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垂直管理是郑彬比较推崇的又一管理方式，这种方式要求公司内部分级负责。“我作为公司的负责人，从一开始天天都要在现场，到现在我可以连续一个礼拜、两个礼拜出差，并将主要精力放在公司的战略发展这一块。而公司员工现在基本能够做到管理人员在现场不在现场一个样，这应该是印象公司管理水平有了很大提高的重要标志。”郑彬说。
2010年3月29日，以张艺谋为主的“印象铁三角”团队打造的第五个“印象”系列—印象大红袍，在武夷山九曲溪畔正式拉开了帷幕。此后，在媒体和公众的推波助澜之下，“印象大红袍”的名气随同当年的东风，迅速吹遍了全国。那么，当年那个国内实景演出行业的后起之秀，在过了整整两年以后，又有着怎样的现状呢？
数据无疑是最有说服力的。资料显示，与2010年同期相比，2011年印象大红袍有限公司的营业收入增长了近17%，观众人数的增速更是高达31%。这两个简单的数字，又能说明什么问题呢？带着疑问，我们走进了印象大红袍有限公司总经理郑彬的办公室。
四个关键词
郑彬认为，“印象大红袍”能够在2011年有大幅度的业绩增长，是内因和外因共同决定的结果。“从客观上说，2011年天气很好，全年因为天气因素只停演了一场。相比2010年6月19日遭受的特大洪灾，2011年老天爷对我们是格外眷顾。”他说。
而在主观方面，“印象大红袍”进入2011年以后的日趋成熟，使得其知名度和美誉度不断提升，在福建几乎达到了家喻户晓的程度。郑彬举例，从演出现场所做的调查问卷和利用微博等新兴的“自媒体”反馈回来的结果来看，观众的满意度高达94.6%。“这在同行业当中算是一个很大的成就了，很难得。这也反映了印象导演组的票房号召力依旧很强。”
在郑彬看来，如果要从更深的层次挖掘出“印象大红袍”之所以能成功的因素，那么就不可不谈四个“关键词”。
关键词一：政府支持
印象大红袍项目的成功推出，省市各级政府相关部门强有力的支持是最重要的原因。“政府的支持是我们这个项目成功的必然保障，也是项目成功的基石。”郑彬说，当时印象公司成立之初，预计的总投入将近两个亿，要知道在当时形势不明的情况下，能有这种魄力，非常难得。武夷山市委市政府把“印象大红袍”作为当年重大的旅游投资项目，在土地使用、建设、立项以及人才引进等方面进行了多方扶持。“水、电、路等剧场的基础设施以政府投入为主，提供给项目公司免费使用三年。等项目公司有了盈利以后，再逐步向政府回购或租赁。”可以说，政府的支持，为“印象大红袍”的成功上演和持续发展，提供了政策环境和原始资本。
关键词二：印象铁三角
“印象大红袍”的诞生，与印象铁三角密不可分。郑彬说，“印象铁三角”作为项目的导演组暨缔造者，他们的名气为演出提供了强有力的票房保证，所以张艺谋、王潮歌、樊跃及其身后的导演团队对印象大红袍项目而言，功不可没。
关键词三：机制创新
印象大红袍有限公司从诞生的那一刻开始，便确立了以现代企业制度作为管理的准绳。它没有像传统的国有企业一样，让员工“吃大锅饭”。“我们的经营团队是全部面向社会公开招聘的职业经理人，”郑彬说，“所有的运营管理都完全按照市场化的原则进行。上到经营班子下到一线演员，都是按照市场化原则引进人才。”公开、公正、公平的管理机制，使得企业能够在投资、运营、招标、采购等环节上，都能创新，从而使得企业在发展过程中，能够尽快以创新性的解决方法消除分歧，提高工作效率。
关键词四：项目拉动
