论文部分内容阅读
摘 要：如今，随着经济全球化的快速发展，我国企业规模也在不断地扩展壮大，传统分散型的财务管理模式已经不适应我国企业集团的战略发展趋势，而随之产生的企业集团财务共享服务模式能够有效促进企业资源的合理配置并且提高经营效率。财务共享服务模式能够将企业集团的运营成本有效降低，并且大大提高经营效率，增强对企业的控制能力。但是，在财务共享服务模式的运行中风险和弊端是不可避免的，因此我们在发现问题的同时，分析原因并且提出应对措施，希望其他企业在实施财务共享服务模式时吸取经验。本文运用理论与实践相结合的写作手法，为我国民营企业未来的共享模式的实施提供较为全面的思路。
关键词：财务共享服务 企业集团 共享服务模式
一、背景
在全球经济一体化程度不断提高的背景下，中国对于世界经济发展的重要作用逐渐被世界各国认可。中国作为世界经济共同体中的重要力量吸引了大量的外资企业，这些外企在进入中国市场的同时也带来了诸多先进的管理模式。财务共享服务的理念伴随着跨国集团在中国地区建立财务共享服务中心而逐渐受到众多国内企业的关注，它们开始尝试财务共享服务的本土化，从而启动了共享服务在中国的实践。共享服务是将各个分散的业务单元整合到一起，再采用规范化的操作系统和标准化的业务流程进行统筹执行。因此，纳入共享服务的各分散的业务单元必须能够容易实现标准化、信息化、重复程度高、劳动密集的业务。财务工作中的应收账款、应付账款、费用报销等相关工作在多数情况下是符合这一要求的。在各类企业业务中，共享服务模式运用最多、最广泛的正是财务工作方面。从20世纪80年代中期开始，福特、通用电气等美国企业就开始实施财务共享服务。现在共享服务现在己被广泛的运用到众多的财富500强企业中。自 2005 年起，由中兴通讯率先成立了中国本土企业的第一个财务共享服务中心以来，众多不同行业、不同领域的企业集团已经在设立财务共享服务中心上进行了很多成功的实践。企业集团建立财务共享服务中心首要考虑的问题就是选择什么样的实现模式。不同的战略定位、企业自身的管控模式、业务的特点、资金预算以及信息化水平等不同因素都会使企业集团设立的财务共享服务中心呈现出不同的特点，并形成不同的财务共享服务模式。因此，对于有意愿筹备财务共享服务中心的企业集团来说，相应的理论框架可以提供指导和参考。目前国内学者对于财务共享服务的的学术研究还处于比较初步的阶段，研究的方向非常有限，主要集中于单一性质企业集团财务共享服务的实现路径上，而对于不同性质的企业集团应该选择何种财务共享服务模式的研究较为少见。通过对企业集团的战略定位、管控模式、业务特点、资金预算以及信息化水平等不同因素与财务共享服务的实现模式的综合研究，可以建立企业集团财务共享服务模式的理论框架，并以此为基础进一步分析不同财务共享服务模式下企业集团的适用性和应用的侧重点，对我国集团型企业开展和实施财务共享服务具有重要的指导意义。
二、财务共享服务中心的主要职能和目标
集团财务共享服务中心现阶段定位为集团总部直属部门，经过4年的运营，财务资金中心于2017年起作为独立服务单位与各主体签订了服务水平协议，提供标准化服务：会计核算、资金结算、费用报销、系统运维等服务。这标志着集团财务共享部门经过试运营和经验累积，己从一个职能部门开始转变为一个具有盈利能力的事业部。下一步作为盈利部门，A集团财务共享中心更多的应该考虑提升服务质量，整合数据资源，建立数据仓库和企业数据分析系统，在大数据的背景下根据集团战略和业务发展需求提供多维度、高价值的数据信息。了更好的支持企业的战略发展，A集团在财务管理创新和职能演进方面都开始进行积极的尝试和探索，核心目标就是构建有一个能响应集团战略的财务共享中心，一个能支持业务发展协助业务发展的财务共享中心，一个具有专业性的财务共享中心。