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中国的企业家们可以通过他们自己的个性发展流程在企业内部建立正义道德的价值体系，并且这种流程将带领企业走向成功。中国的企业家们将儒家思想的价值观植入到他们的企业中，并培养成根深蒂固的企业文化。此外，儒家思想的精髓使正义得到弘扬，这同时带来了极高的管理效率和庞大的利润。
“对道德的追求不是以盈利为目的，而是作为目的本身，它是由对意义和责任感的寻求所构成的一种生活方式。”儒家思想可以被看作一种包含了规范和信念的整体体制，它影响了亚洲社会上千年。
儒家商业道德的中心是“义”与“利”之间的争论。在孔子第一次提出自己的思想之后，中国的道德学者一直在为商业和个人交易的“义”与“利”进行着辩论。“义”常常被看作为一种“完满的”体现并且代表了一种…恰当的”现象的表达方式。利，在中文的原意是指“锐利”或者“敏锐”，后来逐渐演变为追求好处、便宜和利润的意思。从商业交易的立场来说，“义”意味着遵守法律和为相关利益者负责。相反，“利”就意味着个人获取和利益最大化。“义”与“利”争论的核心以及被广泛认同的结论是道德正义要先于谋利。
合乎道德的商业交易受到儒家教育的引导，真诚地对待客户而且坦率地经营。这带来了明清时期中国商业社会前所未有的繁荣。事实上，这种以儒家思想为基础的团体甚至在今天还在产生着极大的影响。
比如，在台湾，企业家领悟到持续的商业发展需要得到商业道德的指引，越来越多的台湾企业家认为承担社会责任不应该是一个选项，而是必需。这意味着台湾的商业环境已经发展到了企业家认为商业道德行为是理所应当的阶段。
信义集团创建于1981年。从创立之初，创始人周俊吉就把“诚信和满意”以及“对利润进行感恩”作为信义的核心企业经营哲学。正如它的经营哲学那样，信义率先采用了“在产权调查后进行成交”、“固定服务比例”、“房屋购买完全担保制度”及“房屋交易保证合同”等体系。经过多年的发展，信义已经成为房地产经纪行业的领导者并且成为台湾第一个也是唯一的一个进行IPO的企业。
先义后利
周俊吉的管理哲学强烈地传达着儒家思想，不论是信义的使命表述还是商业实践。按照周俊吉的说法，他只对自己认为符合道德标准的事情感兴趣，哪怕这么做会损失利益：“使命、公司、执行、责任和荣誉——为什么我们把使命放在第一位?因为使命是一个企业整体的指导原则，如果一个管理者作出了违背使命的决策，所有的员工都有权利不去服从并且对他进行批判。所有的员工都应该首先保证对使命的拥护，然后保证对公司的拥护，接下来才是对管理者的拥护。”
周俊吉这种义与利之间的辩证关系恰恰可以运用到相互依存与相互推动的组织中：“有两种类型的组织，相互依存的与相互推动的。相互依存的组织存在的目的是最大化地去满足成员利益。相互推动的组织需要满足来自外部的需求并为社会谋利。信义当然不是相互依存的组织，因为我们把客户和外部利益相关者的利益放在第一位，我们不仅仅为自己谋利，同时也为我们的客户谋利。我们的使命是去更好地服务客户，公司里的每个人都认可这个使命。”
争当信义高尚者
儒家思想是信义房屋公司的人力资源培训和组织社会化的基础，周俊吉认为：“空杯才能盛水……我们招聘刚毕业的大学生，因为我们希望信义的员工能远离行业的一些坏习惯。”通过以招聘毕业生为主的方式，将预先设定的价值体系和道德标准灌输给他们；还鼓励员工创新地对待客户，利益的最大化并不是首先需要考虑的。
另外，公司强调团队协作反对个人主义以避免出现内部竞争，进而引导员工关注信义的企业使命，即真诚地为客户服务。团队奖励机制的采用确保了团队中的个人通过互相监督来保障团队的利益。信义还承认生意头脑中要具备长远的目标，这就类似于“种树而不是种菜”。因此，企业应该经常对资源的获取和配置进行监控，并且同时对外部环境保持高度的敏感以追求长期的可持续发展。
在这种信念下，快速作出市场反应成为信义第二件要事。信义开新分店的标准是周俊吉认为周边有高素质的人力资源，而不是根据周边的市场情况。只有当一位在职经理被提名并提升到经理级别后，信义才会开设一家新店。
