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[摘 要]基于知识观和组织学习理论，通过对珠三角地区110家酒店企业的问卷调查，运用SPSSl2.0以及LISREL8.72等统计软件，本文就以下问题展开分析：其一，探讨外部学习能力与酒店竞争优势之间的关系；其二，将知识资源视为影响外部学习能力与酒店绩效之间关系的中介变量，考察外部学习能力、知识资源以及绩效三者之间的关系。研究结果发现：外部学习能力与组织知识之间存在着显著的正相关关系：知识资源在外部学习能力与酒店绩效之间扮演着完全中介作用。因此，酒店企业应该注重通过建立学习型战略联盟、外部顾客内部化、标杆学习等方式来获取外部知识资源，进而提升其核心竞争力。
[关键词]外部学习能力；知识资源；竞争优势；酒店业
1 引言
由于全球化经营与竞争，酒店企业必须超越组织界限以获取最前沿知识。在这种背景下，外部学习能力在酒店竞争优势研究中的地位越来越重要。通过外部学习，酒店可以加强与相关支持企业以及政府部门的联系，从而可以扩大酒店社会资本，提升酒店绩效。通过外部学习，企业可以改变原有资源的使用，并运用通过学习而提高的能力来开发出更加有竞争力的产品，从而使企业原有的竞争战略发生改变。佐罗和温特指出，通过组织不断地学习，组织能力所依赖的知识基础在不断进化发展，知识的演化发展推动了组织动态能力和运作能力的提升。他们认为，动态能力是一种通过学习获得的、稳定的集体行为方式。通过外部学习活动，组织可以积极搜索关于外部环境变化的信息，同时通过组织内部分类和整合将搜集到的外部信息转化为企业知识，进而将其融入到产品创新和组织变革中去，为组织动态能力的建立提供必须的知识基础。伴随着组织外部学习活动的进化发展以及这种螺旋上升的组织动态能力演化，组织的运作能力也在不断提升和发展。
2 文献综述
组织外部学习是通过观察、扫描、标杆管理、模仿其他成功企业的产品和流程等方式来获得新知识。梵·贝尔指出，客户和供应商往往是企业创新观点的重要源泉。他认为，在客户、供应商以及企业之间拥有良好知识转化机制的生产网络有助于企业创新。
2．1 开展“标杆学习”，促进酒店绩效的改善与超越
面对日趋激烈的业内竞争，酒店仅仅依靠内部学习是远远不够的，还需环顾四周，认清竞争对手，努力寻找并积极实施有效措施，迅速缩小差距，提高组织绩效，以至最后超越对手。科恩和莱温塞尔指出，组织自身的经验并不是企业学习的唯一机会，组织可以向行业内的其他企业学习。
“标杆学习”是一种有效的学习方法，尤其适用于操作性较强的行业，如酒店业。“标杆学习”的基本思想就是寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。“标杆学习”通过实现定点改善与超越进而对酒店核心能力的形成做出贡献。标杆学习的项目可以是其他酒店的流程、设备、产品或服务。标杆学习有助于酒店在与同行业领先企业比较时，发现自身的优劣势，有助于酒店在发挥优势的同时，改进工作，弱化劣势，实现企业绩效的提升。
2．2 创建学习型战略联盟，培育酒店核心竞争力
在国外酒店集团成长的过程中，战略联盟的创建为其成功扩张奠定了坚实的基础。1998年，美国的精选国际酒店集团(Choice Hotels'International)与欧洲酒店公司结成战略联盟合作伙伴，1999年与旗帜国际有限公司结成战略联盟。天天集团(DaysInn)以及最佳西方国际(Best Western International)都是通过战略联盟实现集团的扩张和发展。我国许多单体酒店产权归属较为复杂，产权交易相对困难，酒店的集团化成长较为缓慢，战略联盟则成为当前时期我国酒店业获取竞争优势的理想选择。通过战略联盟，可以加速能力的形成，通过知识的获得与开发降低暴露在环境不确定下的危险。我国酒店企业可以借助创建战略联盟的方式学习国外酒店先进的管理模式和经营策略，获取互补性资源，提升自身的竞争能力。通过战略联盟获得的技能和知识进入酒店后可以带来以下效果：其一，可以被酒店用来增加资源存量或改善已有资源质量，形成酒店的“新生能力”；其二，这些外部知识和技能通过与酒店内部原有资源和能力的结合，延伸了酒店原有资源的能力选择范围。由此可见，建立学习型战略联盟有助于酒店对现有资源的运用以及对新资源的获取，同时也可以加强企业与相关支撑行业之间的关系，提高企业绩效。