在郑彬眼里，“印象大红袍”成功以后，其受益者绝不仅仅是印象公司本身，最大的受益者应该是武夷山的旅游和茶两大产业。“我们公司运营两年，营业收入超过1个亿，上缴税收1千多万。从政府的角度看，效益还是不错的。但如果我们从武夷山社会经济发展的大角度去考虑，会发现“印象大红袍”更大的收益应该体现在对整个旅游产业、整个茶产业的巨大带动。”郑彬说。“印象大红袍”对武夷山旅游及茶产业GDP的拉动，至少超过5个百分点。
多元化经营的探索
“我希望将来‘印象大红袍’在人们心目中，是一个多元化、综合性的文化、旅游企业，是当之无愧的武夷山文化旅游的龙头企业。”当问及希望将来人们对印象公司是何种评价时，郑彬如是说。
郑彬认为，将来印象大红袍公司的发展不可能只靠着一场演出，它还要进军茶产业、旅游纪念品等衍生产业，将来甚至还可能拥有整个中华茶博园并将其打造成武夷山市又一个成熟的5A级文化旅游景区。
那么，如何实现上述目标呢？郑彬说，印象大红袍公司一方面要确保演出主业的稳步增长，一方面要强化内部管理，同时还要加强寻找新的项目。“我们要尽量按照市场化的原则寻找新的项目，得到政府更多的支持，然后从新项目中取得相应的投资回报。”
郑彬甚至表示，在未来的几年内，他很希望印象大红袍有限公司能够成功进入资本市场—上市。“我只是有这个想法，虽然我们目前在营业收入及利润目标方面还远没有达到上市公司的要求。”
当然，郑彬对印象大红袍公司的多元化经营设想并不是一帆风顺的，他说自己目前遇到的最大的一个问题，是人才问题。“当企业拥有了品牌和发展资金之后，剩下的最重要的就是人才和团队问题。武夷山毕竟位于闽北山区，企业发展所需的高端人才，很难吸纳进来。”
“我们可能需要创新，在引进人才方面还需要做得更多，步子迈得更大，为能够吸纳到高端人才提供更多的便利和政策。”郑彬说。除了演出主业以外，在进军其他产业的过程当中，需要企业管理、人力资源以及运营的、招商等各个方面的人才，他现在一直在思考如何实现尽快突破。
创新之道
对于公司的管理创新话题，郑彬的思维十分缜密。他说，“印象大红袍”在内部管理上所进行的创新，不胜枚举。
在人力资源和团队建设方面，郑彬说，印象大红袍公司做了很多创新性地尝试。印象都是立足本地吸纳人才，印象公司从上层管理人员、中层管理人员以及一线的演职人员，80%的人都来自当地。“人员本地化的好处之一，就是确保了我们员工队伍的一个稳定性。演艺行业是一个劳动密集型的产业，确实需要员工队伍保持稳定，因为培训新人是比较长的时期，如果员工流动很大的话，会影响演出的质量。”
对于员工的收入，郑彬打破了原来惯有的固定工资的薪酬制度，创新性地提出了一个底薪加演出补贴这么一个管理模式。“我们的演职人员都要通过付出他们的劳动，根据他们劳动的多少、强度来决定他们的补贴。我觉得这种按劳取酬，对提升员工工作积极性起了很大作用。”
在营销问题上，郑彬认为，印象大红袍公司最成功的地方，就在于创造性地提出了集团采购以及特约经销商制度。“这是我们在国内同行业中做得比较好的营销制度，我们通常会发展比较固定的销售代理商，确保他们取得一定的利润，使得他们有更多的热情和动力去推广和维护市场。”郑彬说。通过这种营销策略，印象大红袍公司很好地借助了社会各界营销和宣传的力量。“游客到了武夷山，他从出了机场、火车站、高速公路的出口开始，就不断地看到听到‘印象大红袍’的形象宣传；游客见到的武夷山人，无论是导游还是路边餐馆的老板，甚至加油站的工作人员，都会给他推介‘印象大红袍’。”
“收”与“放”的艺术
谈起自己的管理心得，郑彬觉得管理者要懂得管理上的“收”与“放”。
