这条法则是法则1的推论，并假设企业总是首先瞄准他们的最佳顾客群，其次瞄准他们的较好顾客群，依此类推。这一过程会使企业在获取越来越多的顾客时面临着不断降低的顾客反应率。根据法则1，回报降低这条原则将导致企业在顾客获得上大大超支。
法则3：从顾客保留所获收益越多，一个企业的顾客获得投资则应越大
这看来也许是违反直觉的：为什么高的顾客保留收益要使我们更加关注顾客获得呢，其中的逻辑很简单：假如未来从一个顾客所获的收益很高，那么企业就有能力承担更多的初始投资的损失以获得顾客。企业因此可以加大其对于顾客获得的力度，获得更多的顾客从而获取这些顾客的保留和增量销售的价值。
法则4：第一个周期中，企业的收益占顾客获得投资的比例越大，企业在顾客获得上的投资则应越大
早期的回报决定了投资的风险水平。同样的经济回报，为什么企业不选择一个更低的风险水平呢?尽管打折可以用于调整风险，但大多数管理者宁愿获得更快的投资回报，因为未来是不可预测的。
法则3和法则4可以引申出图1中描绘出的4种顾客获得战略，并通过下面的分述给出具体解释。
完全控制：若企业的保留——收益潜力较大而投资回收时间间隔较短，新顾客的获得便成为一种主要的机遇。企业可以尽可能多地投资于顾客获得直至边际顾客的净现值为负。这种战略的风险很低，投资回报却很高。
加速超前：若企业的保留——收益潜力较小，而投资回报时间间隔较长，则需要一种加速超前战略。因为投资于顾客获得越多，未来的支出就越大。这段较长的时间间隔——初始投资相对于第一年的回报是很高的——使得投资的风险加大，企业必须在由高保留收益驱使的高净现值上赌一把。
量入为出：当保留——收益潜力较小，而投资回报的时间间隔较短时，这种战略是最为合适的(大部分投资回报出现在第一周期)。企业似乎认为所有收益都会在现期自然增加，因此短期收益目标驱动了企业的投资。
放弃／重组：在这种情况下，一个企业必须重新构造它的营销系统。因为初始回报很低，保留和增量销售额也很低，顾客获得不会带来回报。该企业从长远来看不可能盈利，其顾客权益也将很低。
案例
目标市场化：美国宝通(American Express)
(U．K)会员奖赏项目
美国万国宝通银行成员奖赏项目为其成员提供了用以兑换他们使用银行卡所需金额的点数。这些点可以用来购买产品和服务，如飞机票、运动器械和电器。当这一奖赏项目试图获得新的顾客时，它的处理方式换来一个非常有用的资源：提示其目标市场的有关细节。
1996年，美国奖赏项目拥有150万顾客，占全部银行卡成员的35％。但是，这一突破率的水平已经达到了最高点，其为顾客获得所做努力的回报也与日剧减，摩擦在增加。因为银行要求那些曾在第一年免费使用银行卡的成员现在支付20％的会员费。因此，这一项目的主管决定采取一种新的顾客获得战略，这一战略基于两种方法：根据现存顾客的情况识别有较大潜力可挖的潜在顾客的特点；研究未获得的潜在顾客以决定是否需要不同的顾客获得产品或方法。
为了利用现有的顾客概况，他们建立了一种模型，该模型的功能有：第一，模型观察现有成员的特点，并将这些特点与那些尚未成为奖赏项目的成员的特点相比较，预测出哪些银行卡成员最有可能同意成为奖赏项目的成员。第二，模型预测出哪些银行卡持有者一旦成为奖赏项目的成员后将会更多地使用银行卡。那些同时满足这两个条件的银行卡成员将成为电话推销的目标。值得一提的是，模型将银行卡成员平均分成10组，这一分割可以得出以下几个结论：
*从前3个十分位得出的潜在顾客将是最有利可图的，因为他们最有可能增加银行卡的使用次数。
*从第4至6个十分位得出的成员也具备一定的盈利能力。
*与从其余几个十分位得出的成员进行交易，有可能给企业造成损失甚至导致该项目中断。
基于这一模型，工作小组将营销精力集中在从前6个十分位得出的顾客身上，并且不准备投资于其余十分位上的成员以使他们改变决定。
第二种方案是将精力集中在那些未获得的潜在顾客上(那些以前不是奖赏项目成员的美国万国宝通银行卡成员)并发现了以下的信息：
*虽然总体上，这些潜在顾客认为这一项目不错，但他们都感觉到这一项目不是为他们而设的，因为它将精力集中在旅行上。
*他们不想付会员费。
*他们发现奖赏离他们很遥远，因为他们需要获得很多点数才有资格获得奖赏。
基于这些数据，小组得出结论：奖赏项目目前的状态无法吸引这些顾客。
为了改变这种状况，项目主管做了以下几件事情：
*为该项目寻求更多的当地合作者。当地合作关系——饭店、剧院以及其他一些零售企业——都将由此增加他们获得利润的途径，尤其是针对那些很少旅行的人。