2．3 建立与领先顾客的联系，实现外部顾客内部化
在竞争日益激烈的买方市场环境下，控制权和选择权逐渐从生产者向顾客手中转移。尤其是对于酒店企业，顾客角色正在发生巨大变化，开始扮演酒店新产品、新服务的共同开发者、企业的合作者与竞争者以及价值的共同创造者等多重角色。通过建立与领先顾客的联系，酒店可以在动态变化的环境中，及时捕捉顾客需求变化，调整自己的研发战略，开发出满足顾客需求的产品或服务，以在日益激烈的市场竞争中赢得优势。研究表明，从客户那里获取知识能够降低企业在产品设计、内外部后勤以及生产销售等方面的成本。酒店业应该充分、全面识别顾客信息，建立动态资料库，充分把握顾客需求，实现外部顾客内部化，将顾客锁入到与酒店之间稳定的学习型关系中，拥有顾客的终生价值。
2．4 创建动态学习机制，强化与供应商之间的联系
日本的汽车企业，尤其是丰田与供应商之间建立了多维的知识共享路径，在传递知识、提高生产效率方面占据着优势地位，并由此产生组织间独特的学习方式。丰田供应商网络知识共享的高效率可以部分归因于建立在支持网络协调、交流、学习规则之上的强烈的网络“同一感”。旅游企业可以通过供应商协会(创造共有的社会团体，灌输网络规范，共享知识)、经营管理咨询小组(有助于知识在网络内部获取、储存和消散)、志愿学习团队(供应商之间知识共享的子网络，可以在供应商之间建立强联系)以及企业问人事互派(在网络层面开展工作轮换)等方式来强化企业与供应商之间的联系。向供应商学习有助于企业了解更加多元化的知识。旅游企业与供应商之间的“动态学习机制”有助于知识的转移和创造，有助于旅游企业的产品创新和服务创新，有助于企业采购成本的降低和经营效率的提升。
3 理论基础与研究设计
3．1 理论基础
根据上述分析和酒店访谈，我们将组织外部学习能力划分为4个维度，分别是被动学习、供应商学习、客户学习以及竞争对手学习。
①被动学习与企业绩效
所谓被动学习即旅游企业通过期刊、研讨会、大学以及科研机构等渠道获取相应知识。在这种学习的过程中，企业所能获取的知识大部分是其他企业同样可以通过相似渠道获取的显性知识，通过被动学习获取的知识有助于旅游企业了解行业发展 动态，较好地把握外部环境，提升企业的竞争实力。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H1a：被动学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H1b：被动学习与企业绩效之间存在着正相关关系
②供应商学习与企业绩效
供应商学习即企业向来自上游生产单元的供应商群体学习。酒店企业与供应商之间建立多维知识共享路径，由此产生组织间独特的学习方式，有助于形成企业与供应商之间的网络“同一感”。国外酒店集团与供应商之间大都建立了密切的合作关系，共同开发、研制、追踪行业领先产品，供应商在酒店集团的运作过程中扮演着行业引擎的作用。我国酒店企业应与供应商之间建立动态学习机制，这既有助于降低酒店的采购成本，同时也有助于酒店产品和服务的根本性创新。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H2a：供应商学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H2b：供应商学习与企业绩效之间存在着正相关关系
③客户学习与企业绩效
客户学习即酒店向来自下游单元的客户学习。竞争环境的不断变化要求酒店把具有战略重要性的顾客纳入到酒店知识基础开发和知识转移的协调过程中来，把酒店与顾客之间传统的销售关系转化为更具有战略意义的伙伴关系。随着产品的多元化以及竞争的激烈使得酒店越来越依赖与客户之间的伙伴关系。知识链管理认为企业跨越组织边界的组织学习和知识流动正成为组织成长过程的一个重要特征。尤其是酒店与客户之间的互动学习，可以促进酒店的产品和服务创新，提升企业的核心竞争力。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H3a：客户学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H3b：客户学习与企业绩效之间存在着正相关关系
④竞争对手学习与企业绩效