通过财务我国企业己实现财务共享服务现状总结和集团SWOT分析可以看出财务共享服务体系的构建应以通过建立标准化、自动化的操作系统，实现归集同类业务，批量处理，集中解决等几方面实现规模效应，通过整合相同职能的部门及工作并建立独具特色的集中处理业务中心，有助集团拓展规模和提高产能，同时缩减高密集度的成本增加。财务共享服务体系构建的信息统一建设阶段为梳理财务共享事项，将批量性易于标准化工作进行归集，基于集团财务组织结构的完善，有利于梳理工作内容、统一工作标准。财务共享服务中心接入的业务必须是可标准化的，但是其原来的标准化程度以及新建立的规则及流程的标准化程度都对纳入的进度及可行性有很大影响。一方面，业务标准化程度越高，一次性多种业务实施的成功率就越高；另一方面，规则与流程越标准，财务共享服务中心的执行人员培训越简单，人员对知识的掌握程度越牢固，业务纳入后执行就越顺利。因此，业务的标准化程度决定了其纳入与否以及纳入后财务共享服务中心运行的稳定性。
三、总结
财务共享服务中心的构建有助于企业降低成本、提升效率、有助于企业管理和提升企业价值方面的优势，以上观点也在我国实施财务共享服务体系的研宄数据方面和集团实施效益分析方面得到了充分印证。财务共享中心构建需要有效的规划、信息系统的支持、流程的合理安排、标准的制定等具体详细的措施。企业实现财务共享是现代企业管理提升和管理创新的一种重要途径，财务共享这种管理模式的诞生，是建立在企业信息化系统相对成熟的基础上的，企业财务共享中心建设的信息系统的至少需要统一实施的影像系统、审批流转系统、财务系统，需要实现网银付款指令的批量生成和自动付款。企业财务共享中心在实施过程中对业务和信息化的促进作用也是显著的，这种促进作用主要还是体现在对管理和内控工作的提升上，内控工作是困扰大中型企业集团扩张的制约因素之一，财务共享的实现，以及其他业务统一管理平台的实现，应该说为大中型企业的扩张和国际化打下了良好的基础。
參考文献：
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社2009.
[2] 陈力卡.基于扁平化管理理论的财务共享服务应用分析[J].财会通讯，2014，（11）：51-53.
作者简介：夏依然 孔凡月，齐齐哈尔工程学院财务管理专业。
关键词：财务共享服务 企业集团 共享服务模式
一、背景
在全球经济一体化程度不断提高的背景下，中国对于世界经济发展的重要作用逐渐被世界各国认可。中国作为世界经济共同体中的重要力量吸引了大量的外资企业，这些外企在进入中国市场的同时也带来了诸多先进的管理模式。财务共享服务的理念伴随着跨国集团在中国地区建立财务共享服务中心而逐渐受到众多国内企业的关注，它们开始尝试财务共享服务的本土化，从而启动了共享服务在中国的实践。共享服务是将各个分散的业务单元整合到一起，再采用规范化的操作系统和标准化的业务流程进行统筹执行。因此，纳入共享服务的各分散的业务单元必须能够容易实现标准化、信息化、重复程度高、劳动密集的业务。财务工作中的应收账款、应付账款、费用报销等相关工作在多数情况下是符合这一要求的。在各类企业业务中，共享服务模式运用最多、最广泛的正是财务工作方面。从20世纪80年代中期开始，福特、通用电气等美国企业就开始实施财务共享服务。现在共享服务现在己被广泛的运用到众多的财富500强企业中。自 2005 年起，由中兴通讯率先成立了中国本土企业的第一个财务共享服务中心以来，众多不同行业、不同领域的企业集团已经在设立财务共享服务中心上进行了很多成功的实践。企业集团建立财务共享服务中心首要考虑的问题就是选择什么样的实现模式。不同的战略定位、企业自身的管控模式、业务的特点、资金预算以及信息化水平等不同因素都会使企业集团设立的财务共享服务中心呈现出不同的特点，并形成不同的财务共享服务模式。