公司的使命、岗位职责、领导力、责任感和个人荣誉都被装载进信义的企业价值体系当中。此外，薪酬体系的设计也要对价值体系进行支持。
与竞争对手相反，信义为员工提供较高的底薪来进一步鼓励团队合作而不是竞争。除了底薪，每个门店都有一项奖金。门店被视为利润的中心，而并非是某个人，因此，奖金的多少取决于门店的整体表现，正如周俊吉所说：“我们为新员工提供的底薪是行业内最高的，这样设计是为了将他们从以业绩为基础的薪酬结构中解放出来，我们只录用没有什么工作经验的刚毕业的学生。高底薪作为一种激励，以防止我们的新员工为了争取更高的销售额而犯下不该犯的错误。我们忽视以业绩为基础的薪酬方式是因为想让我们的员工不会仅仅为了获得更高报酬才去服务客户。我们希望员工能以一个健康的心态自动为客户服务，那么客户就会觉得很开心。几个月以后，当新员工形成了正确的工作道德，我们则加上基于绩效表现的奖金，而且这个奖金也不是基于个人表现的，而是基于一个门店的。这样的以团队为基础的方式是为了鼓励我们的员工互相监督去做正确的事情。某个人在团队中做了错事将伤害整个团队的利益。我们常常强调先义后利。”
公司的评估系统基于三个方面：能力／潜力、服务质量和交易数量。通过对顾客、同事和主管以及公司的最高层管理者的调查，从而计算出个人和门店的综合分数。每个人必须在以上二三个方面取得公司能接受的最低分数。然而，在一个方面的高分数可能被另一个方面的低分数所抵消掉。换句话说，交易的数量并不会压倒一切。
与通用的行业惯例相反，信义的办公环境被设计的尽量友善和透明。这促进了员工与客户间的和睦关系。为了进一步鼓励道德行为，组织成员有资格通过选举体系获得在道德和销售成就上的认可。只有极少数的几个人被列入“信义高尚者”的名单，多数人觊觎着这个信义的最高荣誉。在这个体系中，培训变得相对更加重要。
诚信就是核心竞争力
尽管儒家思想要求在商业实践中，要把诚信摆在利润的前面，但信义依旧是台湾地产市场的领先者并且在中国大陆也有了良好的开端。周俊吉谈到了先义后利给他带来的好处：“我们与行业的其他竞争对手很不同。在我们创立的最初几年，规模非常小。经过两三年后，我们就开始飞速成长，我们有能力去改变行业规范。我们种下了一棵树苗，而且种得很好，我们小心地保护它的根和干，所以它生长得很好。有些人可能会选择移植的方式，虽然这样能立即拥有一棵大树所带来的阴凉，但是这棵移植来的树可能会因为无法适应环境而慢慢死亡。而我们栽种的树苗虽然只能在以后提供阴凉，却能够做到持久。我们在信义培养义的精神并且收获到了快速的成长速度，又做好了，利随后也就来了。”
信义的员工流失率在行业中是最低的。我们还分别对信义的员工进行了访谈，他们很快就提到了信义对商业道德的坚持以及与员工分享利益的做法是他们对工作满意的主要因素。
信义的案例是中国日趋增多的抵制利益最大化的企业之一，尽管有人认为这样的儒商正在慢慢变少，但在中国商业环境的道德真空里，当中国对传统文化变得更加自信的时候，这种儒家思想将会迎来一次真正的复兴。
互相信任的关系将能产生积极的影响，带来更有效的生产力并提高销售额。个人内在的修炼将能影响整个组织，这与《大学》所提倡的相同，即通过“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”实现从内部到外部的转化过程。
基于这种架构，可以总结出一个企业创始人需要牢牢坚持先利后义的信仰并且通过互相的利益分享实现共同繁荣。这种信仰应该在实现自我完善和自我实现后向外部扩展。在信义房屋公司的案例分析中，一个中国企业家将自己的儒家道德扩大到自己的企业当中，并且最终不仅为广大利益相关者谋福利，同时获取到了信任并提升了生产力和竞争力。从CEO的角度出发，信义房屋公司的案例示范了作为一个儒商该如何使自己道德价值体系从自我完善放大到企业的功能当中并且创造出共赢。
