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不久前，海爾集团董事局主席、首席执行官张瑞敏为全新的物联网时代提出了一个商业概念——生活X.0。所谓生活，必然是人之生活。所以，物联网时代是以人为主体的。而“X”的不确定，意味着“美好生活”的不确定性。“生活X.0”希望企业能以互动响应的极致柔性，个性化地为用户创造价值。
有趣的是，埃森哲高级董事总经理埃里克·谢弗尔的一本新书叫《工业X.0》。和耳熟能详的工业4.0不同，谢弗尔认为用户要的不是产品，而是服务方案。也就是说，物联网时代意味着产品经济的终结，要通过更为定制化的服务为用户创造价值。
生活X.0和工业X.0，是硬币的一体两面。正如《工业X.0》表达的核心意思：再酷炫的技术解决方案，如果不能转化为卓越的用户体验和服务溢价，所谓智能制造就是纸上谈兵。这与海尔正在进行的物联网探索的核心理念不谋而合。
针对X.0的未来时代，张瑞敏与埃里克·谢弗尔有了一次深度对话。
产品“孤儿”时代终结
张瑞敏：你的《工业X.0》中，提到了产品的终结，我觉得是非常好的。而以服务方案替代产品，首先就要有即时需求，随后创造即时价值。难在什么地方？用户的需求是即时的，而不是拿回来分析出来的，这“即时”怎么解决？解决不了即时的问题，产品时代是终结不了的。
埃里克·谢弗尔：未来的难点确实在于如何预测消费者的需求。一些做零售的服装店，已经能够做到，用户走进店面时就自动对他进行扫描，掌握身高、体重这些主要指标，知道他需要什么样的衣服，并预测他可能会买什么样的衣服，这样，销售员可以向用户推荐适合他的衣服。
张瑞敏：人工智能和大数据是物联网的基础。但是在目前阶段，可能手段的成分多一些。举一个例子，一家做定制服装的企业做得不错，在中国做好了，空运到纽约。但它现在最大的问题是，即便它可以通过大数据分析，知道你需要什么样的衣服，但问题是，用户为什么要你来做呢？所以这里面，情感交互更重要。如果没有情感交互，并不会全世界都来找你定制。所以说，人工智能和大数据，至少在目前，手段成分多一些。那情感交互怎么来？来自终端用户的市场数字反馈回路，这个回路怎么建立呢？必须有社群经济互联网络。
埃里克·谢弗尔：实际上有多个反馈回路。用户本身的反馈是一个回路；另外通过产品也有很多回路，不管是洗衣机，还是一辆车、一件衣服，都可以收集很多信息，可以给你很多反馈。来自生态系统的反馈也是一个回路。所以会有多个触点，挑战在于，面对这么多的数据如何利用它，找到哪些是最重要的，更好地整合，这也是我跟客户交流过程当中发现的一个难点。这方面海尔是做得比较好的。
张瑞敏：牛津大学的左哈尔教授提出量子管理学，他说东方文化是系统论，西方文化是原子论，会把很多东西切割到最小的单位。像海尔的小微，会把整个回路从起点到终点连起来，不断优化，不断循环；西方文化往往是切开，一段一段的，很难能够连起来，也很难和终端用户连起来。这是一个很大的不同。
还有一个差异是意识上的。文艺复兴之后西方新教伦理促进资本主义精神，提倡个人主义；中国几千年来是一种家族性的，每个人与家族休戚与共，不仅仅是赚钱，而是生存的方方面面都在里面。所以我们这一种小微，反而更适合在中国生存。
埃里克·谢弗尔：您说的很有道理。西方企业的科层制限制了它们的转型，导致它们跟客户的触点很少，整个员工队伍中，跟客户直接对话的比例非常低。这样的企业就无法适应新形势。海尔模式有多个触点，以至于似乎整个企业都跟客户融为一体，这一个是海尔跟欧洲企业最大的不同之处。我所了解的一些欧洲传统工业企业，为了加速变革，会从亚马逊、谷歌招聘一些擅长做大数据、对新科技比较熟的人空降过来。海尔则是从内部进行创业，似乎不需要这样做？
