企业并购是市场经济的产物,我国的并购从80年代开始,到现在经历了政府管制到市场经济的历程,随着经济的发展,并购事件层出不穷,如何提高并购后新公司的成功率,是本文研究的重点。我国并购20几年的实践经验表明,并购之后必须进行并购整合,且必须从多个层面多个角度进行,物质层面和精神层面兼顾,特别是精神层面的难度更大。　　 本文以香港中华煤气在国内的并购活动为研究对象,分析其并购的模式,以及在并购之后的战略整合、业务整合、组织整合、人员整合和文化整合,并从财务角度和非财务角度评价了企业的并购绩效,总结其并购成功的经验,作为指导类似企业并购活动有益的参考。　　 研究的主要结论为:并购之后,法人治理结构整合非常关键,主要是董事会整合；企业战略是一切并购活动的出发点。所有整合的活动都应该以企业战略和企业目标为依据；垄断行业的并购的目的以扩大规模和形成市场势力为主；并购之后的业务整合活动,宜采取联合项目组的方式进行；人力资源的整合应该以能对公司存在和发展有重大影响的部分管理人员和专业技术人员进行；企业文化整合贯穿于整合的全过程；并购整合过程中,高层管理人员的理念很重要,所以并购整合活动应该从高级管理人员开始；并购是一个过程,要将近期的目标与远期的目标相结合。