因此，对于有意愿筹备财务共享服务中心的企业集团来说，相应的理论框架可以提供指导和参考。目前国内学者对于财务共享服务的的学术研究还处于比较初步的阶段，研究的方向非常有限，主要集中于单一性质企业集团财务共享服务的实现路径上，而对于不同性质的企业集团应该选择何种财务共享服务模式的研究较为少见。通过对企业集团的战略定位、管控模式、业务特点、资金预算以及信息化水平等不同因素与财务共享服务的实现模式的综合研究，可以建立企业集团财务共享服务模式的理论框架，并以此为基础进一步分析不同财务共享服务模式下企业集团的适用性和应用的侧重点，对我国集团型企业开展和实施财务共享服务具有重要的指导意义。
二、财务共享服务中心的主要职能和目标
集团财务共享服务中心现阶段定位为集团总部直属部门，经过4年的运营，财务资金中心于2017年起作为独立服务单位与各主体签订了服务水平协议，提供标准化服务：会计核算、资金结算、费用报销、系统运维等服务。这标志着集团财务共享部门经过试运营和经验累积，己从一个职能部门开始转变为一个具有盈利能力的事业部。下一步作为盈利部门，A集团财务共享中心更多的应该考虑提升服务质量，整合数据资源，建立数据仓库和企业数据分析系统，在大数据的背景下根据集团战略和业务发展需求提供多维度、高价值的数据信息。了更好的支持企业的战略发展，A集团在财务管理创新和职能演进方面都开始进行积极的尝试和探索，核心目标就是构建有一个能响应集团战略的财务共享中心，一个能支持业务发展协助业务发展的财务共享中心，一个具有专业性的财务共享中心。通过财务我国企业己实现财务共享服务现状总结和集团SWOT分析可以看出财务共享服务体系的构建应以通过建立标准化、自动化的操作系统，实现归集同类业务，批量处理，集中解决等几方面实现规模效应，通过整合相同职能的部门及工作并建立独具特色的集中处理业务中心，有助集团拓展规模和提高产能，同时缩减高密集度的成本增加。财务共享服务体系构建的信息统一建设阶段为梳理财务共享事项，将批量性易于标准化工作进行归集，基于集团财务组织结构的完善，有利于梳理工作内容、统一工作标准。财务共享服务中心接入的业务必须是可标准化的，但是其原来的标准化程度以及新建立的规则及流程的标准化程度都对纳入的进度及可行性有很大影响。一方面，业务标准化程度越高，一次性多种业务实施的成功率就越高；另一方面，规则与流程越标准，财务共享服务中心的执行人员培训越简单，人员对知识的掌握程度越牢固，业务纳入后执行就越顺利。因此，业务的标准化程度决定了其纳入与否以及纳入后财务共享服务中心运行的稳定性。
三、总结
财务共享服务中心的构建有助于企业降低成本、提升效率、有助于企业管理和提升企业价值方面的优势，以上观点也在我国实施财务共享服务体系的研宄数据方面和集团实施效益分析方面得到了充分印证。财务共享中心构建需要有效的规划、信息系统的支持、流程的合理安排、标准的制定等具体详细的措施。企业实现财务共享是现代企业管理提升和管理创新的一种重要途径，财务共享这种管理模式的诞生，是建立在企业信息化系统相对成熟的基础上的，企业财务共享中心建设的信息系统的至少需要统一实施的影像系统、审批流转系统、财务系统，需要实现网银付款指令的批量生成和自动付款。企业财务共享中心在实施过程中对业务和信息化的促进作用也是显著的，这种促进作用主要还是体现在对管理和内控工作的提升上，内控工作是困扰大中型企业集团扩张的制约因素之一，财务共享的实现，以及其他业务统一管理平台的实现，应该说为大中型企业的扩张和国际化打下了良好的基础。
參考文献：
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社2009.
[2] 陈力卡.基于扁平化管理理论的财务共享服务应用分析[J].财会通讯，2014，（11）：51-53.
作者简介：夏依然 孔凡月，齐齐哈尔工程学院财务管理专业。