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总部设在法国的保乐力加集团（Pernod Ricard Group），成立于1975年，一直专注于世界顶尖酒类品牌的生产和销售。短短数十载，它舞动资本长袖，将众多世界顶级品牌纳入麾下，成为全球第二大葡萄酒和烈酒集团。进入中国市场之后通过多品牌战略，传文化、树理念、重责任的营销方式，成为中国市场上最大的洋酒销售商。
2008年1月15日，苏格兰威士忌品牌百龄坛在北京四合院会馆—黄浦会，举办了一场别具风情的大师品鉴会，活动内容精彩纷呈，让人们再次享受了一场文化传播的盛宴。其间，百龄坛也伴随人们度过了这个时尚、浪漫、经典的体验之旅。作为百龄坛品牌的操盘手，保乐力加正是应用类似的多样化营销手法，蚕食和掌控着中国洋酒市场。
■品牌并购，掌控成长空间
保乐力加集团由法国两家酒类公司保乐公司（成立于1805年）和力加公司（成立于1932年）于1975年合并而成。之后，保乐力加的并购足迹遍布全球，公司先后收购了苏格兰坎贝尔酿酒厂、美国奥斯汀·尼克斯酒厂、意大利雷玛若提酒厂和澳大利亚奥兰多云咸葡萄酒厂、施格兰集团烈酒和葡萄酒业务，2005年还全面收购了竞争对手联合多美。全球性的并购行为，让保乐力加拥有了在全球范围或者区域市场的众多知名葡萄酒和烈酒品牌，并获得了全球市场的优势竞争地位。目前全球销售量最大的前100个烈酒品牌中，保乐力加拥有20个之多，烈酒总销量达7700万箱。在葡萄酒市场，保乐力加已成为全球第三大优质葡萄酒供应商。在全球市场上，保乐力加在亚太地区排名第一，在欧洲大陆和爱尔兰排名第一，在中南美洲排名第一，在北美（包括墨西哥）排名第二，旗下的马爹利、芝华士、皇家礼炮、百龄坛等品牌成为亚太区的酒类领导品牌。
目前保乐力加在全球拥有72家生产企业和1.8万名员工。通过一系列的跨国并购，集团90％以上的销售额成功地在法国以外的国际市场完成，这些并购不仅持续推动着保乐力加全球市场的扩张战略，提升了在全球市场的地位，同时也不断地丰富与调整着集团的产品结构，使得集团更加专注于传统的葡萄酒及烈酒业务。应用强大的资本并购，保乐力加将企业一步步推向新的成长空间，为未来赢得更大的市场胜利奠定坚实的基础。
■多品牌化，实现品牌共赢
全球化的并购行为，使得保乐力加迅速建立起自己的多品牌帝国。为了更好地管理集团多个品牌同时运营模式，保乐力加对品牌进行了分类，包括核心战略品牌、其他战略品牌和主要本土品牌三类，加起来共有品牌将近30个。
对于另外两类品牌（其他战略品牌和主要本土品牌），保乐力加根据国际市场的不同特点和竞争环境来加以整合。也就是说，一个市场可以出现多个保乐力加旗下的品牌，但是集团对它们的战略定位会根据市场情况而作出相应调整。在中国市场，芝华士、皇家礼炮、马爹利被称为保乐力加的“三驾马车”。
之所以有这样的品牌推介安排，是基于公司对于白兰地市场已经相对成熟、葡萄酒市场向着高端化发展、威士忌市场快速成长、力矫酒和香槟酒的诱人潜力等中国市场的现有特性和市场发展趋势密切相关。我们可以看到，保乐力加对于多品牌管理的方法，体现了一个金字塔形的品牌架构，即以全球性品牌作为塔尖，其他战略品牌和本土关键品牌作为塔身，共同向市场推进的多品牌共赢谋略。
■分权管理，贴近市场需求