“我在管理上比较推崇的是标准化管理加个性化发展。一方面，我比较推崇在公司内部制定一系列严格的规范化管理制度，并通过强力推行让其得以实施。”郑彬说。从管理人员到一线演职人员，让他们知道在各自的岗位上应当做什么、不能做什么，这是管理规范化和标准化的一个必然。但是，在员工的业余时间，他又提倡个性化。“对于员工的业余生活，我一直很提倡个性化发展，所以对于员工的业余文化生活，举办的各式各样的活动、兴趣小组，我一直持鼓励的态度。我希望他们个性得到更大程度的发展，张扬、充满活力。”
垂直管理分级负责是郑彬比较推崇的又一管理方式，这种模式要求公司内部分级负责。“我作为公司的负责人，从一开始天天都要在现场，到现在我可以连续一个礼拜、两个礼拜出差，或者将主要精力放在公司的战略发展这一块。而一线的演职人员现在基本能够做到管理人员在与不在现场一个样，这应该是公司管理水平提高的重要标志。”
此外，郑彬还推崇在管理上正人先正己。“我及公司高管的亲属基本从未有过观看演出的特权，一样购票入场。‘印象大红袍’刚开始公演的时候，一些剧场工作人员认为自己的亲属可以随意带入剧场，因此连续辞退了3名剧场工作人员，从此再也没有人把自己的亲属朋友私自带入剧场了。”
郑彬说，作为一名公司领导，个人兴趣及爱好、价值观都会对企业文化、员工的精神面貌影响比较大。“比如我本人是一个微博控，在我的号召与影响下员工里面也产生了几十个义务的微博推广宣传员。公司高管与一线员工通过微博互相交流、员工可以将好的建议甚至是平时不方便说或不敢说的话通过微博传递给领导，对每天微博上出现的关于印象大红袍的评论、意见，总有许多演员会去主动回应及感谢。”同时，郑彬觉得自己有义务把良好的精神风貌带给员工。
“我很憧憬我们印象在公众心目中，是一支管理有效、高效的、纪律严明的队伍，而在工作之余它又是一支充满了青春活力的、个性张扬的团队。因管理或经济效益的需要而让每个人变得机械，不是我的本意。”郑彬说。
在采访郑彬总经理之后，我们发现，“印象大红袍”奉献给观众的山水实景盛宴，充满着浪漫、传奇、宏伟和变幻，但这种浪漫色调的背后，是印象大红袍有限公司在不断开拓进取的现代企业精神。印象大红袍有限公司也正是凭借着这种精神，逐渐成为武夷山文化产业中的一朵奇葩。
2010年3月29日，以张艺谋为主的“印象铁三角”团队打造的第五个“印象”系列—印象大红袍，在武夷山九曲溪畔正式拉开了帷幕。此后，在媒体和公众的推波助澜之下，“印象大红袍”的名气随同当年的东风，迅速吹遍了全国。那么，当年那个国内实景演出行业的后起之秀，在过了整整两年以后，又有着怎样的现状呢？
数据无疑是最有说服力的。资料显示，与2010年同期相比，2011年印象大红袍有限公司的营业收入增长了近17%，观众人数的增速更是高达31%。这两个简单的数字，又能说明什么问题呢？带着疑问，我们走进了印象大红袍有限公司总经理郑彬的办公室。
四个关键词
郑彬认为，“印象大红袍”能够在2011年有大幅度的业绩增长，是内因和外因共同决定的结果。“从客观上说，2011年天气很好，全年因为天气因素只停演了一场。相比2010年6月19日遭受的特大洪灾，2011年老天爷对我们是格外眷顾。”他说。
而在主观方面，“印象大红袍”进入2011年以后的日趋成熟，使得其知名度和美誉度不断提升，在福建几乎达到了家喻户晓的程度。郑彬举例，从演出现场所做的调查问卷和利用微博等新兴的“自媒体”反馈回来的结果来看，观众的满意度高达94.6%。“这在同行业当中算是一个很大的成就了，很难得。这也反映了印象导演组的票房号召力依旧很强。”
在郑彬看来，如果要从更深的层次挖掘出“印象大红袍”之所以能成功的因素，那么就不可不谈四个“关键词”。
关键词一：政府支持