张瑞敏：过去我们也是聘请别人来，事先谈多少年薪。现在不是这样的。我只是一个创业平台，有这么一个创业机会，你来不来？不是给你多少薪金的问题，而是告诉你创业之后可能产生的结果，变成向社会公开的了。
埃里克·谢弗尔：我这样理解对不对？您所做的变革是打破以前按照部门分割的架构，变成网络状企业，形成很多小微，每个小微团队都是自主经营，这样就会增加跟用户的触点，几乎每个员工都是跟用户能够连接的。我见到海尔员工，感觉他们是充满动力的，坦白讲，这是很多欧美企业所缺乏的。如果问这些企业的员工，工作目的是什么？他们可能不知道怎么回答。就是一份工作。
张瑞敏：企业最头疼的，就是个人目标和企业目标一致，几乎是不可能的。因为所有的员工进来之后，只是一个执行者。我们就把它彻底打破了，首先部门是不存在的，只是一个平台。然后在这个平台上面，去掉了中层管理者，所有人，只要自己愿意创业，那就可以创业。成果可以享受，风险你也自担。去年有一万多家企业来海尔学习。他们觉得挺好的，但是没有办法学，原因是什么？第一，所有决策权给员工。第二，用人权；第三，薪酬权，每个小微都具备这些权力。拼命逼着小微必须创造用户价值，没有用户价值他们也没有薪酬。
一般来说，员工在企业提到一定位置之后，就很难再考核他了，他的目标是什么就变得模糊了。所以说为什么很多企业裁员就先裁中层？因为他们拿钱太多，又觉得没有那么大的贡献。我们对这个问题的解决就是，一定要明确你的贡献是什么，比如说一个研发人员，研发出这个产品不是贡献，这个产品最终在市场实现了多少价值，才是贡献。市场上的所有产品都不准成为孤儿。不能说你的研发很好，制造很好，什么都很好，但是到了市场没有人要，这一个孤儿，请你们自己领回去。所以，现在他们一旦领回“孤儿”，问题来了：这算谁的？研发也有责任，制造也有责任，都有责任，你们组成了一个团队而不是割裂开的。所以，要共同来为这个“孤儿”买单。 所以從去年6月开始到现在，我们的利润率是从来没有过地高。为什么呢？大量的“孤儿”不要了，不赚钱的都不要了，因为你愿意要可以，算你的，不就行了嘛！我的意思就是说，你必须要这么具体才可能真正解决员工动力的问题。
埃里克·谢弗尔：像雷诺和尼桑合并之后，也遇到这个问题。比如如何评估IT部门，因为它毕竟跟市场离得比较远。雷诺和尼桑合并后的做法是，如果汽车销量下降或者有消费者投诉，IT部门的人也要受到相应处罚；如果IT做得比较好，能够提升汽车进入市场的速度，或者提高客户满意度，就可以获得奖金。也就是说，每个部门的收入所得一定要跟市场和用户体验连接起来，这是核心的。所以这一个原则其实也是跟您说的近似，每个部门的业绩都应该跟市场、跟消费者挂钩才行。但总体上欧美企业这方面做得比较差，很少能够意识到这一点。
张瑞敏：海尔所有的部门，必须和总的目标一致，不能够分离。举一个IT部门的例子，我要的不是用户分析的大数据，要的是用户个性化需要的小数据。能不能做到每一个社区用户的个性化需求都有数据，把这些和我们的平台连接起来？别跟我说全国有6亿用户，去分析6亿用户有什么需要，这有多大的意义呢？那是流量分析。我现在要的是场景分析。IT也觉得转型很困难，但现在基本开始慢慢转。
埃里克·谢弗尔：您提到，对产品生命周期的原则并不是完全认同，能不能再详细讲一讲？