在保乐力加总部决策之下，集团设有两条平行的管理路线。一条是根据产品划分的品牌公司，另一条是根据区域市场划分的分销子公司。在品牌管理过程中，集团日常事务由所属的两类公司完成：品牌公司和分销公司。品牌公司主要负责集团关键品牌长远战略的发展规划，而分销公司负责执行各区域各品牌战略和日常运营。在员工构成比例上，保乐力加集团负责行政管理的员工仅占1%；品牌公司员工人数也是一小部分；人数比例最大的是分布在世界各地的分销子公司。
也就是说，芝华士、马爹利实际上都是由独立的营销团队来进行运作。首先由集团总部负责在全球的发展策略和主要政策的制订；品牌公司负责每个品牌的产品研发和全球市场策略的制订；而每一个品牌在各个市场的具体推广策略则由该市场的分销公司负责。品牌公司和分销公司的具体分权运营模式如下：分销公司提出市场推广计划-计划取得各个品牌公司的认同-计划上报区域性控股公司审批-区域性控股公司下拨营销预算资金-分销公司制订并执行相应营销策略。通过分销公司与品牌公司的通力合作，保乐力加来实现各个品牌在各个区域市场的策略实施。保乐力加在全球拥有超过1.8万名员工，但在巴黎总部的员工还不足130人，其余的员工散布在世界各地，通过品牌公司和分销公司来为集团提供服务。
分销子公司由于长时间关注本土市场，他们能够更好地了解当地消费者的口味偏好和消费习惯，这首先保证了分销公司所提出市场推广计划的合理性和针对性；其次，通过取得品牌公司的认同，能够协调不同品牌在同一市场的宣传和推广侧重点，既保持重点突破，还支持全面推进；最后，集团下属控股公司对于品牌公司和分销公司的统一管理和协调，保证了两个子公司在责权划分上的明确性。这种分权化的品牌管理体系使品牌战略的执行得到了保障，同时提高了快速决策的能力。
在中国市场上，保乐力加也通过分权管理模式，迅速成长为中国最大的洋酒销售商。2006年度，保乐力加在中国实现销售额高达20.6亿元人民币，跃居中国酒类生产和销售企业前10名。
■分众营销，关注细分市场
分众营销是按照年龄、性别、种族、派别、收入、职业、教育水平、居住区域、兴趣爱好等因素划分为不同的受众群体，根据不同群体的特征提供其需要的信息。
保乐力加对于旗下品牌的分众市场的关注与追求，赞助是其主要的方式之一。例如，马爹利（Martell）创牌于1715年，1987年进入中国市场，2006年度全球销量为1672万瓶，其中中国区的销量超过8万箱。在中国举办马爹利精英俱乐部，赞助“奥德赛2004—旅法华人艺术家联展”，从1992年首届“马爹利艺术人物”评选至今，通过这种艺术活动赞助模式，马爹利突出了自身品牌的典雅和高贵的品牌形象。此外，马爹利还关注于其他能够云集时尚、精英阶层的商业或者非商业活动，将分众营销推向另一个高度。“2005精英杯最佳拍档挑战赛”“2005年度最佳餐厅”评选、“2007年度时尚先生评选”等都在马爹利的赞助范围之内。
分众营销还体现在保乐力加对于渠道的选择上。而在中国，高端酒水80%的销量来自于酒吧和饭店。保乐力加根据旗下不同品牌的定位来开拓渠道，并没有将产品推向大众渠道进行广泛分销。保乐力加的分众营销，将品牌个性与潜在目标消费群体融合在一起，没有大众化的广告宣传和品牌炒作，分众市场不仅仅带来重度消费者的针对性营销，而且保乐力加分众营销的目标消费群体主要包括社会名流、商界/政界成功人士、白领人士等，还同时具有“意见领袖”的优势。这样，通过有选择地培养“意见领袖”，让品牌有故事可讲，进而影响到更大范围的目标消费群体。
■体验营销，诠释品牌精神