印象大红袍项目的成功推出，省市各级政府相关部门强有力的支持是最重要的原因。“政府的支持是我们这个项目成功的必然保障，也是项目成功的基石。”郑彬说，当时印象公司成立之初，预计的总投入将近两个亿，要知道在当时形势不明的情况下，能有这种魄力，非常难得。武夷山市委市政府把“印象大红袍”作为当年重大的旅游投资项目，在土地使用、建设、立项以及人才引进等方面进行了多方扶持。“水、电、路等剧场的基础设施以政府投入为主，提供给项目公司免费使用三年。等项目公司有了盈利以后，再逐步向政府回购或租赁。”可以说，政府的支持，为“印象大红袍”的成功上演和持续发展，提供了政策环境和原始资本。
关键词二：印象铁三角
“印象大红袍”的诞生，与印象铁三角密不可分。郑彬说，“印象铁三角”作为项目的导演组暨缔造者，他们的名气为演出提供了强有力的票房保证，所以张艺谋、王潮歌、樊跃及其身后的导演团队对印象大红袍项目而言，功不可没。
关键词三：机制创新
印象大红袍有限公司从诞生的那一刻开始，便确立了以现代企业制度作为管理的准绳。它没有像传统的国有企业一样，让员工“吃大锅饭”。“我们的经营团队是全部面向社会公开招聘的职业经理人，”郑彬说，“所有的运营管理都完全按照市场化的原则进行。上到经营班子下到一线演员，都是按照市场化原则引进人才。”公开、公正、公平的管理机制，使得企业能够在投资、运营、招标、采购等环节上，都能创新，从而使得企业在发展过程中，能够尽快以创新性的解决方法消除分歧，提高工作效率。
关键词四：项目拉动
在郑彬眼里，“印象大红袍”成功以后，其受益者绝不仅仅是印象公司本身，最大的受益者应该是武夷山的旅游和茶两大产业。“我们公司运营两年，营业收入超过1个亿，上缴税收1千多万。从政府的角度看，效益还是不错的。但如果我们从武夷山社会经济发展的大角度去考虑，会发现“印象大红袍”更大的收益应该体现在对整个旅游产业、整个茶产业的巨大带动。”郑彬说。“印象大红袍”对武夷山旅游及茶产业GDP的拉动，至少超过5个百分点。
多元化经营的探索
“我希望将来‘印象大红袍’在人们心目中，是一个多元化、综合性的文化、旅游企业，是当之无愧的武夷山文化旅游的龙头企业。”当问及希望将来人们对印象公司是何种评价时，郑彬如是说。
郑彬认为，将来印象大红袍公司的发展不可能只靠着一场演出，它还要进军茶产业、旅游纪念品等衍生产业，将来甚至还可能拥有整个中华茶博园并将其打造成武夷山市又一个成熟的5A级文化旅游景区。
那么，如何实现上述目标呢？郑彬说，印象大红袍公司一方面要确保演出主业的稳步增长，一方面要强化内部管理，同时还要加强寻找新的项目。“我们要尽量按照市场化的原则寻找新的项目，得到政府更多的支持，然后从新项目中取得相应的投资回报。”
郑彬甚至表示，在未来的几年内，他很希望印象大红袍有限公司能够成功进入资本市场—上市。“我只是有这个想法，虽然我们目前在营业收入及利润目标方面还远没有达到上市公司的要求。”
当然，郑彬对印象大红袍公司的多元化经营设想并不是一帆风顺的，他说自己目前遇到的最大的一个问题，是人才问题。“当企业拥有了品牌和发展资金之后，剩下的最重要的就是人才和团队问题。武夷山毕竟位于闽北山区，企业发展所需的高端人才，很难吸纳进来。”
“我们可能需要创新，在引进人才方面还需要做得更多，步子迈得更大，为能够吸纳到高端人才提供更多的便利和政策。”郑彬说。除了演出主业以外，在进军其他产业的过程当中，需要企业管理、人力资源以及运营的、招商等各个方面的人才，他现在一直在思考如何实现尽快突破。
创新之道
对于公司的管理创新话题，郑彬的思维十分缜密。他说，“印象大红袍”在内部管理上所进行的创新，不胜枚举。