张瑞敏：可能是表达方式的问题。你在书里提到，管理要和产品的生命周期同步。在某种意义上，管理就是要服务于产品的生命周期。但是既然我们认为，最终是产品时代的终结，产品本身并不重要了，那管理再跟着产品的生命周期走，产品更新一代，再更新一代，跟着这个走，有多大的价值呢？其实就应该跟着产品的服务走，把产品变成服务，跟着服务迭代的周期而不是产品的生命周期走。
埃里克·谢弗尔：我基本同意你的观点。目前我有很多工业界客户遇到的挑战就是，企业已经不只有一个产品周期，同一个产品就有好几个不同的周期，包括硬件一个周期，软件也是一个周期，涉及到服务还有一个周期。几个周期如何同步进行管理，实现并行？是很不容易的，因为每个周期都有不同的频率。举一个汽车行业的例子，车身金属比如说五年换一次，车内软件每年都要更新，你要说讲到汽车体验，很可能是每周甚至每天都要更换。总之工业级企业在管理第一周期的同时管理第二、第三个周期，就很困难。
张瑞敏：过去产品生命周期给人的感觉就是产品更新换代，以汽车来说，宝马可能是三系，下一代变成四系、五系、七系这么一个概念。但现在不是汽车的三系到七系，而是这个汽车已经变成一个服务了，是一个移动电脑，本身几系不重要，重要的是，它给我提供了什么服务。
人工智能取代不了情感交互
埃里克·谢弗尔：我想请教一下您对人工智能的看法。
张瑞敏：人工智能分成两类，一类是弱人工智能，一类是强人工智能。像Alpha Go就属于弱人工智能。强人工智能就是超越人类智慧的了。现在更多是研究弱人工智能，是产品和人之间，用物联网进行连接的辅助。我觉得应该很好发展，相当于各种传感器。
埃里克·谢弗尔：我觉得强人工智能不见得很遥远，很多企业已经在应用，比如用在服务、研发、质量控制等等。这可能会导致人员的冗余，消灭掉一些工作。根据美国的研究，如果我们现在愿意，就可以用人工智能取代美国46%的就业，这个数字还是很大的，所以我也觉得比较矛盾，人工智能的确是机遇，但对就业是很大的威胁。
张瑞敏：每一次技术革命都可能有一些人下来，但总归会产生一些新岗位。比如电商，一下子把很多实体店都停掉了，但又创造了快递大军，不得了，比实体店的人数多得多。人工智能发展也是这样的。至少目前人工智能没法理解人的情感。像我们的触点网络是很大的，怎么跟这些人在情感上面进行交互？现在人工智能还没有办法解决。
这其实是一个永恒的话题。就像英国的路德主义，破坏了纺织机其实解决不了就业问题，反而自动化纺织机上去之后，会为其他行业新增出很多的就业机会。
埃里克·谢弗尔：人工智能也是有可能有感情的，说不准。现在有一些正在研发的车，可以探测人的身体和情感状况，判断你是处于压抑状态还是放松状态，然后据此调整车内的配置环境来适应你，根据你的心情调整内饰、颜色、环境，让你感觉舒服。某种意义上说，车里的这个人工智能是可以识别你的情感的，也可能将来会出现人工情感。有一些算法可以自己写文章，写诗，写歌，甚至写出畅销书。有一些算法可以根据一个人使用互联网的方式判断心理状态，比如，只要点击25次以上就可以检测出这个人有自杀倾向，这是一个概率，某种意义上，这些情感也在改进。
张瑞敏：但人和人之间还是更需要交互，另外，人的心灵需要得到抚慰。
埃里克·谢弗尔：提到交互，能否再解释一下您提出的“生活X.0”这个概念？
张瑞敏：工业X.0到最后，满足的还是用户生活，所以我们干脆从结果来说，就是让每一个用户都可以实现他个性化的美好生活。为了实现每一个用户个性化的美好生活，倒逼你的工业去满足它。换句话说，工业X.0的目标是为了每一个人的美好生活。生活X.0意味着，每一个用户对美好生活的定义都是不一样的，但有一点是共同的——每一个人的即时价值要能够得到满足。但此刻的即时价值与下一刻的即时价值又不一样。所以，海尔强调要拥有终身用户，为了用户需求的即时变化、持续迭代。