应用体验营销手段，来诠释品牌精神和内涵，保乐力加在中国市场上可以说是得心应手。芝华士（Chivas）创牌于1801年，2006年度全球销量为5016万瓶。1992年进入中国市场，中国威士忌消费市场的成长和成熟在很大程度上应该归功于芝华士对于市场的长期培育，而经过10多年的市场耕耘，在2005年，中国就已经取代美国成为芝华士在全球的第一大市场。目前芝华士在中国市场上超过70万箱。芝华士品牌的成功，就得益于其对体验营销策略的充分应用。
“This Is Chivas Life”，听到这句广告语，相信很多人被带入了一个与朋友共同分享休闲时光、享受快乐人生的遐想境界。在确立“享受人生、享受芝华士人生”的全球品牌定位后，保乐力加在中国推出一系列不同主题的音乐、派对活动，为25岁以上的年轻目标消费人群带来了精彩的“芝华士人生”体验。如果阿拉斯加雪钓芝华士电视和平面广告，带给消费者的是视觉上的“芝华士人生”的品牌体验，那么，对于音乐元素的应用，将芝华士的体验营销推向了另一个高潮。针对芝华士以迪厅、KTV等夜场为主要销售渠道的品牌定位，赞助和推广直接与夜生活主题有关的音乐活动，成为芝华士体验营销的一把利器。
芝华士还围绕卖场来让消费者体验“享受人生、分享美好时光”的品牌精神。通过视觉和听觉方面的音乐体验和派对体验，芝华士将“生活”与“分享”人生理念与品牌定位完美地结合在一起。此外，芝华士还在各个终端推出促销、小型特别活动（Special Event）、大型主题消费者活动（Theme Campaign）等，在色彩搭配、气氛营造和主题诉求上，都将“芝华士人生”整合在这一系列的体验活动中来。
2007年11月1日，2007中国营销领袖年会上，保乐力加中国公司旗下的芝华士品牌以“最佳体验营销奖”获得本年度标杆企业称号。组委会对此作出如下评价：芝华士将自身的品牌底蕴与时尚的生活元素结合起来，塑造了一种典雅高贵的生活方式，用“芝华士人生”取代传统的单一品牌故事，通过整合营销成功营造了一种属于芝华士的文化。芝华士将苏格兰的纯净和风韵带到东方，在古老的国度与消费者分享最让人沉醉的芝华士人生。
■公益营销，倡导社会责任
倡导企业社会责任可以避免商业组织“不择手段”成为十足的“赚钱机器”。保乐力加深知自己作为一个杰出行业领袖所应肩负的社会责任。公司长期致力于在全球范围内积极倡导理性消费，鼓励公众包括集团雇员以负责任的态度对待饮酒：适度饮酒，从中获得愉悦和享受；反对滥用酒精饮料、酒后驾车等不负责任的饮酒行为。在中国，保乐力加通过关注公益事业来尝到健康的生活和饮酒方式，来履行企业的社会责任。
2002年10月，法国保乐力加集团与法国道路安全委员会合作开展了“让清醒的人驾驶”系列宣传活动，在2003年，法国保乐力加集团在法国市场4000多场夜间聚会、派对上展开了道路交通安全宣传活动，推广传播这一观念。从2005年4月开始，保乐力加中国公司与中国道路交通安全协会合作，在全国范围内发起了“向酒后驾车说不”的公益宣传活动，该活动一直持续到现在。通过开通专门网站、投放杂志公益广告、发放户外宣传海报、防范知识手册等多种宣传手段，教育公众远离酒后驾车、推动社会和谐发展，并为此专门召开了“酒后不驾车，生命有保障”研讨会。
保乐力加中国公司通过公益营销来向市场灌输一种负责任的企业品牌形象，将倡导良好社会风尚与品牌宣传结合起来，同时在经济效益与社会效益之间获得了“双赢”。
从保乐力加的中国市场案例来看，挑战更大的其实是国内的白酒和葡萄酒品牌企业，我们能够从保乐力加的营销攻略中，有什么样的反思和诘问，是下一步对抗性竞争中必须明确的方向。