行业操作经验可以提高内部效率以及酒店关于顾客偏好的了解。同时需要了解行业内竞争对手的经验。面对日趋激烈的产业竞争，旅游企业必须要环顾四周，认清竞争对手，研究并理解他人比自己做得更好的原因，努力寻找并积极实施有效措施，迅速缩小差距，提高组织绩效，以至最后超越对手。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H4a：竞争对手学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H4b：竞争对手学习与企业绩效之间存在着正相关关系
⑤组织知识与企业绩效
组织知识指的是由整个组织全部或部分拥有的知识和信息，或组织分享的部分信息以及通常以标准操作程序的形式存在的内容、惯例或规则。企业核心能力是组织内部一系列互补的技能体系和知识体系的组合，它以知识的形式存在于企业各方面的能力中，这些知识并不是在企业间共享的，而是企业专有知识。旅游企业通过不断学习和积累的那些能够给客户带来显著价值且竞争对手难以模仿的知识和技能构成了该企业的核心能力。不同的知识结构塑造出了企业的异质特性，形成了不同的竞争优势。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H5：组织知识资源与企业绩效之间存在着正相关关系
3．2 研究模型
在文献研究与个案访谈的基础上，我们提出了图1所示的概念模型。该模型既探讨被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习对绩效的直接影响，又探讨在知识资源作为中介变量的情况下，组织外部学习能力对绩效的间接影响。
3．3 变量的定义与衡量
在本项研究中，我们共设计了24个计量项目，所有计量项目均采用李克特7点计量尺度。概念模型中6个隐变量的操作定义和计量尺度来源如表1。
3．4 研究样本
在本项研究中，笔者在广东省的广州、东莞、深圳、佛山、汕头、阳江等地的酒店展开了一次较为广泛、深入的调研，调研的对象是酒店高层管理人员(副总或以上)。共回收问卷160份。笔者对回收的问卷依照以下几个原则进行了筛选：其一，问卷填写者的职位需是副总或以上；其二，每个企业只能有一份问卷。其三，不能有过多缺失数据。根据上述原则，通过筛选，最后得到110份有效问卷。
4 数据分析与研究结果
4．1 数据的会聚有效性和判别有效性分析
笔者运用SPSSl2.0软件，计算各个计量指标的平均值和标准差。学术界普遍采用内部一致性系数(cronbach a值)，检验数据可靠性。在本项研究中，各个计量尺度的内部一致性系数均在0.80与0.92之间，表明各个计量尺度都比较可靠。
安德森和戈宾指出，在检验结构方程模型之前，应首先评估计量模型。笔者把数据转化为正态分布之后，运用LISREL8.72软件中的极大似然估计程序，对模型中的6个概念进行确认性因子分析。分析结果表明，所有指标在各自计量的概念上的因子负载都高度显著(T值在6.48到14.3l之间，P值都小于0.05)，表明数据有较高的会聚有效性。各个隐变量解释的方差均大于该变量与其他隐变量的共同方差，表明数据具有一定的判别有效性。计量模型与数据的拟合程度指标NFI、NNFI、CFI、IFI、GFl分别为0.93、0.93、0.94、0.95、0.96，RMSEA为0.059，表明计量模型与数据拟合程度很好。
4．2 概念结构方程分析
笔者运用LISREL8.72软件中的极大似然估计程序，对概念模型进行检验，NFI、NNFI、CFI、IFI、GFI、RFI等指标值分别为0.95、0.96、0.97、0.97、0.89、0.93，RMR为0.045，RMSEA为0.069，表明概念模型与数据的拟合程度较高。各个变量之间的关系。
5 结论与讨论
本项研究基于企业知识观和组织学习理论的战略观点，并以110家酒店为调查对象探讨被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习与知识资源以及组织绩效之间的关系，研究结果发现：(1)组织外部学习能力由被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习等4个既有区别又相互联系的成分组成；(2)被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习对组织知识资源有显著的正向影响(γ1，1=0.31；γ1，2=0.14；γ1，3=0.19；γ1，4=0.26)；(3)被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习对组织绩效没有显著的直接影响（γ2，1=0.00；γ2，2=-0.04；γ2，3=-0.06；γ2，4=-0.05)，然而，其通过 影响组织知识资源间接影响企业绩效，这说明知识资源在外部学习能力与企业绩效之间扮演着完全中介的角色；(4)组织知识资源对组织绩效有着显著的正向影响(β2，1=0.61)。本项研究的管理实践意义主要体现在以下两个方面：