有趣的是，埃森哲高级董事总经理埃里克·谢弗尔的一本新书叫《工业X.0》。和耳熟能详的工业4.0不同，谢弗尔认为用户要的不是产品，而是服务方案。也就是说，物联网时代意味着产品经济的终结，要通过更为定制化的服务为用户创造价值。
生活X.0和工业X.0，是硬币的一体两面。正如《工业X.0》表达的核心意思：再酷炫的技术解决方案，如果不能转化为卓越的用户体验和服务溢价，所谓智能制造就是纸上谈兵。这与海尔正在进行的物联网探索的核心理念不谋而合。
针对X.0的未来时代，张瑞敏与埃里克·谢弗尔有了一次深度对话。
产品“孤儿”时代终结
张瑞敏：你的《工业X.0》中，提到了产品的终结，我觉得是非常好的。而以服务方案替代产品，首先就要有即时需求，随后创造即时价值。难在什么地方？用户的需求是即时的，而不是拿回来分析出来的，这“即时”怎么解决？解决不了即时的问题，产品时代是终结不了的。
埃里克·谢弗尔：未来的难点确实在于如何预测消费者的需求。一些做零售的服装店，已经能够做到，用户走进店面时就自动对他进行扫描，掌握身高、体重这些主要指标，知道他需要什么样的衣服，并预测他可能会买什么样的衣服，这样，销售员可以向用户推荐适合他的衣服。
张瑞敏：人工智能和大数据是物联网的基础。但是在目前阶段，可能手段的成分多一些。举一个例子，一家做定制服装的企业做得不错，在中国做好了，空运到纽约。但它现在最大的问题是，即便它可以通过大数据分析，知道你需要什么样的衣服，但问题是，用户为什么要你来做呢？所以这里面，情感交互更重要。如果没有情感交互，并不会全世界都来找你定制。所以说，人工智能和大数据，至少在目前，手段成分多一些。那情感交互怎么来？来自终端用户的市场数字反馈回路，这个回路怎么建立呢？必须有社群经济互联网络。
埃里克·谢弗尔：实际上有多个反馈回路。用户本身的反馈是一个回路；另外通过产品也有很多回路，不管是洗衣机，还是一辆车、一件衣服，都可以收集很多信息，可以给你很多反馈。来自生态系统的反馈也是一个回路。所以会有多个触点，挑战在于，面对这么多的数据如何利用它，找到哪些是最重要的，更好地整合，这也是我跟客户交流过程当中发现的一个难点。这方面海尔是做得比较好的。
张瑞敏：牛津大学的左哈尔教授提出量子管理学，他说东方文化是系统论，西方文化是原子论，会把很多东西切割到最小的单位。像海尔的小微，会把整个回路从起点到终点连起来，不断优化，不断循环；西方文化往往是切开，一段一段的，很难能够连起来，也很难和终端用户连起来。这是一个很大的不同。
还有一个差异是意识上的。文艺复兴之后西方新教伦理促进资本主义精神，提倡个人主义；中国几千年来是一种家族性的，每个人与家族休戚与共，不仅仅是赚钱，而是生存的方方面面都在里面。所以我们这一种小微，反而更适合在中国生存。
埃里克·谢弗尔：您说的很有道理。西方企业的科层制限制了它们的转型，导致它们跟客户的触点很少，整个员工队伍中，跟客户直接对话的比例非常低。这样的企业就无法适应新形势。海尔模式有多个触点，以至于似乎整个企业都跟客户融为一体，这一个是海尔跟欧洲企业最大的不同之处。我所了解的一些欧洲传统工业企业，为了加速变革，会从亚马逊、谷歌招聘一些擅长做大数据、对新科技比较熟的人空降过来。海尔则是从内部进行创业，似乎不需要这样做？