*设计了一个等级项目并增加了一个新的等级，这一新等级不收取年费，但成员需要在花费的回报率较低时支付一定的奖励点数。这个新的项目既成为了那些后来才对原奖赏项目使用更多的顾客的获得产品，又能以较低的成本使美国万国宝通银行奖赏项目的成本与已获得顾客的权益价值相匹配。
这两种首创方法使得美国万国宝通银行和其奖赏项目的顾客权益均得以增加。奖赏项目成功地完成了市场细分，并在每个细分后的市场开发了各自独特的产品。另外，此项目还谨慎地仅将目标瞄准在某些细分市场的成员上，这些成员一旦决定参与此项目将最有可能提高顾客权益，也就是说，这些成员最有可能(也具备必要的资金)提高他们使用银行卡的总次数。
有两种定义顾客获得的方式。从顾客获得的结果来讲，顾客获得可以带来顾客的第一次购买行为。从顾客获得的过程来讲，顾客获得包括第一次购买行为也包括其他一些在购买前后的非购买行为，这一过程一直持续到该顾客进行下一次购买时结束。
从过程的角度定义顾客获得似乎更贴切，因为它包含了顾客与企业关系的最初建立以及发展的过程。
虽然所有的企业都需要给予顾客获得一定的重视，但在这项工作上花费力气的最佳值取决于企业保留顾客的能力、顾客重复购买的频次以及与保留顾客相比获得顾客的相对机遇。
一些产业顾客保留率很低。比如，生产耐用品的企业之所以将精力集中于顾客获得是因为他们的许多产品的生命周期为10到15年，他们也意识到许多不可控因素对于拥有如此长的生命周期的产品而言会影响顾客保留率。
另一极端就是一些企业由于花费了巨额转换成本而获得了相当高的顾客保留率。而较高的顾客保留率则会提高已获得顾客的未来权益。比如，改换银行对于个人顾客和企业客户来说，需要付出同样高的成本。一旦顾客做出了一种约定，他们就想维持不变。结果，银行只能也应该在顾客获得上花更大的力气和费用。
那些处于新的或未被开发的市场中的企业应该将更大比例的营销投资用于顾客获得，以使顾客产生对其产品的认知度和理解。
顾客获得的战略——选择性地获得
没有多少企业采纳的是选择性的顾客获得战略。战略假设并非每一个潜在的顾客都值得企业为其投资。
计算机制造商如戴尔、康柏也在他们的营销渠道模型的基础上采取了选择性的顾客获得战略。戴尔靠的是一个没有中间商而只有有限的售前及售后服务的直销系统(售前服务包括提供一些有关产品附属物的信息，顾客购买戴尔计算机后企业负责组装，以及提供一些培训以帮助新手理解如何使用软件等服务项目)。相反，康柏则使用一些高质量的零售商来销售他们的产品。相比之下，戴尔更容易吸引一些有经验的买主，而康柏的服务则更容易吸引一些初学者。这个例子表明：销售渠道的选择对于顾客权益有着及其重要的影响。
尽管选择性顾客获得方法十分难于把握，但它却能创造顾客权益。因为已有顾客的概况更易于与企业理想的目标市场相匹配，保留率和增值购买率也就更高。这些对于以下两种类型的企业尤为有益：(1)获得顾客比保留顾客需要花费更高成本的企业；(2)绝大部分潜在顾客盈利能力并不高的企业。
顾客获得的法则
四条法则可以使企业的顾客获得最优。
法则1：只要顾客的未来贴现价值超过获得该顾客的成本就要获得该顾客
一个企业应该持续地投资于顾客获得直至最后增加的顾客不能补偿它的投资。如果企业不在顾客获得上投资直至其边际顾客的净现值低于零，这种企业将会出现投资不足，那些净现值远高于零的潜在顾客也会中止与企业的交易。
投资不足，企业无法将其顾客权益最大化。这些企业在进行最初的顾客获得预算时很少考虑未来的顾客价值；更糟的是，他们在进行整个市场营销预算时也将花费与顾客获得、顾客保留及增量销售的目标隔离开来。
法则2：当企业在顾客获得上花更大的力气时，要做好接受更低的顾客反应率的准备
这条法则是法则1的推论，并假设企业总是首先瞄准他们的最佳顾客群，其次瞄准他们的较好顾客群，依此类推。这一过程会使企业在获取越来越多的顾客时面临着不断降低的顾客反应率。根据法则1，回报降低这条原则将导致企业在顾客获得上大大超支。
法则3：从顾客保留所获收益越多，一个企业的顾客获得投资则应越大
这看来也许是违反直觉的：为什么高的顾客保留收益要使我们更加关注顾客获得呢，其中的逻辑很简单：假如未来从一个顾客所获的收益很高，那么企业就有能力承担更多的初始投资的损失以获得顾客。企业因此可以加大其对于顾客获得的力度，获得更多的顾客从而获取这些顾客的保留和增量销售的价值。
法则4：第一个周期中，企业的收益占顾客获得投资的比例越大，企业在顾客获得上的投资则应越大