5．1 创建动态学习体系，延伸组织“知识链”
酒店业应创建动态学习体系的目的在于打破传统的与客户、供应商、竞争者之间的交易关系模式，以外部知识的获取和应用为基础，使酒店真正实现通过外部学习渠道创造市场价值的目的。酒店跨越组织边界的组织学习和知识流动正成长为组织成长过程的一个重要特征；酒店通过创建与外部组织的动态的“知识链”体系来谋求自身的可持续发展。酒店业尤其应该注重外部学习机制的建立和外部知识的获取，通过与客户、供应商、竞争对手良好的互动学习，形成完善的知识获取网络，实现企业产品和服务的创新。酒店业应不断搜集外部客户和内部客户的反馈，了解产品和服务的主要瓶颈，并制订改进计划。此外，酒店业应建立完善的业务流程体系，充分把握内外部客户的需要，提升服务工作效率，建立市场领先优势。能否有效地满足外部客户需求，关键在于酒店在产品研发阶段直至产品推向市场的过程中能否有效地追踪、把握顾客的需求。在产品研发阶段企业可以有选择地追踪顾客信息反馈，让顾客参与产品和服务设计。成功的酒店集团(如希尔顿的OnQ无缝隙营销系统)往往会不失时机地将其行动与市场反馈紧密联结起来，从而赢得顾客的忠诚感。
5．2 建立“市场驱动”的企业文化，提升酒店外部学习能力
著名的服务管理学者泽思曼尔认为，“服务文化”就是“鼓励优质服务的存在，给予内部和外部顾客以优质服务，并把这种文化当作员工的工作理念和行为标准。酒店业成功的关键在于卓越的市场营销能力、挖掘和满足客户需求的能力，因此，酒店业应建立“市场驱动”的企业文化。由于酒店业具有生产和消费的分隔性等特点，一方面，企业应注重招聘那些具有市场意识、顾客服务意识的一线业务人员，辅之以系统化的课程及在职培训来提升员工的能力；另一方面，应在酒店内部推广鼓励人际互动的企业文化氛围。“市场驱动”的企业文化有助于酒店主动把握外部市场的信息，针对顾客需求的改变，尝试新的产品与服务。此外，通过建立“市场驱动”的企业文化，酒店可以培育员工的工作热情和创新能力，形成以顾客满意为中心的企业氛围。建立“市场驱动”的企业文化，有助于酒店与消费者以及其他组织之间不断地进行知识交流，及时了解用户的需求与其他外界信息。
[关键词]外部学习能力；知识资源；竞争优势；酒店业
1 引言
由于全球化经营与竞争，酒店企业必须超越组织界限以获取最前沿知识。在这种背景下，外部学习能力在酒店竞争优势研究中的地位越来越重要。通过外部学习，酒店可以加强与相关支持企业以及政府部门的联系，从而可以扩大酒店社会资本，提升酒店绩效。通过外部学习，企业可以改变原有资源的使用，并运用通过学习而提高的能力来开发出更加有竞争力的产品，从而使企业原有的竞争战略发生改变。佐罗和温特指出，通过组织不断地学习，组织能力所依赖的知识基础在不断进化发展，知识的演化发展推动了组织动态能力和运作能力的提升。他们认为，动态能力是一种通过学习获得的、稳定的集体行为方式。通过外部学习活动，组织可以积极搜索关于外部环境变化的信息，同时通过组织内部分类和整合将搜集到的外部信息转化为企业知识，进而将其融入到产品创新和组织变革中去，为组织动态能力的建立提供必须的知识基础。伴随着组织外部学习活动的进化发展以及这种螺旋上升的组织动态能力演化，组织的运作能力也在不断提升和发展。
2 文献综述
组织外部学习是通过观察、扫描、标杆管理、模仿其他成功企业的产品和流程等方式来获得新知识。梵·贝尔指出，客户和供应商往往是企业创新观点的重要源泉。他认为，在客户、供应商以及企业之间拥有良好知识转化机制的生产网络有助于企业创新。
2．1 开展“标杆学习”，促进酒店绩效的改善与超越
面对日趋激烈的业内竞争，酒店仅仅依靠内部学习是远远不够的，还需环顾四周，认清竞争对手，努力寻找并积极实施有效措施，迅速缩小差距，提高组织绩效，以至最后超越对手。科恩和莱温塞尔指出，组织自身的经验并不是企业学习的唯一机会，组织可以向行业内的其他企业学习。