周俊吉的道德价值体系通过他的管理方式和哲学充分地体现出来，并且形成了一种企业文化。这可能对于中国的企业运营尤为适用，因为中国企业的等级化非常明显，组织高层与底层的权利差距非常大。在这种条件下，企业创始人的个人价值体系对中国企业的文化形成的影响要比低等级化和权利差异小的其他国家更大。
“对道德的追求不是以盈利为目的，而是作为目的本身，它是由对意义和责任感的寻求所构成的一种生活方式。”儒家思想可以被看作一种包含了规范和信念的整体体制，它影响了亚洲社会上千年。
儒家商业道德的中心是“义”与“利”之间的争论。在孔子第一次提出自己的思想之后，中国的道德学者一直在为商业和个人交易的“义”与“利”进行着辩论。“义”常常被看作为一种“完满的”体现并且代表了一种…恰当的”现象的表达方式。利，在中文的原意是指“锐利”或者“敏锐”，后来逐渐演变为追求好处、便宜和利润的意思。从商业交易的立场来说，“义”意味着遵守法律和为相关利益者负责。相反，“利”就意味着个人获取和利益最大化。“义”与“利”争论的核心以及被广泛认同的结论是道德正义要先于谋利。
合乎道德的商业交易受到儒家教育的引导，真诚地对待客户而且坦率地经营。这带来了明清时期中国商业社会前所未有的繁荣。事实上，这种以儒家思想为基础的团体甚至在今天还在产生着极大的影响。
比如，在台湾，企业家领悟到持续的商业发展需要得到商业道德的指引，越来越多的台湾企业家认为承担社会责任不应该是一个选项，而是必需。这意味着台湾的商业环境已经发展到了企业家认为商业道德行为是理所应当的阶段。
信义集团创建于1981年。从创立之初，创始人周俊吉就把“诚信和满意”以及“对利润进行感恩”作为信义的核心企业经营哲学。正如它的经营哲学那样，信义率先采用了“在产权调查后进行成交”、“固定服务比例”、“房屋购买完全担保制度”及“房屋交易保证合同”等体系。经过多年的发展，信义已经成为房地产经纪行业的领导者并且成为台湾第一个也是唯一的一个进行IPO的企业。
先义后利
周俊吉的管理哲学强烈地传达着儒家思想，不论是信义的使命表述还是商业实践。按照周俊吉的说法，他只对自己认为符合道德标准的事情感兴趣，哪怕这么做会损失利益：“使命、公司、执行、责任和荣誉——为什么我们把使命放在第一位?因为使命是一个企业整体的指导原则，如果一个管理者作出了违背使命的决策，所有的员工都有权利不去服从并且对他进行批判。所有的员工都应该首先保证对使命的拥护，然后保证对公司的拥护，接下来才是对管理者的拥护。”
周俊吉这种义与利之间的辩证关系恰恰可以运用到相互依存与相互推动的组织中：“有两种类型的组织，相互依存的与相互推动的。相互依存的组织存在的目的是最大化地去满足成员利益。相互推动的组织需要满足来自外部的需求并为社会谋利。信义当然不是相互依存的组织，因为我们把客户和外部利益相关者的利益放在第一位，我们不仅仅为自己谋利，同时也为我们的客户谋利。我们的使命是去更好地服务客户，公司里的每个人都认可这个使命。”
争当信义高尚者
儒家思想是信义房屋公司的人力资源培训和组织社会化的基础，周俊吉认为：“空杯才能盛水……我们招聘刚毕业的大学生，因为我们希望信义的员工能远离行业的一些坏习惯。”通过以招聘毕业生为主的方式，将预先设定的价值体系和道德标准灌输给他们；还鼓励员工创新地对待客户，利益的最大化并不是首先需要考虑的。
另外，公司强调团队协作反对个人主义以避免出现内部竞争，进而引导员工关注信义的企业使命，即真诚地为客户服务。团队奖励机制的采用确保了团队中的个人通过互相监督来保障团队的利益。信义还承认生意头脑中要具备长远的目标，这就类似于“种树而不是种菜”。因此，企业应该经常对资源的获取和配置进行监控，并且同时对外部环境保持高度的敏感以追求长期的可持续发展。
在这种信念下，快速作出市场反应成为信义第二件要事。信义开新分店的标准是周俊吉认为周边有高素质的人力资源，而不是根据周边的市场情况。只有当一位在职经理被提名并提升到经理级别后，信义才会开设一家新店。
公司的使命、岗位职责、领导力、责任感和个人荣誉都被装载进信义的企业价值体系当中。此外，薪酬体系的设计也要对价值体系进行支持。