作者简介
唐文龙，曾就职于烟台张裕集团销售公司和进出口公司，烟台中粮葡萄酿酒有限公司（中粮集团·烟台长城）市场营销中心，阿根廷斯帕多内集团北京代表处。
2008年1月15日，苏格兰威士忌品牌百龄坛在北京四合院会馆—黄浦会，举办了一场别具风情的大师品鉴会，活动内容精彩纷呈，让人们再次享受了一场文化传播的盛宴。其间，百龄坛也伴随人们度过了这个时尚、浪漫、经典的体验之旅。作为百龄坛品牌的操盘手，保乐力加正是应用类似的多样化营销手法，蚕食和掌控着中国洋酒市场。
■品牌并购，掌控成长空间
保乐力加集团由法国两家酒类公司保乐公司（成立于1805年）和力加公司（成立于1932年）于1975年合并而成。之后，保乐力加的并购足迹遍布全球，公司先后收购了苏格兰坎贝尔酿酒厂、美国奥斯汀·尼克斯酒厂、意大利雷玛若提酒厂和澳大利亚奥兰多云咸葡萄酒厂、施格兰集团烈酒和葡萄酒业务，2005年还全面收购了竞争对手联合多美。全球性的并购行为，让保乐力加拥有了在全球范围或者区域市场的众多知名葡萄酒和烈酒品牌，并获得了全球市场的优势竞争地位。目前全球销售量最大的前100个烈酒品牌中，保乐力加拥有20个之多，烈酒总销量达7700万箱。在葡萄酒市场，保乐力加已成为全球第三大优质葡萄酒供应商。在全球市场上，保乐力加在亚太地区排名第一，在欧洲大陆和爱尔兰排名第一，在中南美洲排名第一，在北美（包括墨西哥）排名第二，旗下的马爹利、芝华士、皇家礼炮、百龄坛等品牌成为亚太区的酒类领导品牌。
目前保乐力加在全球拥有72家生产企业和1.8万名员工。通过一系列的跨国并购，集团90％以上的销售额成功地在法国以外的国际市场完成，这些并购不仅持续推动着保乐力加全球市场的扩张战略，提升了在全球市场的地位，同时也不断地丰富与调整着集团的产品结构，使得集团更加专注于传统的葡萄酒及烈酒业务。应用强大的资本并购，保乐力加将企业一步步推向新的成长空间，为未来赢得更大的市场胜利奠定坚实的基础。
■多品牌化，实现品牌共赢
全球化的并购行为，使得保乐力加迅速建立起自己的多品牌帝国。为了更好地管理集团多个品牌同时运营模式，保乐力加对品牌进行了分类，包括核心战略品牌、其他战略品牌和主要本土品牌三类，加起来共有品牌将近30个。
对于另外两类品牌（其他战略品牌和主要本土品牌），保乐力加根据国际市场的不同特点和竞争环境来加以整合。也就是说，一个市场可以出现多个保乐力加旗下的品牌，但是集团对它们的战略定位会根据市场情况而作出相应调整。在中国市场，芝华士、皇家礼炮、马爹利被称为保乐力加的“三驾马车”。
之所以有这样的品牌推介安排，是基于公司对于白兰地市场已经相对成熟、葡萄酒市场向着高端化发展、威士忌市场快速成长、力矫酒和香槟酒的诱人潜力等中国市场的现有特性和市场发展趋势密切相关。我们可以看到，保乐力加对于多品牌管理的方法，体现了一个金字塔形的品牌架构，即以全球性品牌作为塔尖，其他战略品牌和本土关键品牌作为塔身，共同向市场推进的多品牌共赢谋略。
■分权管理，贴近市场需求
在保乐力加总部决策之下，集团设有两条平行的管理路线。一条是根据产品划分的品牌公司，另一条是根据区域市场划分的分销子公司。在品牌管理过程中，集团日常事务由所属的两类公司完成：品牌公司和分销公司。品牌公司主要负责集团关键品牌长远战略的发展规划，而分销公司负责执行各区域各品牌战略和日常运营。在员工构成比例上，保乐力加集团负责行政管理的员工仅占1%；品牌公司员工人数也是一小部分；人数比例最大的是分布在世界各地的分销子公司。