“标杆学习”是一种有效的学习方法，尤其适用于操作性较强的行业，如酒店业。“标杆学习”的基本思想就是寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。“标杆学习”通过实现定点改善与超越进而对酒店核心能力的形成做出贡献。标杆学习的项目可以是其他酒店的流程、设备、产品或服务。标杆学习有助于酒店在与同行业领先企业比较时，发现自身的优劣势，有助于酒店在发挥优势的同时，改进工作，弱化劣势，实现企业绩效的提升。
2．2 创建学习型战略联盟，培育酒店核心竞争力
在国外酒店集团成长的过程中，战略联盟的创建为其成功扩张奠定了坚实的基础。1998年，美国的精选国际酒店集团(Choice Hotels'International)与欧洲酒店公司结成战略联盟合作伙伴，1999年与旗帜国际有限公司结成战略联盟。天天集团(DaysInn)以及最佳西方国际(Best Western International)都是通过战略联盟实现集团的扩张和发展。我国许多单体酒店产权归属较为复杂，产权交易相对困难，酒店的集团化成长较为缓慢，战略联盟则成为当前时期我国酒店业获取竞争优势的理想选择。通过战略联盟，可以加速能力的形成，通过知识的获得与开发降低暴露在环境不确定下的危险。我国酒店企业可以借助创建战略联盟的方式学习国外酒店先进的管理模式和经营策略，获取互补性资源，提升自身的竞争能力。通过战略联盟获得的技能和知识进入酒店后可以带来以下效果：其一，可以被酒店用来增加资源存量或改善已有资源质量，形成酒店的“新生能力”；其二，这些外部知识和技能通过与酒店内部原有资源和能力的结合，延伸了酒店原有资源的能力选择范围。由此可见，建立学习型战略联盟有助于酒店对现有资源的运用以及对新资源的获取，同时也可以加强企业与相关支撑行业之间的关系，提高企业绩效。
2．3 建立与领先顾客的联系，实现外部顾客内部化
在竞争日益激烈的买方市场环境下，控制权和选择权逐渐从生产者向顾客手中转移。尤其是对于酒店企业，顾客角色正在发生巨大变化，开始扮演酒店新产品、新服务的共同开发者、企业的合作者与竞争者以及价值的共同创造者等多重角色。通过建立与领先顾客的联系，酒店可以在动态变化的环境中，及时捕捉顾客需求变化，调整自己的研发战略，开发出满足顾客需求的产品或服务，以在日益激烈的市场竞争中赢得优势。研究表明，从客户那里获取知识能够降低企业在产品设计、内外部后勤以及生产销售等方面的成本。酒店业应该充分、全面识别顾客信息，建立动态资料库，充分把握顾客需求，实现外部顾客内部化，将顾客锁入到与酒店之间稳定的学习型关系中，拥有顾客的终生价值。
2．4 创建动态学习机制，强化与供应商之间的联系
日本的汽车企业，尤其是丰田与供应商之间建立了多维的知识共享路径，在传递知识、提高生产效率方面占据着优势地位，并由此产生组织间独特的学习方式。丰田供应商网络知识共享的高效率可以部分归因于建立在支持网络协调、交流、学习规则之上的强烈的网络“同一感”。旅游企业可以通过供应商协会(创造共有的社会团体，灌输网络规范，共享知识)、经营管理咨询小组(有助于知识在网络内部获取、储存和消散)、志愿学习团队(供应商之间知识共享的子网络，可以在供应商之间建立强联系)以及企业问人事互派(在网络层面开展工作轮换)等方式来强化企业与供应商之间的联系。向供应商学习有助于企业了解更加多元化的知识。旅游企业与供应商之间的“动态学习机制”有助于知识的转移和创造，有助于旅游企业的产品创新和服务创新，有助于企业采购成本的降低和经营效率的提升。
3 理论基础与研究设计
3．1 理论基础
根据上述分析和酒店访谈，我们将组织外部学习能力划分为4个维度，分别是被动学习、供应商学习、客户学习以及竞争对手学习。
①被动学习与企业绩效
所谓被动学习即旅游企业通过期刊、研讨会、大学以及科研机构等渠道获取相应知识。在这种学习的过程中，企业所能获取的知识大部分是其他企业同样可以通过相似渠道获取的显性知识，通过被动学习获取的知识有助于旅游企业了解行业发展 动态，较好地把握外部环境，提升企业的竞争实力。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H1a：被动学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H1b：被动学习与企业绩效之间存在着正相关关系