与竞争对手相反，信义为员工提供较高的底薪来进一步鼓励团队合作而不是竞争。除了底薪，每个门店都有一项奖金。门店被视为利润的中心，而并非是某个人，因此，奖金的多少取决于门店的整体表现，正如周俊吉所说：“我们为新员工提供的底薪是行业内最高的，这样设计是为了将他们从以业绩为基础的薪酬结构中解放出来，我们只录用没有什么工作经验的刚毕业的学生。高底薪作为一种激励，以防止我们的新员工为了争取更高的销售额而犯下不该犯的错误。我们忽视以业绩为基础的薪酬方式是因为想让我们的员工不会仅仅为了获得更高报酬才去服务客户。我们希望员工能以一个健康的心态自动为客户服务，那么客户就会觉得很开心。几个月以后，当新员工形成了正确的工作道德，我们则加上基于绩效表现的奖金，而且这个奖金也不是基于个人表现的，而是基于一个门店的。这样的以团队为基础的方式是为了鼓励我们的员工互相监督去做正确的事情。某个人在团队中做了错事将伤害整个团队的利益。我们常常强调先义后利。”
公司的评估系统基于三个方面：能力／潜力、服务质量和交易数量。通过对顾客、同事和主管以及公司的最高层管理者的调查，从而计算出个人和门店的综合分数。每个人必须在以上二三个方面取得公司能接受的最低分数。然而，在一个方面的高分数可能被另一个方面的低分数所抵消掉。换句话说，交易的数量并不会压倒一切。
与通用的行业惯例相反，信义的办公环境被设计的尽量友善和透明。这促进了员工与客户间的和睦关系。为了进一步鼓励道德行为，组织成员有资格通过选举体系获得在道德和销售成就上的认可。只有极少数的几个人被列入“信义高尚者”的名单，多数人觊觎着这个信义的最高荣誉。在这个体系中，培训变得相对更加重要。
诚信就是核心竞争力
尽管儒家思想要求在商业实践中，要把诚信摆在利润的前面，但信义依旧是台湾地产市场的领先者并且在中国大陆也有了良好的开端。周俊吉谈到了先义后利给他带来的好处：“我们与行业的其他竞争对手很不同。在我们创立的最初几年，规模非常小。经过两三年后，我们就开始飞速成长，我们有能力去改变行业规范。我们种下了一棵树苗，而且种得很好，我们小心地保护它的根和干，所以它生长得很好。有些人可能会选择移植的方式，虽然这样能立即拥有一棵大树所带来的阴凉，但是这棵移植来的树可能会因为无法适应环境而慢慢死亡。而我们栽种的树苗虽然只能在以后提供阴凉，却能够做到持久。我们在信义培养义的精神并且收获到了快速的成长速度，又做好了，利随后也就来了。”
信义的员工流失率在行业中是最低的。我们还分别对信义的员工进行了访谈，他们很快就提到了信义对商业道德的坚持以及与员工分享利益的做法是他们对工作满意的主要因素。
信义的案例是中国日趋增多的抵制利益最大化的企业之一，尽管有人认为这样的儒商正在慢慢变少，但在中国商业环境的道德真空里，当中国对传统文化变得更加自信的时候，这种儒家思想将会迎来一次真正的复兴。
互相信任的关系将能产生积极的影响，带来更有效的生产力并提高销售额。个人内在的修炼将能影响整个组织，这与《大学》所提倡的相同，即通过“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”实现从内部到外部的转化过程。
基于这种架构，可以总结出一个企业创始人需要牢牢坚持先利后义的信仰并且通过互相的利益分享实现共同繁荣。这种信仰应该在实现自我完善和自我实现后向外部扩展。在信义房屋公司的案例分析中，一个中国企业家将自己的儒家道德扩大到自己的企业当中，并且最终不仅为广大利益相关者谋福利，同时获取到了信任并提升了生产力和竞争力。从CEO的角度出发，信义房屋公司的案例示范了作为一个儒商该如何使自己道德价值体系从自我完善放大到企业的功能当中并且创造出共赢。
周俊吉的道德价值体系通过他的管理方式和哲学充分地体现出来，并且形成了一种企业文化。这可能对于中国的企业运营尤为适用，因为中国企业的等级化非常明显，组织高层与底层的权利差距非常大。在这种条件下，企业创始人的个人价值体系对中国企业的文化形成的影响要比低等级化和权利差异小的其他国家更大。