在人力资源和团队建设方面，郑彬说，印象大红袍公司做了很多创新性地尝试。印象都是立足本地吸纳人才，印象公司从上层管理人员、中层管理人员以及一线的演职人员，80%的人都来自当地。“人员本地化的好处之一，就是确保了我们员工队伍的一个稳定性。演艺行业是一个劳动密集型的产业，确实需要员工队伍保持稳定，因为培训新人是比较长的时期，如果员工流动很大的话，会影响演出的质量。”
对于员工的收入，郑彬打破了原来惯有的固定工资的薪酬制度，创新性地提出了一个底薪加演出补贴这么一个管理模式。“我们的演职人员都要通过付出他们的劳动，根据他们劳动的多少、强度来决定他们的补贴。我觉得这种按劳取酬，对提升员工工作积极性起了很大作用。”
在营销问题上，郑彬认为，印象大红袍公司最成功的地方，就在于创造性地提出了集团采购以及特约经销商制度。“这是我们在国内同行业中做得比较好的营销制度，我们通常会发展比较固定的销售代理商，确保他们取得一定的利润，使得他们有更多的热情和动力去推广和维护市场。”郑彬说。通过这种营销策略，印象大红袍公司很好地借助了社会各界营销和宣传的力量。“游客到了武夷山，他从出了机场、火车站、高速公路的出口开始，就不断地看到听到‘印象大红袍’的形象宣传；游客见到的武夷山人，无论是导游还是路边餐馆的老板，甚至加油站的工作人员，都会给他推介‘印象大红袍’。”
“收”与“放”的艺术
谈起自己的管理心得，郑彬觉得管理者要懂得管理上的“收”与“放”。
“我在管理上比较推崇的是标准化管理加个性化发展。一方面，我比较推崇在公司内部制定一系列严格的规范化管理制度，并通过强力推行让其得以实施。”郑彬说。从管理人员到一线演职人员，让他们知道在各自的岗位上应当做什么、不能做什么，这是管理规范化和标准化的一个必然。但是，在员工的业余时间，他又提倡个性化。“对于员工的业余生活，我一直很提倡个性化发展，所以对于员工的业余文化生活，举办的各式各样的活动、兴趣小组，我一直持鼓励的态度。我希望他们个性得到更大程度的发展，张扬、充满活力。”
垂直管理分级负责是郑彬比较推崇的又一管理方式，这种模式要求公司内部分级负责。“我作为公司的负责人，从一开始天天都要在现场，到现在我可以连续一个礼拜、两个礼拜出差，或者将主要精力放在公司的战略发展这一块。而一线的演职人员现在基本能够做到管理人员在与不在现场一个样，这应该是公司管理水平提高的重要标志。”
此外，郑彬还推崇在管理上正人先正己。“我及公司高管的亲属基本从未有过观看演出的特权，一样购票入场。‘印象大红袍’刚开始公演的时候，一些剧场工作人员认为自己的亲属可以随意带入剧场，因此连续辞退了3名剧场工作人员，从此再也没有人把自己的亲属朋友私自带入剧场了。”
郑彬说，作为一名公司领导，个人兴趣及爱好、价值观都会对企业文化、员工的精神面貌影响比较大。“比如我本人是一个微博控，在我的号召与影响下员工里面也产生了几十个义务的微博推广宣传员。公司高管与一线员工通过微博互相交流、员工可以将好的建议甚至是平时不方便说或不敢说的话通过微博传递给领导，对每天微博上出现的关于印象大红袍的评论、意见，总有许多演员会去主动回应及感谢。”同时，郑彬觉得自己有义务把良好的精神风貌带给员工。
“我很憧憬我们印象在公众心目中，是一支管理有效、高效的、纪律严明的队伍，而在工作之余它又是一支充满了青春活力的、个性张扬的团队。因管理或经济效益的需要而让每个人变得机械，不是我的本意。”郑彬说。
在采访郑彬总经理之后，我们发现，“印象大红袍”奉献给观众的山水实景盛宴，充满着浪漫、传奇、宏伟和变幻，但这种浪漫色调的背后，是印象大红袍有限公司在不断开拓进取的现代企业精神。印象大红袍有限公司也正是凭借着这种精神，逐渐成为武夷山文化产业中的一朵奇葩。