也就是说，芝华士、马爹利实际上都是由独立的营销团队来进行运作。首先由集团总部负责在全球的发展策略和主要政策的制订；品牌公司负责每个品牌的产品研发和全球市场策略的制订；而每一个品牌在各个市场的具体推广策略则由该市场的分销公司负责。品牌公司和分销公司的具体分权运营模式如下：分销公司提出市场推广计划-计划取得各个品牌公司的认同-计划上报区域性控股公司审批-区域性控股公司下拨营销预算资金-分销公司制订并执行相应营销策略。通过分销公司与品牌公司的通力合作，保乐力加来实现各个品牌在各个区域市场的策略实施。保乐力加在全球拥有超过1.8万名员工，但在巴黎总部的员工还不足130人，其余的员工散布在世界各地，通过品牌公司和分销公司来为集团提供服务。
分销子公司由于长时间关注本土市场，他们能够更好地了解当地消费者的口味偏好和消费习惯，这首先保证了分销公司所提出市场推广计划的合理性和针对性；其次，通过取得品牌公司的认同，能够协调不同品牌在同一市场的宣传和推广侧重点，既保持重点突破，还支持全面推进；最后，集团下属控股公司对于品牌公司和分销公司的统一管理和协调，保证了两个子公司在责权划分上的明确性。这种分权化的品牌管理体系使品牌战略的执行得到了保障，同时提高了快速决策的能力。
在中国市场上，保乐力加也通过分权管理模式，迅速成长为中国最大的洋酒销售商。2006年度，保乐力加在中国实现销售额高达20.6亿元人民币，跃居中国酒类生产和销售企业前10名。
■分众营销，关注细分市场
分众营销是按照年龄、性别、种族、派别、收入、职业、教育水平、居住区域、兴趣爱好等因素划分为不同的受众群体，根据不同群体的特征提供其需要的信息。
保乐力加对于旗下品牌的分众市场的关注与追求，赞助是其主要的方式之一。例如，马爹利（Martell）创牌于1715年，1987年进入中国市场，2006年度全球销量为1672万瓶，其中中国区的销量超过8万箱。在中国举办马爹利精英俱乐部，赞助“奥德赛2004—旅法华人艺术家联展”，从1992年首届“马爹利艺术人物”评选至今，通过这种艺术活动赞助模式，马爹利突出了自身品牌的典雅和高贵的品牌形象。此外，马爹利还关注于其他能够云集时尚、精英阶层的商业或者非商业活动，将分众营销推向另一个高度。“2005精英杯最佳拍档挑战赛”“2005年度最佳餐厅”评选、“2007年度时尚先生评选”等都在马爹利的赞助范围之内。
分众营销还体现在保乐力加对于渠道的选择上。而在中国，高端酒水80%的销量来自于酒吧和饭店。保乐力加根据旗下不同品牌的定位来开拓渠道，并没有将产品推向大众渠道进行广泛分销。保乐力加的分众营销，将品牌个性与潜在目标消费群体融合在一起，没有大众化的广告宣传和品牌炒作，分众市场不仅仅带来重度消费者的针对性营销，而且保乐力加分众营销的目标消费群体主要包括社会名流、商界/政界成功人士、白领人士等，还同时具有“意见领袖”的优势。这样，通过有选择地培养“意见领袖”，让品牌有故事可讲，进而影响到更大范围的目标消费群体。
■体验营销，诠释品牌精神
应用体验营销手段，来诠释品牌精神和内涵，保乐力加在中国市场上可以说是得心应手。芝华士（Chivas）创牌于1801年，2006年度全球销量为5016万瓶。1992年进入中国市场，中国威士忌消费市场的成长和成熟在很大程度上应该归功于芝华士对于市场的长期培育，而经过10多年的市场耕耘，在2005年，中国就已经取代美国成为芝华士在全球的第一大市场。目前芝华士在中国市场上超过70万箱。芝华士品牌的成功，就得益于其对体验营销策略的充分应用。