②供应商学习与企业绩效
供应商学习即企业向来自上游生产单元的供应商群体学习。酒店企业与供应商之间建立多维知识共享路径，由此产生组织间独特的学习方式，有助于形成企业与供应商之间的网络“同一感”。国外酒店集团与供应商之间大都建立了密切的合作关系，共同开发、研制、追踪行业领先产品，供应商在酒店集团的运作过程中扮演着行业引擎的作用。我国酒店企业应与供应商之间建立动态学习机制，这既有助于降低酒店的采购成本，同时也有助于酒店产品和服务的根本性创新。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H2a：供应商学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H2b：供应商学习与企业绩效之间存在着正相关关系
③客户学习与企业绩效
客户学习即酒店向来自下游单元的客户学习。竞争环境的不断变化要求酒店把具有战略重要性的顾客纳入到酒店知识基础开发和知识转移的协调过程中来，把酒店与顾客之间传统的销售关系转化为更具有战略意义的伙伴关系。随着产品的多元化以及竞争的激烈使得酒店越来越依赖与客户之间的伙伴关系。知识链管理认为企业跨越组织边界的组织学习和知识流动正成为组织成长过程的一个重要特征。尤其是酒店与客户之间的互动学习，可以促进酒店的产品和服务创新，提升企业的核心竞争力。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H3a：客户学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H3b：客户学习与企业绩效之间存在着正相关关系
④竞争对手学习与企业绩效
行业操作经验可以提高内部效率以及酒店关于顾客偏好的了解。同时需要了解行业内竞争对手的经验。面对日趋激烈的产业竞争，旅游企业必须要环顾四周，认清竞争对手，研究并理解他人比自己做得更好的原因，努力寻找并积极实施有效措施，迅速缩小差距，提高组织绩效，以至最后超越对手。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H4a：竞争对手学习与组织知识资源之间存在着正相关关系
H4b：竞争对手学习与企业绩效之间存在着正相关关系
⑤组织知识与企业绩效
组织知识指的是由整个组织全部或部分拥有的知识和信息，或组织分享的部分信息以及通常以标准操作程序的形式存在的内容、惯例或规则。企业核心能力是组织内部一系列互补的技能体系和知识体系的组合，它以知识的形式存在于企业各方面的能力中，这些知识并不是在企业间共享的，而是企业专有知识。旅游企业通过不断学习和积累的那些能够给客户带来显著价值且竞争对手难以模仿的知识和技能构成了该企业的核心能力。不同的知识结构塑造出了企业的异质特性，形成了不同的竞争优势。根据上述分析，笔者提出以下假设：
H5：组织知识资源与企业绩效之间存在着正相关关系
3．2 研究模型
在文献研究与个案访谈的基础上，我们提出了图1所示的概念模型。该模型既探讨被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习对绩效的直接影响，又探讨在知识资源作为中介变量的情况下，组织外部学习能力对绩效的间接影响。
3．3 变量的定义与衡量
在本项研究中，我们共设计了24个计量项目，所有计量项目均采用李克特7点计量尺度。概念模型中6个隐变量的操作定义和计量尺度来源如表1。
3．4 研究样本
在本项研究中，笔者在广东省的广州、东莞、深圳、佛山、汕头、阳江等地的酒店展开了一次较为广泛、深入的调研，调研的对象是酒店高层管理人员(副总或以上)。共回收问卷160份。笔者对回收的问卷依照以下几个原则进行了筛选：其一，问卷填写者的职位需是副总或以上；其二，每个企业只能有一份问卷。其三，不能有过多缺失数据。根据上述原则，通过筛选，最后得到110份有效问卷。
4 数据分析与研究结果
4．1 数据的会聚有效性和判别有效性分析
笔者运用SPSSl2.0软件，计算各个计量指标的平均值和标准差。学术界普遍采用内部一致性系数(cronbach a值)，检验数据可靠性。在本项研究中，各个计量尺度的内部一致性系数均在0.80与0.92之间，表明各个计量尺度都比较可靠。