早期的回报决定了投资的风险水平。同样的经济回报，为什么企业不选择一个更低的风险水平呢?尽管打折可以用于调整风险，但大多数管理者宁愿获得更快的投资回报，因为未来是不可预测的。
法则3和法则4可以引申出图1中描绘出的4种顾客获得战略，并通过下面的分述给出具体解释。
完全控制：若企业的保留——收益潜力较大而投资回收时间间隔较短，新顾客的获得便成为一种主要的机遇。企业可以尽可能多地投资于顾客获得直至边际顾客的净现值为负。这种战略的风险很低，投资回报却很高。
加速超前：若企业的保留——收益潜力较小，而投资回报时间间隔较长，则需要一种加速超前战略。因为投资于顾客获得越多，未来的支出就越大。这段较长的时间间隔——初始投资相对于第一年的回报是很高的——使得投资的风险加大，企业必须在由高保留收益驱使的高净现值上赌一把。
量入为出：当保留——收益潜力较小，而投资回报的时间间隔较短时，这种战略是最为合适的(大部分投资回报出现在第一周期)。企业似乎认为所有收益都会在现期自然增加，因此短期收益目标驱动了企业的投资。
放弃／重组：在这种情况下，一个企业必须重新构造它的营销系统。因为初始回报很低，保留和增量销售额也很低，顾客获得不会带来回报。该企业从长远来看不可能盈利，其顾客权益也将很低。
案例
目标市场化：美国宝通(American Express)
(U．K)会员奖赏项目
美国万国宝通银行成员奖赏项目为其成员提供了用以兑换他们使用银行卡所需金额的点数。这些点可以用来购买产品和服务，如飞机票、运动器械和电器。当这一奖赏项目试图获得新的顾客时，它的处理方式换来一个非常有用的资源：提示其目标市场的有关细节。
1996年，美国奖赏项目拥有150万顾客，占全部银行卡成员的35％。但是，这一突破率的水平已经达到了最高点，其为顾客获得所做努力的回报也与日剧减，摩擦在增加。因为银行要求那些曾在第一年免费使用银行卡的成员现在支付20％的会员费。因此，这一项目的主管决定采取一种新的顾客获得战略，这一战略基于两种方法：根据现存顾客的情况识别有较大潜力可挖的潜在顾客的特点；研究未获得的潜在顾客以决定是否需要不同的顾客获得产品或方法。
为了利用现有的顾客概况，他们建立了一种模型，该模型的功能有：第一，模型观察现有成员的特点，并将这些特点与那些尚未成为奖赏项目的成员的特点相比较，预测出哪些银行卡成员最有可能同意成为奖赏项目的成员。第二，模型预测出哪些银行卡持有者一旦成为奖赏项目的成员后将会更多地使用银行卡。那些同时满足这两个条件的银行卡成员将成为电话推销的目标。值得一提的是，模型将银行卡成员平均分成10组，这一分割可以得出以下几个结论：
*从前3个十分位得出的潜在顾客将是最有利可图的，因为他们最有可能增加银行卡的使用次数。
*从第4至6个十分位得出的成员也具备一定的盈利能力。
*与从其余几个十分位得出的成员进行交易，有可能给企业造成损失甚至导致该项目中断。
基于这一模型，工作小组将营销精力集中在从前6个十分位得出的顾客身上，并且不准备投资于其余十分位上的成员以使他们改变决定。
第二种方案是将精力集中在那些未获得的潜在顾客上(那些以前不是奖赏项目成员的美国万国宝通银行卡成员)并发现了以下的信息：
*虽然总体上，这些潜在顾客认为这一项目不错，但他们都感觉到这一项目不是为他们而设的，因为它将精力集中在旅行上。
*他们不想付会员费。
*他们发现奖赏离他们很遥远，因为他们需要获得很多点数才有资格获得奖赏。
基于这些数据，小组得出结论：奖赏项目目前的状态无法吸引这些顾客。
为了改变这种状况，项目主管做了以下几件事情：
*为该项目寻求更多的当地合作者。当地合作关系——饭店、剧院以及其他一些零售企业——都将由此增加他们获得利润的途径，尤其是针对那些很少旅行的人。
*设计了一个等级项目并增加了一个新的等级，这一新等级不收取年费，但成员需要在花费的回报率较低时支付一定的奖励点数。这个新的项目既成为了那些后来才对原奖赏项目使用更多的顾客的获得产品，又能以较低的成本使美国万国宝通银行奖赏项目的成本与已获得顾客的权益价值相匹配。
这两种首创方法使得美国万国宝通银行和其奖赏项目的顾客权益均得以增加。奖赏项目成功地完成了市场细分，并在每个细分后的市场开发了各自独特的产品。另外，此项目还谨慎地仅将目标瞄准在某些细分市场的成员上，这些成员一旦决定参与此项目将最有可能提高顾客权益，也就是说，这些成员最有可能(也具备必要的资金)提高他们使用银行卡的总次数。