“This Is Chivas Life”，听到这句广告语，相信很多人被带入了一个与朋友共同分享休闲时光、享受快乐人生的遐想境界。在确立“享受人生、享受芝华士人生”的全球品牌定位后，保乐力加在中国推出一系列不同主题的音乐、派对活动，为25岁以上的年轻目标消费人群带来了精彩的“芝华士人生”体验。如果阿拉斯加雪钓芝华士电视和平面广告，带给消费者的是视觉上的“芝华士人生”的品牌体验，那么，对于音乐元素的应用，将芝华士的体验营销推向了另一个高潮。针对芝华士以迪厅、KTV等夜场为主要销售渠道的品牌定位，赞助和推广直接与夜生活主题有关的音乐活动，成为芝华士体验营销的一把利器。
芝华士还围绕卖场来让消费者体验“享受人生、分享美好时光”的品牌精神。通过视觉和听觉方面的音乐体验和派对体验，芝华士将“生活”与“分享”人生理念与品牌定位完美地结合在一起。此外，芝华士还在各个终端推出促销、小型特别活动（Special Event）、大型主题消费者活动（Theme Campaign）等，在色彩搭配、气氛营造和主题诉求上，都将“芝华士人生”整合在这一系列的体验活动中来。
2007年11月1日，2007中国营销领袖年会上，保乐力加中国公司旗下的芝华士品牌以“最佳体验营销奖”获得本年度标杆企业称号。组委会对此作出如下评价：芝华士将自身的品牌底蕴与时尚的生活元素结合起来，塑造了一种典雅高贵的生活方式，用“芝华士人生”取代传统的单一品牌故事，通过整合营销成功营造了一种属于芝华士的文化。芝华士将苏格兰的纯净和风韵带到东方，在古老的国度与消费者分享最让人沉醉的芝华士人生。
■公益营销，倡导社会责任
倡导企业社会责任可以避免商业组织“不择手段”成为十足的“赚钱机器”。保乐力加深知自己作为一个杰出行业领袖所应肩负的社会责任。公司长期致力于在全球范围内积极倡导理性消费，鼓励公众包括集团雇员以负责任的态度对待饮酒：适度饮酒，从中获得愉悦和享受；反对滥用酒精饮料、酒后驾车等不负责任的饮酒行为。在中国，保乐力加通过关注公益事业来尝到健康的生活和饮酒方式，来履行企业的社会责任。
2002年10月，法国保乐力加集团与法国道路安全委员会合作开展了“让清醒的人驾驶”系列宣传活动，在2003年，法国保乐力加集团在法国市场4000多场夜间聚会、派对上展开了道路交通安全宣传活动，推广传播这一观念。从2005年4月开始，保乐力加中国公司与中国道路交通安全协会合作，在全国范围内发起了“向酒后驾车说不”的公益宣传活动，该活动一直持续到现在。通过开通专门网站、投放杂志公益广告、发放户外宣传海报、防范知识手册等多种宣传手段，教育公众远离酒后驾车、推动社会和谐发展，并为此专门召开了“酒后不驾车，生命有保障”研讨会。
保乐力加中国公司通过公益营销来向市场灌输一种负责任的企业品牌形象，将倡导良好社会风尚与品牌宣传结合起来，同时在经济效益与社会效益之间获得了“双赢”。
从保乐力加的中国市场案例来看，挑战更大的其实是国内的白酒和葡萄酒品牌企业，我们能够从保乐力加的营销攻略中，有什么样的反思和诘问，是下一步对抗性竞争中必须明确的方向。
作者简介
唐文龙，曾就职于烟台张裕集团销售公司和进出口公司，烟台中粮葡萄酿酒有限公司（中粮集团·烟台长城）市场营销中心，阿根廷斯帕多内集团北京代表处。