银行面临的竞争形势愈加激烈、业务监管日趋严厉,成本管控也更加严格、客户要求不断提高,在看到众多国外大型跨国银行遍布世界的环球共享服务中心展现的良好成效后,国内有探索精神的银行也启动了“前台受理、后台集中处理”的集约化生产运营转型,取得了较好的规模效应,为银行一线网点赋能减负、提高客户业务办理体验、提高银行竞争力,注入了强大动能。在国内银行业普遍通过集中作业促进“运营转型升级提能”的这十余年里,集中作业模式的种类也花样纷呈,比如行内正式员工作业、非核心流程外包作业、引进RPA流程自动化机器人和ICR智能字符识别等新技术作业、将业务脱敏后放在云端实现社会化众包作业等多种形式,集中作业的成本分析、成本管控等事项,也逐渐提上日程。2020年,人民银行发布了《中华人民共和国金融行业标准——银行业务集中运营规范》（JR/T 0173—2020）,文件对集中作业的成本计量进行了规范,但不同机构、不同发展阶段所承接的业务范围差别大、作业模式不一样,计量的精准度、颗粒度如何把握?如何实现最适合自身的成本计量和管控,尚需进一步研究。本文以实际案例分析为研究方法,在运用作业成本法分析不同作业模式成本的基础上,探讨了不同作业模式的成本大小,及其适用业务种类、优缺点,再结合实际案例分析如何进一步加强成本核算,如何实施内部服务计价。通过理论和实践相结合的研究,为“十四五”期间银行集中作业如何更好发展提供指导,并给尚未启动集中作业的中小银行带来借鉴和参考,助其找到适合自身体量的集中作业之路。本文首先分析国内外部分先进银行集中作业发展概况,所采取成本计量、管控方式。其次,以C银行处理中心为例,介绍其机构发展情况和内部四种作业模式（外包公司集中作业、中心内部集中作业、“云生产”、数字化劳动力机器智能处理）。然后,再选取具有代表性的若干种集中作业种类,结合真实的生产数据,对当前四种作业模式进行成本分析和对比。之后,研究分析如何对集中作业实施更优的成本管理,促进内部服务计价更高效、准确,提高处理中心降本增效的动力。最后,提出研究结论,简言之,即“能外包处理的,就不让行内人员处理;能机器处理的,就不让人工处理;能在云端处理的,就不集中在一点处理”,并通过更清晰、准确的集中作业成本计量,提高生产运营资源耗用可视化,以反哺作业效率的提升,并在集团内部通过建立供需关系,以更准确的转移计价,创造一个更加良性的内部生产运营资源交易市场。