做生意的至高境界是没有对手。或许你能先于所有人发现一个新市场，或是依靠知识产权、行政权力等获得独家地位，要么就是以近乎利润自虐的方式打得对手不敢涉足，再就是靠着控制客户，完全屏蔽对手。
　　在这些路径中，最后一条对草根出身的经销商来说具有更大的现实价值。那么如何控制住客户，让他们完全忠于自己?
　　我们看到，某些经销商之所以能垄断现代超市某个晶类的供货权，甚至几排货架和柜台的运作权，是因为采购的最重要职责——以品类为单元的销量／利润／通道费任务，被经销商以包干的方式解决了，采购乐得清闲。
　　而酒水经销商做得更彻底。他们直接一次性买断重要酒店终端的进场权，还不用像超市品类供应商那样，在交完费用之后，得接着琢磨上什么产品组合、定什么价格带、做什么促销。酒店终端则提前得到酒水销售的现金利润，旱涝保收。
　　由此可以看出，在销售渠道中，对下游客户最强有力的控制就是对它利润和现金流的控制。只要你能把这两个关键指标保持在一定水准，那么下游客户就会如同吸食鸦片一样迷恋上你，因为他们很清楚，离开了你，他们可能再也找不到这么有油水的“东家”了。
　　很多厂商常常想通过畅销的货源来控制下游客户，但他们忘记了，销售产品只是实现利润的手段和工具，你在畅销货上难为他，他必然走“歪门邪道”。经销商可不会舍本逐末，为厂家做嫁衣裳。
　　某手机超级分销商当年曾数次试图封闭下游渠道，尤其是零售终端及其直接供应商。它采用了种种专控方法，最后依然归于失败，就是因为它手头的产品资源有限，只有几款洋品牌手机——尽管很畅销，但还是无法满足下游客户的利润要求。要知道，渠道越靠近零售端，单晶的销量就越小，就越需要丰富的产品及其组合来吸引客户。做不到这一点，单凭强势的谈判地位，逼迫下游客户签下一纸合约，发誓不做其他家的货，大多要落个阳奉阴违的结局。
　　还有人想通过晶牌来控制客户，这就更理想主义了。就是自己的分公司经理，都可能在本职工作之外兼上一份与公司有厉害冲突的生意，你怎能指望用一个虚无缥缈的品牌来控制外人呢?宝洁公司搞经销商专营，也不敢禁止客户做其他类别的产品。品牌强大如斯尚且如此，你在下游渠道的门头上刷了你的LOGO，又有什么用呢?
　　因此，一个真正想取得渠道垄断地位的经销商，必须从利润和现金流的角度为客户着想，而不只是上游厂家的任务传声筒和压力传导器。在买方市场，你必须站在客户一边才有前途，而你也必须明白，客户永远不会对你忠诚——他们只对利润和现金流顶礼膜拜。