张瑞敏：过去我们也是聘请别人来，事先谈多少年薪。现在不是这样的。我只是一个创业平台，有这么一个创业机会，你来不来？不是给你多少薪金的问题，而是告诉你创业之后可能产生的结果，变成向社会公开的了。
埃里克·谢弗尔：我这样理解对不对？您所做的变革是打破以前按照部门分割的架构，变成网络状企业，形成很多小微，每个小微团队都是自主经营，这样就会增加跟用户的触点，几乎每个员工都是跟用户能够连接的。我见到海尔员工，感觉他们是充满动力的，坦白讲，这是很多欧美企业所缺乏的。如果问这些企业的员工，工作目的是什么？他们可能不知道怎么回答。就是一份工作。
张瑞敏：企业最头疼的，就是个人目标和企业目标一致，几乎是不可能的。因为所有的员工进来之后，只是一个执行者。我们就把它彻底打破了，首先部门是不存在的，只是一个平台。然后在这个平台上面，去掉了中层管理者，所有人，只要自己愿意创业，那就可以创业。成果可以享受，风险你也自担。去年有一万多家企业来海尔学习。他们觉得挺好的，但是没有办法学，原因是什么？第一，所有决策权给员工。第二，用人权；第三，薪酬权，每个小微都具备这些权力。拼命逼着小微必须创造用户价值，没有用户价值他们也没有薪酬。
一般来说，员工在企业提到一定位置之后，就很难再考核他了，他的目标是什么就变得模糊了。所以说为什么很多企业裁员就先裁中层？因为他们拿钱太多，又觉得没有那么大的贡献。我们对这个问题的解决就是，一定要明确你的贡献是什么，比如说一个研发人员，研发出这个产品不是贡献，这个产品最终在市场实现了多少价值，才是贡献。市场上的所有产品都不准成为孤儿。不能说你的研发很好，制造很好，什么都很好，但是到了市场没有人要，这一个孤儿，请你们自己领回去。所以，现在他们一旦领回“孤儿”，问题来了：这算谁的？研发也有责任，制造也有责任，都有责任，你们组成了一个团队而不是割裂开的。所以，要共同来为这个“孤儿”买单。 所以從去年6月开始到现在，我们的利润率是从来没有过地高。为什么呢？大量的“孤儿”不要了，不赚钱的都不要了，因为你愿意要可以，算你的，不就行了嘛！我的意思就是说，你必须要这么具体才可能真正解决员工动力的问题。
埃里克·谢弗尔：像雷诺和尼桑合并之后，也遇到这个问题。比如如何评估IT部门，因为它毕竟跟市场离得比较远。雷诺和尼桑合并后的做法是，如果汽车销量下降或者有消费者投诉，IT部门的人也要受到相应处罚；如果IT做得比较好，能够提升汽车进入市场的速度，或者提高客户满意度，就可以获得奖金。也就是说，每个部门的收入所得一定要跟市场和用户体验连接起来，这是核心的。所以这一个原则其实也是跟您说的近似，每个部门的业绩都应该跟市场、跟消费者挂钩才行。但总体上欧美企业这方面做得比较差，很少能够意识到这一点。
张瑞敏：海尔所有的部门，必须和总的目标一致，不能够分离。举一个IT部门的例子，我要的不是用户分析的大数据，要的是用户个性化需要的小数据。能不能做到每一个社区用户的个性化需求都有数据，把这些和我们的平台连接起来？别跟我说全国有6亿用户，去分析6亿用户有什么需要，这有多大的意义呢？那是流量分析。我现在要的是场景分析。IT也觉得转型很困难，但现在基本开始慢慢转。
埃里克·谢弗尔：您提到，对产品生命周期的原则并不是完全认同，能不能再详细讲一讲？
张瑞敏：可能是表达方式的问题。你在书里提到，管理要和产品的生命周期同步。在某种意义上，管理就是要服务于产品的生命周期。但是既然我们认为，最终是产品时代的终结，产品本身并不重要了，那管理再跟着产品的生命周期走，产品更新一代，再更新一代，跟着这个走，有多大的价值呢？其实就应该跟着产品的服务走，把产品变成服务，跟着服务迭代的周期而不是产品的生命周期走。
