企业做战略极其重要，动态管理战略更加重要。战略因企业不同而有所差异，但有一点一以贯之，那就是一个企业的战略要明确：企业要干什么？要成为什么？企业的价值观是什么，也就是企业要以什么样的理念来制定战略。制定并执行战略的目的是塑造能够使企业成为“百年老店”核心竞争力。
　　医药企业做战略，至少要做20年，甚至要做30年的战略，这不为过。通过研究全球制药行业的发展历程可以看到，医药企业大概可以分为几类：一类是已经过百岁的企业，他们从成立到发展，经历了多样的商业环境和社会的变化，仍然能够基业长青一个非常重要的原因是这些跨国公司无一例外地都是企业战略坚定的执行者，非常坚定地每年拿出10%-20%的销售收入投入研发。第二类公司，比如说赛诺菲，这家公司大概40年左右的历史，靠并购扩张，发展非常快。还有就是專注生物技术的公司，他们也非常成功。另外，日本的医药公司非常值得关注和学习，日本的制药公司在上世纪80年代推出的创新药物在全世界鲜有影响力，再经过20多年不断的研发投入，使日本的制药公司在全球制药50强中的数量越来越多。所以说从全球的竞争发展来讲，从美国、日本、印度的经验来讲，肯定是从事研发创新药物的公司价值最大，机会最大。
　　中国的制药企业是什么情况？20年前，包括绿叶在内，那时候一批民营科技医药企业诞生，赶上了一个好时代，很多产品卖得很好，不是因为产业创新，我们在医药行业做了20年的这批企业家，应该是有体会的。但之后的20年，如果中国的医药行业还靠机会主义在市场上竞争的话，肯定是没有前途的。
　　中国的医药企业在未来会出现非常明显的分化，如果坚定不移地拿出销售额的8%-10%投入在中国甚至在国外的研发，凭中国人的聪明才智，凭中国人的勤奋，我们能创造很多很好的新药，但现实是，我们有多少企业真正愿意拿出这么多销售额投入研发？很少。而另外一个现实是，医药行业的创新周期很长，必须能够坚持10-20年不断投入，运气好的时候能有一两个在全球销售的产品。
　　产品的创新战略之外，还有一项战略要非常重要，那就是营销转型战略。大家都清楚底价代理模式占整个医药销售额中相当大的份额，所以说营销的转型战略是摆在中国医药企业面前更加严峻的战略课题。
　　那绿叶是怎么做的呢？绿叶在1994年成立以后，定了一个非常清楚的战略：到2050年成为全球领先的、受人尊敬的一个专业公司。战略定位以后，我们目标非常明确地将产品线集中在四个领域：心血管、糖尿病、肿瘤、神经科，并非常专注地去做。我们做了很重要的创新研发，从1999年研发中心成立，13年的时间，绿叶坚定不移地每年拿出8%-10%销售收入投入到研发中去；另外，围绕这四个治疗领域，若是自己产品开发周期比较慢，绿叶就收购。绿叶先后收购了四川泸州的宝光药业等。到今天为止，绿叶集团已经有4个新药，这也是绿叶非常有希望在全球注册、全球销售，使绿叶进入全球卖场，实现绿叶愿景的潜力产品。