安德森和戈宾指出，在检验结构方程模型之前，应首先评估计量模型。笔者把数据转化为正态分布之后，运用LISREL8.72软件中的极大似然估计程序，对模型中的6个概念进行确认性因子分析。分析结果表明，所有指标在各自计量的概念上的因子负载都高度显著(T值在6.48到14.3l之间，P值都小于0.05)，表明数据有较高的会聚有效性。各个隐变量解释的方差均大于该变量与其他隐变量的共同方差，表明数据具有一定的判别有效性。计量模型与数据的拟合程度指标NFI、NNFI、CFI、IFI、GFl分别为0.93、0.93、0.94、0.95、0.96，RMSEA为0.059，表明计量模型与数据拟合程度很好。
4．2 概念结构方程分析
笔者运用LISREL8.72软件中的极大似然估计程序，对概念模型进行检验，NFI、NNFI、CFI、IFI、GFI、RFI等指标值分别为0.95、0.96、0.97、0.97、0.89、0.93，RMR为0.045，RMSEA为0.069，表明概念模型与数据的拟合程度较高。各个变量之间的关系。
5 结论与讨论
本项研究基于企业知识观和组织学习理论的战略观点，并以110家酒店为调查对象探讨被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习与知识资源以及组织绩效之间的关系，研究结果发现：(1)组织外部学习能力由被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习等4个既有区别又相互联系的成分组成；(2)被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习对组织知识资源有显著的正向影响(γ1，1=0.31；γ1，2=0.14；γ1，3=0.19；γ1，4=0.26)；(3)被动学习、供应商学习、客户学习、竞争对手学习对组织绩效没有显著的直接影响（γ2，1=0.00；γ2，2=-0.04；γ2，3=-0.06；γ2，4=-0.05)，然而，其通过 影响组织知识资源间接影响企业绩效，这说明知识资源在外部学习能力与企业绩效之间扮演着完全中介的角色；(4)组织知识资源对组织绩效有着显著的正向影响(β2，1=0.61)。本项研究的管理实践意义主要体现在以下两个方面：
5．1 创建动态学习体系，延伸组织“知识链”
酒店业应创建动态学习体系的目的在于打破传统的与客户、供应商、竞争者之间的交易关系模式，以外部知识的获取和应用为基础，使酒店真正实现通过外部学习渠道创造市场价值的目的。酒店跨越组织边界的组织学习和知识流动正成长为组织成长过程的一个重要特征；酒店通过创建与外部组织的动态的“知识链”体系来谋求自身的可持续发展。酒店业尤其应该注重外部学习机制的建立和外部知识的获取，通过与客户、供应商、竞争对手良好的互动学习，形成完善的知识获取网络，实现企业产品和服务的创新。酒店业应不断搜集外部客户和内部客户的反馈，了解产品和服务的主要瓶颈，并制订改进计划。此外，酒店业应建立完善的业务流程体系，充分把握内外部客户的需要，提升服务工作效率，建立市场领先优势。能否有效地满足外部客户需求，关键在于酒店在产品研发阶段直至产品推向市场的过程中能否有效地追踪、把握顾客的需求。在产品研发阶段企业可以有选择地追踪顾客信息反馈，让顾客参与产品和服务设计。成功的酒店集团(如希尔顿的OnQ无缝隙营销系统)往往会不失时机地将其行动与市场反馈紧密联结起来，从而赢得顾客的忠诚感。
5．2 建立“市场驱动”的企业文化，提升酒店外部学习能力
著名的服务管理学者泽思曼尔认为，“服务文化”就是“鼓励优质服务的存在，给予内部和外部顾客以优质服务，并把这种文化当作员工的工作理念和行为标准。酒店业成功的关键在于卓越的市场营销能力、挖掘和满足客户需求的能力，因此，酒店业应建立“市场驱动”的企业文化。由于酒店业具有生产和消费的分隔性等特点，一方面，企业应注重招聘那些具有市场意识、顾客服务意识的一线业务人员，辅之以系统化的课程及在职培训来提升员工的能力；另一方面，应在酒店内部推广鼓励人际互动的企业文化氛围。“市场驱动”的企业文化有助于酒店主动把握外部市场的信息，针对顾客需求的改变，尝试新的产品与服务。此外，通过建立“市场驱动”的企业文化，酒店可以培育员工的工作热情和创新能力，形成以顾客满意为中心的企业氛围。建立“市场驱动”的企业文化，有助于酒店与消费者以及其他组织之间不断地进行知识交流，及时了解用户的需求与其他外界信息。