埃里克·谢弗尔：我基本同意你的观点。目前我有很多工业界客户遇到的挑战就是，企业已经不只有一个产品周期，同一个产品就有好几个不同的周期，包括硬件一个周期，软件也是一个周期，涉及到服务还有一个周期。几个周期如何同步进行管理，实现并行？是很不容易的，因为每个周期都有不同的频率。举一个汽车行业的例子，车身金属比如说五年换一次，车内软件每年都要更新，你要说讲到汽车体验，很可能是每周甚至每天都要更换。总之工业级企业在管理第一周期的同时管理第二、第三个周期，就很困难。
张瑞敏：过去产品生命周期给人的感觉就是产品更新换代，以汽车来说，宝马可能是三系，下一代变成四系、五系、七系这么一个概念。但现在不是汽车的三系到七系，而是这个汽车已经变成一个服务了，是一个移动电脑，本身几系不重要，重要的是，它给我提供了什么服务。
人工智能取代不了情感交互
埃里克·谢弗尔：我想请教一下您对人工智能的看法。
张瑞敏：人工智能分成两类，一类是弱人工智能，一类是强人工智能。像Alpha Go就属于弱人工智能。强人工智能就是超越人类智慧的了。现在更多是研究弱人工智能，是产品和人之间，用物联网进行连接的辅助。我觉得应该很好发展，相当于各种传感器。
埃里克·谢弗尔：我觉得强人工智能不见得很遥远，很多企业已经在应用，比如用在服务、研发、质量控制等等。这可能会导致人员的冗余，消灭掉一些工作。根据美国的研究，如果我们现在愿意，就可以用人工智能取代美国46%的就业，这个数字还是很大的，所以我也觉得比较矛盾，人工智能的确是机遇，但对就业是很大的威胁。
张瑞敏：每一次技术革命都可能有一些人下来，但总归会产生一些新岗位。比如电商，一下子把很多实体店都停掉了，但又创造了快递大军，不得了，比实体店的人数多得多。人工智能发展也是这样的。至少目前人工智能没法理解人的情感。像我们的触点网络是很大的，怎么跟这些人在情感上面进行交互？现在人工智能还没有办法解决。
这其实是一个永恒的话题。就像英国的路德主义，破坏了纺织机其实解决不了就业问题，反而自动化纺织机上去之后，会为其他行业新增出很多的就业机会。
埃里克·谢弗尔：人工智能也是有可能有感情的，说不准。现在有一些正在研发的车，可以探测人的身体和情感状况，判断你是处于压抑状态还是放松状态，然后据此调整车内的配置环境来适应你，根据你的心情调整内饰、颜色、环境，让你感觉舒服。某种意义上说，车里的这个人工智能是可以识别你的情感的，也可能将来会出现人工情感。有一些算法可以自己写文章，写诗，写歌，甚至写出畅销书。有一些算法可以根据一个人使用互联网的方式判断心理状态，比如，只要点击25次以上就可以检测出这个人有自杀倾向，这是一个概率，某种意义上，这些情感也在改进。
张瑞敏：但人和人之间还是更需要交互，另外，人的心灵需要得到抚慰。
埃里克·谢弗尔：提到交互，能否再解释一下您提出的“生活X.0”这个概念？
张瑞敏：工业X.0到最后，满足的还是用户生活，所以我们干脆从结果来说，就是让每一个用户都可以实现他个性化的美好生活。为了实现每一个用户个性化的美好生活，倒逼你的工业去满足它。换句话说，工业X.0的目标是为了每一个人的美好生活。生活X.0意味着，每一个用户对美好生活的定义都是不一样的，但有一点是共同的——每一个人的即时价值要能够得到满足。但此刻的即时价值与下一刻的即时价值又不一样。所以，海尔强调要拥有终身用户，为了用户需求的即时变化、持续迭代。