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在快速消费品领域，经销商经常会被各种厂家及其产品搞得眼花缭乱。或保守不敢尝试坐失赚钱机会，或莽撞十来库存积压，资金被套，或虽已达成了厂家下达的销售指标却不赚钱。或实现了自己的目标利润却没能达成目标销量。丰富的产品供给，要求经销商学会如何对产品进行分类管理。
初级阶段：产品分类运作
经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一般和高利等三大品类：
主打产品
主打产品销量大，单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为30／o一8％)，周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次)，厂家产能允足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。
操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。
此类产品单品数一般确定为3个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20％左右，综合占比最低应保持40％以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不足绝对的，应由厂方实力、产品毛利水下、流动速度和竞争环境来决定。
此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高30％以上。为了获得九沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名晶牌要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。
一般产品
一般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单晶都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。
这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，开降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各l件就可达到16件，增加了销量，送货效率也提高了。
但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单晶数、占据有利的排面和陈列位置。
此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。
高利产品
高利产品的销量占比较低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行业平均值的1．2倍～2倍)，通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。
比起前两类产品，只有积极按照安全库存(安全系数控制在0．9～1．1)和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。
由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高和1润区。
高级阶段：品类组合运作
组合运作，突破总销量
分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的最大化。
案例：
春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000件贷(商品3500件，赠品1500件)。计划1个月内清库。
但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了1100件(买10送1，商品1 000件、赠品)00件)，剩余的3900件贷把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。
大家分析讨论后发现了以下问题：
老李在销售“大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；
当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，老李现在给出的利润有很大优势；
分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品，销量比其他5个产品多1 0％。
最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。
将“大姚”的价格调低5％；
将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定力高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竟品一样。高利产品固竞品无此类产品，所以将毛利从12％调高到)5％；
推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般产品“小豆冰”，而且限时三天，限量抢货——因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。
结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩21 00件(赠品900件)。
这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压贷，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。
一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要贷订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了!销售趋势良好，老李还在不断进货。整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李的想象。
动态运作，突出重围
产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为流动快的。
因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道)，推动它进入主打行列。
案例：
A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了?0多个产品的销售，只是整体状况不温不火。
1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势， 而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有
一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样：
二是定价不合理：“酷可飞”零售1．5元，该产品只留给二批10％的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5％甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；
三是“酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型。同价位竞品截击。
一番调研后，张总认为如果继续推广“酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主才了产品：
此后张总说服丫总部领导将“荷俏鲤”作为主才了产品．零售价从原来的1．2元调整为1元，给二批的毛利从原来的10％调整为?4％；从2月份开始，推出一整套“荷俏鲤”线上推广，并随行就市，根据库存压力或对手的市场活动，随时对二批采取短干快、限时限量的促销活动。
到4月份该产品已经成为上海最火爆的产品，同时带动了20多个单品的销售。
初级阶段：产品分类运作
经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一般和高利等三大品类：
主打产品
主打产品销量大，单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为30／o一8％)，周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次)，厂家产能允足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。
操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。
此类产品单品数一般确定为3个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20％左右，综合占比最低应保持40％以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不足绝对的，应由厂方实力、产品毛利水下、流动速度和竞争环境来决定。
此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高30％以上。为了获得九沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名晶牌要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。
一般产品
一般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单晶都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。
这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，开降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各l件就可达到16件，增加了销量，送货效率也提高了。
但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单晶数、占据有利的排面和陈列位置。
此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。
高利产品
高利产品的销量占比较低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行业平均值的1．2倍～2倍)，通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。
比起前两类产品，只有积极按照安全库存(安全系数控制在0．9～1．1)和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。
由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高和1润区。
高级阶段：品类组合运作
组合运作，突破总销量
分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的最大化。
案例：
春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000件贷(商品3500件，赠品1500件)。计划1个月内清库。
但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了1100件(买10送1，商品1 000件、赠品)00件)，剩余的3900件贷把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。
大家分析讨论后发现了以下问题：
老李在销售“大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；
当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，老李现在给出的利润有很大优势；
分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品，销量比其他5个产品多1 0％。
最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。
将“大姚”的价格调低5％；
将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定力高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竟品一样。高利产品固竞品无此类产品，所以将毛利从12％调高到)5％；
推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般产品“小豆冰”，而且限时三天，限量抢货——因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。
结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩21 00件(赠品900件)。
这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压贷，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。
一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要贷订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了!销售趋势良好，老李还在不断进货。整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李的想象。
动态运作，突出重围
产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为流动快的。
因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道)，推动它进入主打行列。
案例：
A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了?0多个产品的销售，只是整体状况不温不火。
1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势， 而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有
一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样：
二是定价不合理：“酷可飞”零售1．5元，该产品只留给二批10％的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5％甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；
三是“酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型。同价位竞品截击。
一番调研后，张总认为如果继续推广“酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主才了产品：
此后张总说服丫总部领导将“荷俏鲤”作为主才了产品．零售价从原来的1．2元调整为1元，给二批的毛利从原来的10％调整为?4％；从2月份开始，推出一整套“荷俏鲤”线上推广，并随行就市，根据库存压力或对手的市场活动，随时对二批采取短干快、限时限量的促销活动。
到4月份该产品已经成为上海最火爆的产品，同时带动了20多个单品的销售。